企業(yè)高管健康管理方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

摘 要 現(xiàn)階段，我國企業(yè)高管薪酬影響企業(yè)績效存在的相關(guān)問題，關(guān)鍵在于缺乏有效的績效評(píng)估機(jī)制，企業(yè)不合理的高管薪酬構(gòu)成、形式單一，而且企業(yè)高管薪酬缺乏有效的外部約束和內(nèi)部監(jiān)督等，都會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響。本研究主要分析與探討國有企業(yè)高管薪酬對(duì)其企業(yè)經(jīng)營績效的影響。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 企業(yè)績效 高管薪酬 影響

我國企業(yè)高管薪酬影響企業(yè)績效存在的相關(guān)問題，重點(diǎn)是缺乏有效的績效評(píng)估機(jī)制，企業(yè)不合理的高管薪酬構(gòu)成、形式單一，而且企業(yè)高管薪酬缺乏有效的外部約束和內(nèi)部監(jiān)督等，都會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響。本研究主要分析與探討國有企業(yè)高管薪酬對(duì)其企業(yè)經(jīng)營績效的影響。

一、國有企業(yè)高管薪酬影響企業(yè)績效的問題

（一）企業(yè)合理績效評(píng)估機(jī)制的缺乏

現(xiàn)階段，利潤指標(biāo)是國內(nèi)國有企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一，選擇該利潤指標(biāo)通常會(huì)造成國有企業(yè)決策主體制定決策不符合企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營發(fā)展，而且從外界角度分析，決策主體僅僅重視資本市場表象。國有企業(yè)對(duì)單項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行選擇，極易造成粉飾財(cái)政利潤指標(biāo)問題的出現(xiàn)。國內(nèi)很多國有企業(yè)均為行政任命高管層，企業(yè)績效考核環(huán)節(jié)不注重績效，對(duì)德勤過分關(guān)注，高管年度薪酬分配體制制定環(huán)節(jié)，國內(nèi)國有企業(yè)并未創(chuàng)建有效企業(yè)績效和高管薪酬的聯(lián)系，且未創(chuàng)建一套比較有效和完整的績效評(píng)估體系。

（二）企業(yè)高管薪酬不合理的構(gòu)成、形式單一

所謂高管薪酬，其實(shí)就是高管人員從企業(yè)所有主體處得到的應(yīng)有勞動(dòng)補(bǔ)償，由基本年薪、績效年薪、任期激勵(lì)收入共同組成。工資環(huán)節(jié)為固定薪酬，和高管經(jīng)營業(yè)績沒有直接相關(guān)性，績效年薪以基本年薪為基數(shù)，根據(jù)年度考核評(píng)價(jià)結(jié)果并結(jié)合績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)確定。年度考核評(píng)價(jià)系數(shù)最高不超過2，績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)主要根據(jù)企業(yè)功能性質(zhì)、所在行業(yè)、市場競爭程度以及企業(yè)總資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤總額等因素確定，最高不超過1.5。市管企業(yè)負(fù)責(zé)人年度綜合考核評(píng)價(jià)為不勝任的，不得領(lǐng)取績效年薪。國內(nèi)國有企業(yè)不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，具體表現(xiàn)為：不完善的養(yǎng)老退休保障制度、有效長期激勵(lì)機(jī)制的缺乏。國內(nèi)國有企業(yè)高管薪酬大多為長期激勵(lì)，很多企業(yè)形式都是工資加獎(jiǎng)金，而股權(quán)激勵(lì)與年度薪酬則具有較低的比例，單一的高管薪酬結(jié)構(gòu)不利于高管風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)行為，也不利于提升國企核心競爭力。

（三）企業(yè)高管薪酬缺乏有效的外部約束和內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)也不存在代表出資人創(chuàng)建權(quán)力機(jī)構(gòu)，無法有效管理與監(jiān)督國企高管，該情況導(dǎo)致國企高管薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)的缺失，所以，造成國企高管收入多樣化非常嚴(yán)重，而且行業(yè)、區(qū)域差異性也比較明顯。相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2014年，我國國企高管薪酬最低、最高水平差距在2412萬元，2015年差距在818萬元。

二、健全國有企業(yè)高管薪酬體系與提升國企績效的策略

（一）制定科學(xué)、有效的業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)

國有企業(yè)中，財(cái)務(wù)績效定量評(píng)估與管理績效定性評(píng)估共同組成國企績效評(píng)估。完善有效的業(yè)績?cè)u(píng)估體系主要包括短期和長期指標(biāo)結(jié)合、非量化和量化指標(biāo)結(jié)合、非財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合?，F(xiàn)階段，多企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行衡量的指標(biāo)逐漸由以往單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向全面綜合績效指標(biāo)轉(zhuǎn)變。

（二）創(chuàng)建多元化國企薪酬結(jié)構(gòu)

若國有企業(yè)高管支付方式與薪酬水平具有合理性、有效性，那么就有助于其工作積極性的提升，這樣也有助于提升公司業(yè)績水平。國內(nèi)國有企業(yè)有必要對(duì)比國內(nèi)外薪酬體制，吸收發(fā)達(dá)國家的精華，并對(duì)需求理論與效用原理加以綜合考慮，提出長期激勵(lì)、短期激勵(lì)以及非貨幣性激勵(lì)有效結(jié)合的新型薪酬體制。多元化的薪酬結(jié)構(gòu)有助于實(shí)現(xiàn)高管和企業(yè)目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。股權(quán)激勵(lì)是比較有效的一種激勵(lì)方法，現(xiàn)階段，國內(nèi)市場化程度缺乏完善性，若不能夠合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，那么一方面不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，另一方面還會(huì)影響到企業(yè)發(fā)展。所以，股權(quán)激勵(lì)方案必須做到慎重、嚴(yán)謹(jǐn)制定。

（三）創(chuàng)建外部約束和內(nèi)部監(jiān)管有效結(jié)合的企業(yè)績效制度

企業(yè)董事會(huì)成員共同組成國有企業(yè)薪酬監(jiān)督委員會(huì)，且一些國企董事會(huì)成員也包括高級(jí)管理人員。所以，薪酬監(jiān)督委員會(huì)無法將其約束作用充分發(fā)揮出來。因此，第一應(yīng)該對(duì)獨(dú)立薪酬委員會(huì)進(jìn)行設(shè)置，第二不斷健全企業(yè)高管薪酬激勵(lì)制度，考核國企高管日常工作。除此之外，國有企業(yè)還應(yīng)該對(duì)執(zhí)行董事規(guī)避體制進(jìn)行設(shè)定，明確規(guī)定高管禁止進(jìn)入企業(yè)的薪酬監(jiān)督委員會(huì)，保證第三方人T能夠參與其中。國企高管薪酬在強(qiáng)化法律責(zé)任束縛的同時(shí)，還必須強(qiáng)化道德束縛。企業(yè)健康發(fā)展和高管層決策、企業(yè)員工辛勞密切相關(guān)。國有企業(yè)高管有責(zé)任承擔(dān)相關(guān)工作，同時(shí)社會(huì)也應(yīng)該鼓勵(lì)主動(dòng)減薪的企業(yè)高管。

三、結(jié)語

我國企業(yè)高管薪酬影響企業(yè)績效存在的相關(guān)問題，關(guān)鍵在于缺乏有效的績效評(píng)估機(jī)制，企業(yè)不合理的高管薪酬構(gòu)成、形式單一，而且企業(yè)高管薪酬缺乏有效的外部約束和內(nèi)部監(jiān)督等，都會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響。所有，國有企業(yè)有必要制定合理科學(xué)的薪酬機(jī)制對(duì)投資主體利益進(jìn)行有效保護(hù)，同時(shí)還應(yīng)該通過行政手段科學(xué)管理高管薪酬，從而保證國有企業(yè)的平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展。

第2篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

一、股權(quán)激勵(lì)與公司績效分析

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步，股權(quán)激勵(lì)在我國上市公司的應(yīng)用越來越廣泛，股權(quán)激勵(lì)得到如此重視，源于其深厚的理論基礎(chǔ)。從委托理論的角度來分析，身為委托人的股東希望公司業(yè)績良好從而能夠獲得較多的剩余收益，而身為人的高管人員卻有可能因?yàn)橄胍非笞约旱睦娑慌ぷ鳎踔镣ㄟ^操縱日常經(jīng)營活動(dòng)的事項(xiàng)來獲取私有收益。股東不可能時(shí)時(shí)刻刻對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督，因此管理層與股東之間因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱會(huì)造成問題，由此產(chǎn)生的成本不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。解決問題的方式有兩種：一種是有效的外部市場環(huán)境約束，一種是企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改善。由于我國資本市場發(fā)展尚不完善，外部市場規(guī)制方面的約束較弱，因此，企業(yè)內(nèi)部治理的完善更加有利于解決委托問題。

因此，股權(quán)激勵(lì)以授予經(jīng)營者一定股份的形式，使高管人員的利益緊密結(jié)合公司利益。即便是出于自利的目的，管理層也會(huì)為了公司整體績效的改善而努力工作，在股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的合理的情況下，管理層通過對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績的努力獲得剩佘收益，這樣一來，即便是考慮信息不對(duì)稱因素，股權(quán)激勵(lì)也有助于緩和股東與管理層的矛盾，使管理層與企業(yè)在共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也共同享受收益。從人力資本理論的角度來說，股權(quán)激勵(lì)使管理層人員擁有企業(yè)的剩余價(jià)值索取權(quán)，高管人員也同時(shí)扮演了企業(yè)股東的角色，因此，在日常管理經(jīng)營中，就會(huì)減少一些損害公司價(jià)值的行為，例如一些短期收益強(qiáng)卻不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的投資項(xiàng)目等。

二、大股東控制權(quán)與股權(quán)激勵(lì)效果分析

大股東的收益包括與企業(yè)共享的收益和大股東私人收益兩方面。共享的收益是指大股東為企業(yè)整體業(yè)績的提升努力，重視企業(yè)剩余價(jià)值的索取，在這種情況下，大股東通過其控制權(quán)對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，避免損害公司整體價(jià)值的行為出現(xiàn)，對(duì)高管人員的行為也會(huì)進(jìn)行較嚴(yán)格的管制，在這種情況下，企業(yè)的整體業(yè)績會(huì)得到改善，所有與企業(yè)利益有關(guān)的人，都會(huì)分享到企業(yè)價(jià)值提升的好處，因此這種收益是“共享”的。私有收益是指比起剩余收益，大股東更加重視通過關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)侵占等方式獲取私人利益，這種情況下，企業(yè)可能因?yàn)榇蠊蓶|的自利被“掏空”，大股東無心監(jiān)管公司曰常經(jīng)營活動(dòng)，此時(shí)管理層的自利行為可能也不會(huì)得到監(jiān)督約束，長此以往，企業(yè)整體價(jià)值會(huì)下降，除了大股東外，其他利益相關(guān)者也不會(huì)得到好處，因此稱之為“私有”收益。

大股東控制權(quán)作用到股權(quán)激勵(lì)會(huì)有兩方面影響。一方面，大股東憑借其控制力，通過對(duì)管理層的監(jiān)督，促進(jìn)管理層對(duì)其職責(zé)的履行，當(dāng)管理層因自利行為要侵害公司利益時(shí)，大股東可以抑制其對(duì)公司績效的侵害，此時(shí)大股東的作用表現(xiàn)為“監(jiān)督”。另一方面，當(dāng)大股東憑借其控制力通過關(guān)聯(lián)交易等手段對(duì)公司資金進(jìn)行占用，侵占上市公司財(cái)產(chǎn)，甚至對(duì)上市公司進(jìn)行掏空時(shí)，管理層的努力會(huì)被大股東掠奪，管理層會(huì)缺少努力的動(dòng)機(jī)，股權(quán)激勵(lì)效果自然不好，這種情況下，大股東對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果的影響就主要表現(xiàn)為“沖突”。

三、優(yōu)化方法與策略

1.保持適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)集中

通過分析我們可以看出，我國民營企業(yè)的大股東監(jiān)督效果較好，可見，適當(dāng)?shù)拇蠊蓶|控制是有利于企業(yè)的發(fā)展的。對(duì)于民營企業(yè)的大股東控制權(quán)削減，不能盲目進(jìn)行。對(duì)于國有企業(yè)的大股東監(jiān)督作用，還要繼續(xù)加強(qiáng)。目前我國投資者保護(hù)機(jī)制尚不健全，相關(guān)法律也有待完善，過分分散的股權(quán)可能會(huì)使企業(yè)缺少實(shí)際控制人，導(dǎo)致經(jīng)理人控制企業(yè)，其自利行為必然不利于企業(yè)的良好發(fā)展。因此，保持適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)集中，通過大股東的監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的監(jiān)督，保護(hù)中小投資者的利益是十分必要的。在大股東持股比適當(dāng)?shù)那闆r下，大股東可以憑借其控制力，充分發(fā)揮監(jiān)督作用，對(duì)管理層進(jìn)行有效制約。為激勵(lì)大股東的監(jiān)督意愿，可以建立大股東聲譽(yù)機(jī)制，對(duì)于有良好聲譽(yù)的大股東，還可以給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠政策，調(diào)動(dòng)大股東參與經(jīng)營管理、監(jiān)督管理層的積極性。充分發(fā)揮大股東的正面監(jiān)督作用，使公司業(yè)績達(dá)到最大化。

2.完善國有上市公司治理結(jié)構(gòu)

雖然，我國上市公司大股東對(duì)股權(quán)激勵(lì)的監(jiān)督效應(yīng)較明顯，但是實(shí)證結(jié)果說明國有企業(yè)的大股東監(jiān)督效果比民營要弱。原因可能在于，一方面，國有企業(yè)所有者缺位，國有大股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理無法真正全面深入的參與，導(dǎo)致管理層自利行為無法受控，另一方面，國有企業(yè)可能承擔(dān)保障民生、就業(yè)等責(zé)任而有較高的預(yù)算軟約束，盈利目的性沒有非國有企業(yè)強(qiáng)，國有大股東的監(jiān)督就較弱。因此，需要對(duì)國有控股上市公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。首先，政府是國有上市公司的大股東，國有上市公司的高管并不一定是通過經(jīng)理人的市場競爭篩選出來的，這就導(dǎo)致國有企業(yè)高管在能力等方面可能有所欠缺。另外，由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，很多高管對(duì)于企業(yè)的盈利目標(biāo)并無很高追求，反而更注重政治職位升遷，在這種情況下，股權(quán)激勵(lì)很難使其將自身的利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。

第3篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

“天價(jià)薪酬”拉大收入差距

人力資源和社會(huì)保障部近日的2011年《中國薪酬發(fā)展報(bào)告》顯示，我國部分行業(yè)工資過高導(dǎo)致收入差距擴(kuò)大，尤其是部分企業(yè)高管收入增長偏快、水平過高?！笆晃濉逼陂g，國企高管人員年薪水平繼續(xù)保持較快的增長速度，上市公司高管年薪平均值由2005年的29.1萬元增加到2010年的66.8萬元，平均每年遞增18.1%。部分行業(yè)企業(yè)高管年薪已達(dá)上千萬元。2007年時(shí)平安公司總經(jīng)理年薪即為6616萬元，是當(dāng)年全國企業(yè)在崗職工平均工資的2751倍，相當(dāng)于農(nóng)民工平均工資的4553倍。但根據(jù)全國總工會(huì)2010年的一項(xiàng)調(diào)查，有兩成企業(yè)職工5年間從未漲過工資。一邊是高管拿著天價(jià)薪酬，一邊是普通職工一兩千元的工資5年不漲，這種鮮明的收入分配反差告訴我們，對(duì)中國企業(yè)高管薪酬制度進(jìn)行徹底改革已是刻不容緩了。

不對(duì)企業(yè)高管薪酬制度進(jìn)行徹底改革，企業(yè)高管就會(huì)與公務(wù)員展開永無休止的漲薪競賽，普通勞動(dòng)者只能眼睜睜地看著自己的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于前者，不僅會(huì)進(jìn)一步拉大貧富差距，更有可能激化各種社會(huì)矛盾。

中國企業(yè)高管在為自己的天價(jià)薪酬辯護(hù)時(shí)，往往拿發(fā)達(dá)國家?guī)准翼敿夤镜母吖苄匠曜霰容^，而且只比較薪酬貨幣絕對(duì)值，卻對(duì)發(fā)達(dá)國家的整體經(jīng)濟(jì)水平避而不談。因此，目前國企高管在面對(duì)公眾質(zhì)疑時(shí)的“漲薪說”，不僅單一片面，更帶有極大的誤導(dǎo)性。

攀比外企高薪酬不可取

由于各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，我們與發(fā)達(dá)國家高管比薪酬絕不能參照貨幣的絕對(duì)值，因?yàn)槟承﹪腋F人吃救濟(jì)的收入水平也比我們的“中產(chǎn)”收入還高。例如，美國一個(gè)四口之家年收入在24343美元或以下為貧困人口，相當(dāng)于年收入人民幣15萬元就要被政府“扶貧”。而在我國，由于國家統(tǒng)計(jì)局不統(tǒng)計(jì)收入的中位數(shù)，我們姑且用美國2008年的工資模型，即平均工資高出中位數(shù)31%，得出中國家庭收入的中位數(shù)為27727元，也就是說，中國的“中產(chǎn)階級(jí)”家庭年收入最低應(yīng)該為11091元，與美國的15萬元人民幣的標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)?？茖W(xué)的薪酬對(duì)比應(yīng)是比較相對(duì)薪酬，即高管薪酬與人均國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比值、與法定最低工資的比值、與全國從業(yè)人員平均工資的比值。對(duì)比這三個(gè)參數(shù)就是考慮到各國的國情，即生產(chǎn)力發(fā)展水平和富裕程度。

根據(jù)聯(lián)合國的數(shù)據(jù)，中國GDP雖位居世界第二，但平均到13億人口頭上后，就排到第102位了。中國高管薪酬如按每年遞增18.1%計(jì)算，2011年高管平均薪酬為79萬元，而同年人均GDP為3.5萬元，中國高管平均薪酬是人均GDP的22.6倍。

筆者曾根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)推算出，2011年全國7.642億從業(yè)人員的平均年工資（收入）為20415元，中國高管平均薪酬是全國從業(yè)人員平均工資的38倍多。與同年全國法定最低工資標(biāo)準(zhǔn)最高的深圳市相比，中國高管平均薪酬是深圳最低工資的62倍多（2011年深圳市一類地區(qū)為每月1050元，2012年2月調(diào)整為1500元）。與同年全國法定最低工資標(biāo)準(zhǔn)最低的海南省相比，中國高管平均薪酬是最低工資的79倍多（2011年海南省一類地區(qū)為每月830元，2012年9月調(diào)整為1050元）。

以上是中國企業(yè)高管薪酬在國內(nèi)的現(xiàn)狀，而外國同行又處于什么水平呢？

根據(jù)美國勞工部2012年5月的工資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（下面各國工資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)均來自各國統(tǒng)計(jì)局或勞工部），2011年，美國全國各行業(yè)從業(yè)人員平均年工資為45230美元。企業(yè)33類經(jīng)理人的平均年薪為107410美元，只有13類經(jīng)理人年薪超過10萬美元。薪酬最高的首席執(zhí)行官（CEO）平均年薪為176550美元，市場經(jīng)理平均年薪為126190美元，計(jì)算機(jī)和信息系統(tǒng)經(jīng)理平均年薪為125660美元，總經(jīng)理（運(yùn)營官）平均年薪114490美元，銷售經(jīng)理平均年薪為116860美元，財(cái)務(wù)總監(jiān)平均年薪為120450美元，人力資源經(jīng)理平均年薪為108600美元。美國企業(yè)高管平均薪酬是全國從業(yè)人員平均工資的2.4倍。2011年美國人均GDP為48442美元，高管平均薪酬是人均GDP的2.2倍。美國聯(lián)邦法定最低小時(shí)工資為7.25美元，約合年工資15080美元，高管平均薪酬是最低工資的7.1倍。

2012年7月，英國全國平均工資為每周471英鎊，私營企業(yè)為468英鎊，政府公共部門為485英鎊。企業(yè)高管和政府高級(jí)公務(wù)員的平均工資為每周776英鎊，企業(yè)高管工資是普通百姓的1.6倍。2011年英國人均GDP為25231英鎊，高管年薪約合40463英鎊，是人均GDP的1.6倍。英國法定最低小時(shí)工資為6.08英鎊，約合每周243英鎊，高管薪酬是最低工資的3.2倍。

2010年加拿大全國企業(yè)高管平均薪酬為71000加元，是全國平均工資的1.6倍。2010年加拿大人均GDP為46129加元，高管薪酬是人均GDP的1.5倍。加拿大法定最低工資最低的省是阿爾伯塔省，為每小時(shí)9.75加元，約合年工資16626加元，高管薪酬是最低工資的4.3倍。

2009年法國私營企業(yè)和有政府參股企業(yè)高管平均年薪為95666歐元，全國從業(yè)人員工資中位數(shù)為20107歐元，高管薪酬是全國工資中位數(shù)的4.8倍。2009年法國人均GDP為29460歐元，高管薪酬是人均GDP的3.2倍。法國法定最低月工資為1425.67歐元，約合年工資17108歐元，高管薪酬是最低工資的5.6倍。

2008年瑞典人均GDP為365267元（本節(jié)將瑞典克朗換算成人民幣元），法定最低年工資為264000元，全國平均工資349200元，國企高管的年薪為578400元，是人均GDP的1.6倍，是最低工資的2.2倍、人均工資的1.7倍。

2008年挪威人均GDP為644474元（本節(jié)將挪威克朗換算成人民幣元），全國平均工資為480564元，企業(yè)高管年薪為760236元，企業(yè)高管薪酬是人均GDP的1.2倍，是最低工資的2.1倍（挪威的最低工資標(biāo)準(zhǔn)由勞資雙方談判確定），是人均工資的1.6倍。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，幾個(gè)西方國家企業(yè)高管平均薪酬均未超過人均GDP的4倍，未超過法定最低工資的8倍，未超過全國從業(yè)人員平均工資的5倍。如果這樣科學(xué)對(duì)比，中國企業(yè)高管以“與國際接軌”為借口的漲薪呼聲似乎就有點(diǎn)別樣的味道了。

還有一個(gè)不可忽視的事實(shí)是，在歐美發(fā)達(dá)國家，高管拿天價(jià)薪酬并非年年如此，因?yàn)樗麄兤髽I(yè)的高管薪酬構(gòu)成與我們的不同，他們的高管薪酬并不單指工資，還包括短期績效獎(jiǎng)、長期績效獎(jiǎng)、各種福利、養(yǎng)老金和保險(xiǎn)等所有形式的有價(jià)值報(bào)酬的現(xiàn)值，而高管薪酬的主體部分是獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)。而中國企業(yè)高管薪酬幾乎都是實(shí)打?qū)嵉默F(xiàn)金收入，養(yǎng)老金等福利性收入還沒有計(jì)算在內(nèi)。

還有，外國個(gè)別企業(yè)高管雖然拿著不菲的薪酬，但他們的開銷也大，不像中國的企業(yè)高管住房、用車等消費(fèi)都可以從公司報(bào)銷，而外國同行們的這些消費(fèi)一般都要自己掏腰包。

另外，外國企業(yè)高管如被股東，其訴訟費(fèi)和敗訴后的賠償，均要從自己的腰包掏錢。1933年，美國煙草公司股東總裁喬治·華盛頓·希爾，股東認(rèn)為他的130萬美元薪酬過高。官司打到了聯(lián)邦最高法院，最高法院裁決，上市公司高管薪酬必須接受司法審查。后來，世通公司和安然公司董事們也是自掏3300萬美元與股東打官司。

如果把以上因素考慮進(jìn)去，中國企業(yè)高管薪酬比外國同行高出得更多。

“天價(jià)薪酬”亟需制度規(guī)范

黨的十報(bào)告中提出：初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平；規(guī)范收入分配秩序，保護(hù)合法收入，增加低收入者收入，調(diào)節(jié)過高收入，取締非法收入；加大再分配調(diào)節(jié)力度，著力解決收入分配差距較大問題，使發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民，朝共同富裕方向穩(wěn)步前進(jìn)。要落實(shí)十會(huì)議精神，就必須規(guī)范、限制企業(yè)高管薪酬。

讓績效獎(jiǎng)勵(lì)成為高管薪酬的主體

我國國企高管薪酬不但絕對(duì)值偏高，而且薪酬構(gòu)成也極不合理，主要體現(xiàn)在高管對(duì)企業(yè)的責(zé)任缺失，因?yàn)樾匠昱c績效幾乎沒任何聯(lián)系，高管幾乎是“旱澇保收”，即使企業(yè)虧損也照樣領(lǐng)高薪。例如，2011年上市公司年報(bào)顯示，滬深兩市上市公司2011年的凈利潤比2010年下滑了26個(gè)百分點(diǎn)，可高管薪酬總額卻比2010年上漲了22%。

根據(jù)德勤（Deloitte）的《2011-2012中國企業(yè)高管薪酬調(diào)研報(bào)告》，盡管2011年的股市給投資者帶來重大損失，但2011年券商最高薪酬整體平均水平為414萬元，相比2010年的314萬元增長了32%，其中中信證券竟增加了3.13倍，長江證券也增加了1.1倍。

截至2011年底，首次披露股權(quán)激勵(lì)方案的A股上市公司總共才362家，占上市公司總數(shù)（含A、B股）的14%，國有控股金融企業(yè)股權(quán)激勵(lì)自2009年起處于暫停狀態(tài)，具體實(shí)施缺乏相應(yīng)政策依據(jù)。

因此，中國企業(yè)高管薪酬改革方向應(yīng)該是把與企業(yè)效益掛鉤的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)作為薪酬的主體。高管只有為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)固的豐厚利潤，才能從中獲得一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。

舉例說明：公司與高管簽訂協(xié)議，規(guī)定完成年度利潤增長10%的目標(biāo)后，公司獎(jiǎng)勵(lì)高管100萬股股票期權(quán)，股票的行權(quán)價(jià)為簽訂協(xié)議時(shí)的市價(jià)，假定為每股10元。到年末，公司的利潤增長超過了10%，實(shí)現(xiàn)了高管與公司的協(xié)議目標(biāo)，公司則獎(jiǎng)勵(lì)給高管100萬股股票期權(quán)。如果允許高管此時(shí)行權(quán)，假定此時(shí)的價(jià)格是每股20元，高管先按10元的行權(quán)價(jià)購買這100萬股股票，然后再按照每股20元的現(xiàn)價(jià)賣出，每股獲利10元，100萬股共獲利1000萬元。這1000萬元就是高管的績效獎(jiǎng)，是高管薪酬的主要構(gòu)成部分。

還有一種更便捷的辦法是要求高管自掏腰包，購買一定數(shù)量的企業(yè)的普通股，使高管的利益與企業(yè)和股東利益保持一致。美國3M公司就規(guī)定，董事必須在3年任期內(nèi)，拿出兩倍于其聘用費(fèi)的自有資金投資于公司的股票。

既然是股權(quán)，其收益就帶有很大的不確定性，公司利潤高，薪酬就高；公司利潤低，薪酬就低；公司虧損，高管們的這部分薪酬也就化為烏有。例如，高盛高管2009年現(xiàn)金工資為零，所有高管的薪酬只能來自績效獎(jiǎng)，并規(guī)定績效獎(jiǎng)只能是股權(quán)，這就意味著，如果企業(yè)虧損，高管就拿不到分文薪酬。

美國私募股權(quán)上市公司黑石集團(tuán)CEO斯蒂夫·施瓦茨曼，2006年薪酬總額為3.983億美元，這是因?yàn)樗麚碛泄?3.3%的股權(quán)，而這一年公司盈利豐厚。但在2008年和2009年，施瓦茨曼只領(lǐng)取了35萬美元的基本年薪，因?yàn)檫@兩年公司業(yè)績欠佳，股票也從2007年的每股31美元跌到2009年2月的3.55美元，這位叱咤風(fēng)云的資本玩家當(dāng)然也就沒有“套現(xiàn)”的可能了。

質(zhì)押高管一定比例的股權(quán)

企業(yè)高管薪酬過高很容易引起公憤，正如2005年，美國華信惠悅公司調(diào)查了管理超過8000億美元資產(chǎn)的55家機(jī)構(gòu)投資者，90%的人認(rèn)為高管薪酬過高。

2011年9月，美國紐約爆發(fā)了“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動(dòng)，該運(yùn)動(dòng)迅速蔓延至美國全國以及世界一百多個(gè)國家和地區(qū)?！罢碱I(lǐng)運(yùn)動(dòng)”主要抗議企業(yè)高管拿著天價(jià)薪酬，把企業(yè)搞垮后讓政府救市，損害所有納稅人的利益，也就是用99%的人的血汗錢去滿足1%的人的貪婪。

為此，在設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的同時(shí)，必須對(duì)行權(quán)期有一定年限的限制，防止高管“見好就收”，置企業(yè)的未來發(fā)展于不顧的行為，防止高管的錯(cuò)誤決策為公司未來幾年帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)高管對(duì)待企業(yè)的態(tài)度就好比租車人對(duì)待被租用的汽車的態(tài)度，都想讓租來的汽車實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化，誰都不想對(duì)汽車進(jìn)行保養(yǎng)，這必然會(huì)縮短汽車的使用壽命。

為此，要規(guī)定高管獲獎(jiǎng)股權(quán)在一定年限內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓，或?qū)善逼跈?quán)行權(quán)時(shí)“質(zhì)押”一定比例的股份，把高管的利益牢牢拴在企業(yè)長遠(yuǎn)利益上，讓高管對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負(fù)起責(zé)任。如果因高管決策失誤給企業(yè)帶來損失，企業(yè)則沒收這部分被“質(zhì)押”的股份。摩根士丹利2009年高管薪酬中有約1/4為現(xiàn)金，其余為遞延股票，薪酬最高的30名高管大部分人所獲得的薪酬至少有65%被遞延支付，這些錢在公司如果出現(xiàn)虧損的情況下必須返還給公司。

參照公務(wù)員工資制度管理

企業(yè)高管薪酬不只是經(jīng)濟(jì)問題，也是政治問題，這個(gè)問題處理不好，勢必影響到整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的健康發(fā)展，影響到廣大職工的勞動(dòng)積極性，影響到社會(huì)的和諧與穩(wěn)定。

法國規(guī)定，國有企業(yè)高管薪酬的任何變動(dòng)都必須經(jīng)過嚴(yán)格的法律程序，董事長必須是公務(wù)員，由總理任命，執(zhí)行公務(wù)員的工資標(biāo)準(zhǔn)；總經(jīng)理由董事會(huì)招聘，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)政部確定，沒有浮動(dòng)工資，也不實(shí)行年薪制；財(cái)政部的公務(wù)員不得到曾管轄過的國企任職。

瑞典政府禁止向國企高管發(fā)放獎(jiǎng)金，瑞典財(cái)政大臣安德斯·博里曾撰文說：“毫無疑問，國有企業(yè)管理層須把瑞典民眾的福祉放在心上。”

美國對(duì)有政府注資的企業(yè)，則要求高管現(xiàn)金薪酬不得超過50萬美元，額外薪酬必須以限制性股票的形式發(fā)放，而且要等這些公司歸還了政府所有注資后方可授予；如發(fā)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)作假，公司前25位高管必須交出所有獎(jiǎng)金；對(duì)虧損企業(yè)，高管則可能得不到任何薪酬。例如，美國銀行首席執(zhí)行官肯尼斯·劉易斯2009年就是零薪酬，他還要把已經(jīng)領(lǐng)到手的100多萬美元工資還給美國銀行。

中國的經(jīng)濟(jì)制度的基礎(chǔ)是生產(chǎn)資料的社會(huì)主義公有制，國有和集體經(jīng)濟(jì)在我國經(jīng)濟(jì)中占很大比重。從理論上講，國有企業(yè)所有職工都是人民雇員，因?yàn)槠涔蓶|是全國人民，人民投資建立一個(gè)企業(yè)，就要雇用一批人來管理這些企業(yè)。國企高管作為全國人民的雇員，必須把全國人民的利益作為企業(yè)發(fā)展的最高目標(biāo)，要把企業(yè)利潤用于給全體公民分紅或?yàn)楣裉峁┥鐣?huì)福利保障上，而不應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部私分。

第4篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

總統(tǒng)貝拉克?奧巴馬稱贊它“向必要且全面的金融改革邁出重要一步”。美國媒體則普遍認(rèn)為,明有參議院另懷異案,暗有利益集團(tuán)拼力游說,加上兩黨分歧顯而易見,從法案到法律,變數(shù)重重路漫漫。

洗權(quán)力牌

美國現(xiàn)行金融監(jiān)管體系山頭林立,自金融危機(jī)爆發(fā)以來備受詬病。眾院改革方案將眾多監(jiān)管機(jī)構(gòu)權(quán)力重新洗牌,以求填補(bǔ)監(jiān)管漏洞,避免重蹈覆轍。

依據(jù)方案,政府將成立金融服務(wù)監(jiān)管委員會(huì),由財(cái)政部長領(lǐng)銜,負(fù)責(zé)監(jiān)管金融市場,嚴(yán)防金融體系受到潛在威脅。委員會(huì)成員包括聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)主席以及證券和交易委員會(huì)、商品期貨交易委員會(huì)、聯(lián)邦儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)公司等監(jiān)管機(jī)構(gòu)人員。

方案允許委員會(huì)根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)健康情況加強(qiáng)監(jiān)管力度,包括強(qiáng)制企業(yè)重組、限制高管薪酬、出售業(yè)務(wù)甚至拆分破產(chǎn)。為打破企業(yè)“大到不能倒下”的神話,方案要求向大型金融機(jī)構(gòu)征收費(fèi)用,建立1500億美元基金,用于處理拆分“問題企業(yè)”事宜。

法新社認(rèn)為,美聯(lián)儲(chǔ)職權(quán)將因此大大拓寬,監(jiān)督范圍由銀行擴(kuò)展至所有可能威脅到金融穩(wěn)定的企業(yè),包括不直接擁有銀行的企業(yè)。不過,美聯(lián)儲(chǔ)長期“獨(dú)斷專行”的貨幣政策和利率水平?jīng)Q定權(quán)將首次經(jīng)受國會(huì)審查,向金融機(jī)構(gòu)大量注資將受限制,涉及消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)的職權(quán)也將歸入新成立的消費(fèi)者金融保護(hù)署。

國會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)1978年起失去審查美聯(lián)儲(chǔ)貨幣政策權(quán)力。美聯(lián)儲(chǔ)強(qiáng)烈反對(duì)貨幣決策權(quán)受限,認(rèn)為這影響它獨(dú)立制定貨幣政策。

此外,方案要求設(shè)立聯(lián)邦保險(xiǎn)辦公室(FIO),首次監(jiān)測保險(xiǎn)業(yè),但不予以管制;撤銷儲(chǔ)蓄管理局這一監(jiān)管力度較弱部門,轉(zhuǎn)由通貨檢察局接手;證券和交易委員會(huì)則開始監(jiān)管信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)。

保消費(fèi)者

是否設(shè)立消費(fèi)者金融保護(hù)署,是方案核心內(nèi)容之一,也是兩黨議員激辯焦點(diǎn)。眾議員力戰(zhàn)至最后一刻,才保住這一機(jī)構(gòu)。

消費(fèi)者金融保護(hù)署整合當(dāng)前分散于多家銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)中的消費(fèi)者保護(hù)職權(quán),負(fù)責(zé)監(jiān)管抵押貸款、信用卡和其他金融產(chǎn)品,旨在防止消費(fèi)者因過度借貸背負(fù)無力承擔(dān)的抵押貸款。

依據(jù)方案,汽車經(jīng)銷商、零售商、會(huì)計(jì)、報(bào)稅人員和房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人不在監(jiān)管之列。資產(chǎn)少于100億美元的銀行免于全面審查,但必須遵守規(guī)定。

雖然白宮先前力薦設(shè)立這一機(jī)構(gòu),但大型銀行和美國商會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)這一做法。美國《紐約時(shí)報(bào)》估計(jì),這一機(jī)構(gòu)可能花費(fèi)數(shù)十億美元。

對(duì)于投資者,方案允許他們對(duì)企業(yè)高管薪酬享有年度、非強(qiáng)制性投票權(quán)。

管衍生品

新方案首次將場外交易的金融衍生品納入監(jiān)管體系。路透社估計(jì)這一市場在美國大約有450萬億美元。美國國際集團(tuán)和雷曼兄弟公司正是受金融衍生品膨脹起泡沫的拖累而轟然倒下。

按照方案規(guī)定,部分場外交易的金融衍生品需經(jīng)清算和交易機(jī)構(gòu)或類似機(jī)構(gòu)審查;未集中清算的信用違約掉期必須向交易所或監(jiān)管者報(bào)告;監(jiān)管者可對(duì)信用違約掉期交易以及基于證券和商品交易的衍生品設(shè)定頭寸限制。

眾議院農(nóng)業(yè)委員會(huì)主席科林?彼得森發(fā)表聲明說,這“將增加市場透明度,減少場外交易衍生品一旦不受管制可能對(duì)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”。

另外,方案要求金融企業(yè)在處理場外交易金融衍生品的票據(jù)交換所持股不得超過20%。如果生效,這將影響大批主導(dǎo)場外衍生品市場的華爾街巨頭,包括高盛集團(tuán)、摩根大通、花旗集團(tuán)、美國銀行、摩根士丹利等,納斯達(dá)克OMX集團(tuán)等證券交易所也將面臨限制。

第5篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

一、ZL公司并購FL公司的財(cái)務(wù)資源整合活動(dòng)拆解

（一）并購活動(dòng)概況

（1）公司簡介。ZL公司是我國唯一一間生產(chǎn)氧化鋁的企業(yè)，也是國內(nèi)最大的原鋁制造企業(yè)。ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，擁有其47%的股份。由于我國經(jīng)濟(jì)組織形式的特殊性，致使ZL公司下設(shè)企業(yè)的所有制形式多樣化，且主營業(yè)務(wù)涵蓋了很多行業(yè)。當(dāng)前，我國原鋁消耗總量排在世界第二，這無疑充分體現(xiàn)了ZL公司在我國經(jīng)濟(jì)中的重要性。1996年至2000年是我國經(jīng)濟(jì)高速增長的階段，良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也推動(dòng)了我國鋁業(yè)的發(fā)展，尤其是氧化鋁及原鋁企業(yè)不論在生產(chǎn)能力還是經(jīng)營規(guī)模上都得到了飛躍式的進(jìn)步。該時(shí)期ZL公司成功在我國、香港以及美國紐約掛牌上市，到2006年底ZL公司的總資產(chǎn)成功突破了0.15萬億元，當(dāng)年的銷售收入也突破了0.1萬億元。ZL公司是我國無可爭議的鋁業(yè)巨頭，不但擁有行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)還擁有完善的管理體系，為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)起到了良好的示范作用，進(jìn)而促進(jìn)了整個(gè)行業(yè)更加健康高速的發(fā)展。

FL公司成立于1936年，曾經(jīng)是我國非常知名的鋁廠之一，推動(dòng)了我國稀有金屬工業(yè)的發(fā)展。不過，隨著市場競爭環(huán)境的變化，該公司在內(nèi)控以及發(fā)展上逐漸出現(xiàn)問題，經(jīng)營情況急轉(zhuǎn)直下。

（2）重組情況。從2005年7月始到2006年4月為止，ZL公司的高管和FL公司的高管進(jìn)行了40幾次談判，同時(shí)在FL公司所在市的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)談判進(jìn)行了大量的協(xié)調(diào)之后，雙方進(jìn)入了正式談判階段。2006年5月ZL公司開始對(duì)FL公司實(shí)施資產(chǎn)重組，將其具有市場領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢的電解鋁生產(chǎn)線以及相關(guān)輔助生產(chǎn)體系單獨(dú)出來成立FSLY公司。到2006年4月，F(xiàn)L公司的資產(chǎn)總額是12.7億元，資產(chǎn)凈額是5.03億元。ZL公司以5億元價(jià)格收購了原本屬于FSLC集團(tuán)的FL公司全部股權(quán)。另外，收購合同中還要求ZL公司需要以0.7億元的價(jià)格收購FSLC集團(tuán)下設(shè)FSTY公司70%的股權(quán)。

（二）ZL公司并購FL公司的財(cái)務(wù)整合流程

（1）制定明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。并購后的新企業(yè)改名為ZL集團(tuán)，之后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略為各下設(shè)公司確立了經(jīng)營規(guī)劃，ZL公司主要進(jìn)行氧化鋁業(yè)務(wù)，F(xiàn)L公司主要進(jìn)行電解鋁業(yè)務(wù)。不難看出，由于雙方的側(cè)重點(diǎn)不同，面對(duì)的市場也不同，因此經(jīng)營規(guī)劃自然也就存在很大區(qū)別，這樣不但避免了行業(yè)內(nèi)競爭，還能提升各公司的專業(yè)化程度。ZL集團(tuán)為了最大化自身價(jià)值，制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，如圖1所示：

（2）整合會(huì)計(jì)核算體系。以前ZL公司的會(huì)計(jì)核算工作相對(duì)松散，各子公司都擁有自己的核算體系，使用自己的核算標(biāo)準(zhǔn)，因此，無論是科目設(shè)置還是數(shù)據(jù)處理方面都有很大區(qū)別，缺乏統(tǒng)一性。為了改善這種情況，ZL公司采用了SAP系統(tǒng)有效提升了會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性。改組為ZL集團(tuán)之后，F(xiàn)L公司也采用了SAP系統(tǒng)，根據(jù)集團(tuán)下發(fā)的指引進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)置，并按照內(nèi)部財(cái)務(wù)管理規(guī)范進(jìn)行各項(xiàng)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的核算，很好地保證了與集團(tuán)其他企業(yè)之間會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性。ZL集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織相對(duì)復(fù)雜，分為不同層級(jí)對(duì)不同部門以及下設(shè)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，審核之后還需要將結(jié)果提交至上級(jí)管理機(jī)構(gòu)最終審議。ZL集團(tuán)為了提升自身的財(cái)務(wù)管理效率，成立了不同的科室分別負(fù)責(zé)不同的財(cái)務(wù)工作，見圖2：

（3）完善流動(dòng)資產(chǎn)全面預(yù)算管理體系。預(yù)算對(duì)于企業(yè)新會(huì)計(jì)年度的運(yùn)營來說具有重要的指導(dǎo)作用，是規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作經(jīng)濟(jì)性的重要保障。因此，現(xiàn)代企業(yè)都非常重視對(duì)預(yù)算的管理。基于此，ZL集團(tuán)實(shí)施了全面預(yù)算管理，特別提升了對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行的預(yù)算管理力度，從而有效改善了集團(tuán)資金流狀況，提升了集團(tuán)運(yùn)營的健康性。具體的流動(dòng)資產(chǎn)預(yù)算管理實(shí)施過程為：

一是編制預(yù)算。ZL集團(tuán)通常都是在每年的最后兩個(gè)月進(jìn)行下一年度的預(yù)算編制工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)部會(huì)根據(jù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制初步的預(yù)算指導(dǎo)方案；之后將指導(dǎo)方案下發(fā)至各子公司；在收到集團(tuán)財(cái)務(wù)部的預(yù)算指導(dǎo)方案之后，子公司結(jié)合下一年度的經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算計(jì)劃；編制好之后，提交至集團(tuán)財(cái)務(wù)部；集團(tuán)財(cái)務(wù)部整合各子公司提交的預(yù)算，匯總為集團(tuán)預(yù)算，并進(jìn)行初步審核；審核之后提交至預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行二次審核；如果預(yù)算委員會(huì)審核通過，則需要再提交至董事會(huì)，由董事會(huì)最終決議預(yù)算方案是否通過；如果董事會(huì)審議通過，則可以執(zhí)行預(yù)算；如果董事會(huì)沒有通過，則需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。具體過程見圖3：

二是預(yù)算執(zhí)行與管控。當(dāng)前，ZL集團(tuán)實(shí)行的是月度預(yù)算執(zhí)行政策，也就是將預(yù)算總目標(biāo)分解之后落實(shí)到每個(gè)月。各下設(shè)子公司需要在每月27日之前將該月的預(yù)算執(zhí)行情況如實(shí)匯報(bào)至集團(tuán)財(cái)務(wù)部，并根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營情況制定下個(gè)月的預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)。借助SAP系統(tǒng)ZL集團(tuán)提升了對(duì)各下設(shè)子公司的資金管理力度，實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司的資金往來情況，從而能夠?qū)Ω髯庸具M(jìn)行及時(shí)有效的資金管理。

三是預(yù)算考評(píng)。ZL集團(tuán)每年都會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，綜合評(píng)價(jià)各下設(shè)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況。具體的考評(píng)過程則是集團(tuán)直接對(duì)下設(shè)子公司進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，下設(shè)子公司再對(duì)其下級(jí)單位進(jìn)行考評(píng)，如此層層推進(jìn)，從而最終找出究竟是哪一層級(jí)的哪些單位拖累了集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行效率以及哪些單位提升了集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行效率。ZL集團(tuán)具體的考評(píng)依據(jù)主要是各子公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)。既然集團(tuán)投入大量精力提升了對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的管理力度，那么自然需要檢驗(yàn)流動(dòng)資產(chǎn)是否按照預(yù)期那樣保持良好的流動(dòng)性以及周轉(zhuǎn)率，從而驗(yàn)證各項(xiàng)執(zhí)行工作的有效性，進(jìn)而提升集團(tuán)的流動(dòng)資產(chǎn)預(yù)算管理效率。

（三）整合收效評(píng)估

（1）提升了短期業(yè)績。如果只考慮短期業(yè)績的話，F(xiàn)L公司在完成重組過程之后的9個(gè)月中雖然員工的人數(shù)在減少，可工作效率則出現(xiàn)了大幅提升。ZL公司這個(gè)強(qiáng)大的發(fā)展后盾不但為FL公司增添了無比的發(fā)展勇氣與動(dòng)力，也提升了FL全體員工的工作主動(dòng)性與積極性，讓他們以最大的熱情投入到了重組之后的工作中。FL公司加入ZL集團(tuán)之后，其經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)出顯著的上升趨勢，2006年這一年FL公司的工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入以及利潤分別比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。

（2）提升了長期競爭力。如果從長遠(yuǎn)角度分析的話，借助重組不但大幅提升了我國鋁業(yè)的行業(yè)集中程度、提升了企業(yè)的競爭實(shí)力、降低了生產(chǎn)與管理總成本等，還建立了擁有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的鋁業(yè)巨頭企業(yè)。FL公司在加入ZL集團(tuán)之后，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)都有了明顯好轉(zhuǎn)；同時(shí)，國家大力發(fā)展東北老工業(yè)基地也為FL公司提供了絕佳的發(fā)展機(jī)會(huì)，F(xiàn)L公司不但得到了ZL公司的優(yōu)秀管理模式與經(jīng)驗(yàn)，還建立了更加高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)了銷售量與銷售額的大幅提升，成功擺脫了過去幾年的虧損局面，慢慢回到了昔日行業(yè)排頭兵的狀態(tài)。另外，F(xiàn)L公司還會(huì)以現(xiàn)有的管理架構(gòu)為基礎(chǔ)，技術(shù)實(shí)力為輔助，積極開展二期鋁電轉(zhuǎn)換技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)施。為了提升發(fā)展的穩(wěn)定性與持久性，F(xiàn)L公司還會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目的后續(xù)完善，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整合，進(jìn)而提升自身的在國內(nèi)乃至國際市場中的競爭實(shí)力，力爭將ZL集團(tuán)發(fā)展為現(xiàn)代化的先進(jìn)鋁業(yè)企業(yè)。在資源行業(yè)發(fā)展態(tài)勢向好的未來，ZL集團(tuán)勢必會(huì)成為我國鋁業(yè)企業(yè)的標(biāo)志；而ZL公司與FL公司的重組也實(shí)現(xiàn)了雙贏的局面。

二、國有企業(yè)并購中財(cái)務(wù)資源整合完善建議

（一）重視無形財(cái)務(wù)資源的整合

（1）財(cái)務(wù)知識(shí)方面。一是財(cái)務(wù)部要梳理當(dāng)前企業(yè)擁有的財(cái)務(wù)規(guī)章與制度，從而找出其中是否有不適合企業(yè)發(fā)展情況的內(nèi)容，或者是否有新內(nèi)容需要更新；二是提升財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行理解與整合的能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)工作的重要實(shí)施者，其對(duì)知識(shí)的理解與整合能力自然關(guān)系到財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量與效率，因此，企業(yè)需要注重培養(yǎng)與提升財(cái)務(wù)人員這方面的能力，從而建立內(nèi)部的財(cái)務(wù)知識(shí)循環(huán)體系，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)整合程度；三是財(cái)務(wù)知識(shí)并不只是在企業(yè)內(nèi)部才有，企業(yè)應(yīng)注重外部財(cái)務(wù)知識(shí)的吸收與學(xué)習(xí)，從而提升自身的綜合財(cái)務(wù)管理能力，進(jìn)而在市場競爭中保持有利地位。

（2）財(cái)務(wù)能力方面。 一是活動(dòng)能力。制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，并落實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)施。從長遠(yuǎn)角度分析，財(cái)務(wù)活動(dòng)能力受到企業(yè)在市場中各類表現(xiàn)的影響，而如果能夠制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略的話，那么其在市場中的表現(xiàn)往往會(huì)更加優(yōu)秀一些，能夠獲得更加理想的市場地位；提升盈利能力，并合理安排資金結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展離不開資金的支持，而留存收益作為重要的內(nèi)部資金是企業(yè)盈利能力的最佳表現(xiàn)形式?；诖?，企業(yè)應(yīng)該提升盈利能力，并合理安排資金結(jié)構(gòu)，這樣不但能夠增強(qiáng)投資者的信心，還能提升企業(yè)的資金運(yùn)作效率。二是管理能力。完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的總體管理效率而言至關(guān)重要，只有科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮出制衡以及激勵(lì)的效應(yīng)，既約束企業(yè)高管層的經(jīng)營決策，也激勵(lì)他們從企業(yè)財(cái)務(wù)需求的角度出發(fā)進(jìn)行政策的完善與調(diào)整，從而提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性與經(jīng)濟(jì)性。相反，如果企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不合理，自然就會(huì)出現(xiàn)管理混亂的情況，企業(yè)高管層在制定決策的時(shí)候幾乎不會(huì)受到任何約束與限制，從而造成財(cái)務(wù)決策在沒有充分理據(jù)的情況下制定，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)決策能力低下；增強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的決策支持意識(shí)。若是企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有良好的決策支持意識(shí)，那么必然會(huì)導(dǎo)致決策工作重點(diǎn)不清，支持相對(duì)滯后的情況。三是表現(xiàn)能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力不但指短期的表現(xiàn)，重點(diǎn)是指長期的表現(xiàn)。因?yàn)楫吘谷魏我婚g企業(yè)都想獲得更加長期的發(fā)展，所以在整合財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力的時(shí)候，需要盡量保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)處于穩(wěn)定的增長狀態(tài)，從而推動(dòng)企業(yè)其它運(yùn)營活動(dòng)的有序發(fā)展。

（二）構(gòu)建科學(xué)的整合戰(zhàn)略 企業(yè)都有自身的財(cái)務(wù)管理方式、工作規(guī)范以及財(cái)務(wù)管理文化，因此，在并購之后需要重視這方面的財(cái)務(wù)整合，從而減小不同財(cái)務(wù)管理模式之間的沖突與分歧，提升財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一性。合并之后，企業(yè)需要按照全新的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作，這也是最好的財(cái)務(wù)整合契機(jī)。企業(yè)需要構(gòu)建科學(xué)的整合戰(zhàn)略，從而保證各項(xiàng)整合工作實(shí)施的有序性與合理性，進(jìn)而提升整合質(zhì)量。企業(yè)在過去的經(jīng)營中都形成了自己的一套管理模式，高管層需要協(xié)調(diào)好并購雙方之之間的矛盾，并做好對(duì)應(yīng)的整合工作，從而提升財(cái)務(wù)工作的連續(xù)性，進(jìn)而提升企業(yè)自身的管理效率。

（三）充分借助國資委的影響

（1）提升重組監(jiān)督力度。國資委需要提升對(duì)企業(yè)重組的監(jiān)督力度，根據(jù)市場化運(yùn)作原則，將企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分離開來，構(gòu)建國有資產(chǎn)管理機(jī)制，并明確各不同責(zé)任人的分工。畢竟國有企業(yè)的資產(chǎn)都是屬于國家的，所以國資委需要強(qiáng)化對(duì)這些資產(chǎn)的監(jiān)管，從而保證國家資產(chǎn)在重組過程中沒有受到損害，并形成科學(xué)完備的重組監(jiān)管規(guī)范。此外，為了提升國資委的實(shí)際監(jiān)督效率，最好能夠設(shè)置簡潔一些的監(jiān)管組織。

（2）成立資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)。國資委應(yīng)該成立專門的資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的工作職能就是進(jìn)行國有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營與管理，并在企業(yè)重組的過程中對(duì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移進(jìn)行監(jiān)督。資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)應(yīng)該以現(xiàn)代方式運(yùn)作，建立符合我國實(shí)情的先進(jìn)管理體系。如果有些企業(yè)深陷經(jīng)營困境，無力自己進(jìn)行重組，那么資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)可以企業(yè)進(jìn)行后續(xù)的重組工作，并在此過程中做好資產(chǎn)的經(jīng)營與管理工作。若是企業(yè)所處行業(yè)已被淘汰，那么資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)就需要幫助企業(yè)及時(shí)處理不良資產(chǎn)，讓企業(yè)能夠以最快的速度退出行業(yè)，尋求其它的發(fā)展出路。

（3）推行國有資本預(yù)算管理機(jī)制。推行國有資本預(yù)算管理機(jī)制，能夠提升國資委管控國有資本的效率，能更加科學(xué)全面地反映國有企業(yè)運(yùn)營業(yè)績，評(píng)估企業(yè)高管層是否履行了自己的工作職責(zé)，還能夠提升國有資本的價(jià)值增值空間。對(duì)于國有企業(yè)來說，國有資本預(yù)算管理機(jī)制主要有三大功能：第一，能夠優(yōu)化資源配置，推動(dòng)企業(yè)將優(yōu)勢資源集中至優(yōu)勢行業(yè)，進(jìn)而發(fā)展行業(yè)競爭優(yōu)勢，提升國有企業(yè)在市場中的競爭地位；第二，加速夕陽產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)營狀況不理想行業(yè)退出市場的速度，從而減輕國有企業(yè)的負(fù)擔(dān)；第三，優(yōu)化企業(yè)的分配制度，從而推動(dòng)財(cái)務(wù)整合進(jìn)程的深化，進(jìn)而提升企業(yè)的重組效率。

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第6篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

關(guān)鍵詞:管理會(huì)計(jì)；財(cái)務(wù)管理；醫(yī)院運(yùn)營；醫(yī)院科室；應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)屬管理學(xué)的范疇，是一門復(fù)合型的重點(diǎn)學(xué)科，它主要建立在系統(tǒng)理論的基礎(chǔ)上，融合了管理學(xué)、現(xiàn)代科學(xué)以及數(shù)學(xué)等多學(xué)科要素。在醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理中，管理會(huì)計(jì)對(duì)比以往各項(xiàng)醫(yī)療數(shù)據(jù)，并對(duì)其展開科學(xué)預(yù)算、決算，同時(shí)為規(guī)劃未來的財(cái)務(wù)事項(xiàng)提供切實(shí)可行的參考依據(jù)。

一、管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中的作用

(一)考評(píng)作用

醫(yī)院依照其運(yùn)營所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并密切結(jié)合醫(yī)院運(yùn)營管理的要求，編制行之有效的考核評(píng)估方案，接著按照該方案，完成對(duì)各科室以及醫(yī)院整體目標(biāo)執(zhí)行狀況的考評(píng)，同時(shí)對(duì)完成比較好的予以適當(dāng)?shù)谋碚眉蔼?jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合格者則限定期限改進(jìn)，并采取一定的處罰措施，促使醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)行獲得更為理想的效益。

(二)組織與配置作用

優(yōu)化醫(yī)院各項(xiàng)醫(yī)療資源的配置可以顯著削減運(yùn)營成本。首先可以減少物流開支。如今，醫(yī)院的物流開支占總開支的比例較高，通過實(shí)施內(nèi)部控制方略，健全醫(yī)療衛(wèi)生原材料消耗費(fèi)用定額制度、藥品成本控制制度以及物資采購成本制度等，形成科學(xué)有效的組織管理體系。其次，必須凸顯效益至上的理念。醫(yī)院高管及各職能部門要把效益至上作為財(cái)務(wù)管理的重要指導(dǎo)原則，不斷優(yōu)化各項(xiàng)醫(yī)療資源的配置，使各類資源均能高效、順暢運(yùn)行，并能產(chǎn)生相應(yīng)的管理效應(yīng)，同時(shí)要持之以恒地推進(jìn)成本效益的分析。

二、發(fā)揮管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的作用

(一)加強(qiáng)信息技術(shù)的運(yùn)用

隨著信息技術(shù)的日新月異，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作再也無法脫離信息技術(shù)的有效應(yīng)用。如今，醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的信息化已成為管理會(huì)計(jì)工作的必然要求。為此，會(huì)計(jì)從業(yè)人員必須將管理會(huì)計(jì)與信息技術(shù)展開深度融合，使信息技術(shù)更直接地為管理會(huì)計(jì)服務(wù)。例如，會(huì)計(jì)從業(yè)人員可適時(shí)地引入一些前沿的管理會(huì)計(jì)軟件，并定期更新與維護(hù)這些會(huì)計(jì)軟件，使之切實(shí)運(yùn)用到管理會(huì)計(jì)之中，把醫(yī)院財(cái)務(wù)方面的各種數(shù)據(jù)、各項(xiàng)內(nèi)容統(tǒng)一輸入到系統(tǒng)中，同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理。利用系統(tǒng)計(jì)算速度快的特征逐步提升財(cái)務(wù)管理的效率。除此以外，要把管理的高效率延伸到財(cái)會(huì)工作的每一環(huán)節(jié)中，依托高效的財(cái)務(wù)管理工作推動(dòng)醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)又好又快地完成。

(二)營造管理會(huì)計(jì)和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境

長期以來，醫(yī)院大都依賴政府財(cái)政解決資金問題，會(huì)計(jì)從業(yè)人員主要負(fù)責(zé)記錄費(fèi)用、錄入憑證等工作。長此以往，醫(yī)院無法采用最先進(jìn)的會(huì)計(jì)處理辦法完成賬務(wù)的處理，同樣也不能快速提升業(yè)務(wù)的精確度。為此，醫(yī)院要千方百計(jì)為管理會(huì)計(jì)營造和諧有序的環(huán)境。首先，醫(yī)院要鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)管理會(huì)計(jì)對(duì)各職能部門購置的藥品進(jìn)行預(yù)算管理，有效防范醫(yī)用設(shè)備和藥品重復(fù)購置現(xiàn)象的出現(xiàn)，以防財(cái)務(wù)不必要的浪費(fèi)。當(dāng)然，事前要搞好預(yù)測評(píng)估工作，編制行之有效的資金使用方案，避免盲目地采購藥品所致的庫存積壓現(xiàn)象。其次，管理會(huì)計(jì)良好的發(fā)展環(huán)境離不開財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。一直以來，醫(yī)院財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的搭配不合理，財(cái)務(wù)制度出現(xiàn)一定程度的不完善，財(cái)務(wù)決策失誤現(xiàn)象頻發(fā)，直接造成財(cái)務(wù)償還能力每況愈下，醫(yī)院難以達(dá)到預(yù)期的收益。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的一次大考驗(yàn)，也是一場大沖擊，直接影響了醫(yī)院的持續(xù)、快速發(fā)展。鑒于此，醫(yī)院必須號(hào)召管理會(huì)計(jì)從業(yè)人員增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，全面把握財(cái)務(wù)的整體狀況，科學(xué)預(yù)測和系統(tǒng)評(píng)估財(cái)務(wù)方面的種種缺陷或漏洞，及時(shí)采取有效應(yīng)對(duì)策略來化解風(fēng)險(xiǎn)，還管理會(huì)計(jì)一個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展環(huán)境。

(三)構(gòu)建醫(yī)院應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的組織架構(gòu)

在財(cái)務(wù)管理方式上，醫(yī)院要自覺順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下財(cái)務(wù)管理的新趨勢，變以往的“報(bào)賬型模式”為市場經(jīng)濟(jì)條件下的“運(yùn)營型模式”，逐步形成管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理新模式。

(四)醫(yī)院高管要提高對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度

醫(yī)院高管所推行的管理模式直接關(guān)乎醫(yī)院各項(xiàng)工作開展的狀況，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的有序化有賴于各職能部門的協(xié)同、高效運(yùn)作。為此，醫(yī)院高管必須提高對(duì)財(cái)管工作的重視度，特別要以全新的戰(zhàn)略眼光審視管理會(huì)計(jì)工作。例如，醫(yī)院高管可編制一套系統(tǒng)完備的財(cái)務(wù)制度、考評(píng)制度，對(duì)全體財(cái)管人員進(jìn)行管理，將管理會(huì)計(jì)工作統(tǒng)一納入到年度考評(píng)中，對(duì)于考評(píng)成績突出、優(yōu)秀的員工給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)醫(yī)院財(cái)務(wù)從業(yè)人員工作的積極性。

三、結(jié)束語

如今，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制正日臻健全，同時(shí)，財(cái)務(wù)管理秩序混亂、資產(chǎn)管控不合規(guī)范的狀況時(shí)有出現(xiàn)。為此，醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上必須緊密結(jié)合管理會(huì)計(jì)，以便為醫(yī)院的日常管理提供多樣化的財(cái)會(huì)信息，提高醫(yī)院高管決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，從而為醫(yī)院的改革和發(fā)展注入新動(dòng)力。

作者:沈堅(jiān) 單位:云南省曲靖市第二人民醫(yī)院

參考文獻(xiàn):

第7篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

在某一時(shí)刻，大型組織總要直接面對(duì)進(jìn)行根本性變革的要求。決定進(jìn)行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、新市場的誘人前景、捷足先登的競爭對(duì)手、日漸加大的威脅等等。無論動(dòng)機(jī)如何，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著手從事一項(xiàng)重要的變革時(shí)，他們很少能達(dá)到他們所提出的最初目標(biāo)。

改革與日常工作的區(qū)別何在？真正的變革（無論是對(duì)業(yè)務(wù)單元還是對(duì)整個(gè)企業(yè)）通常具有如下特點(diǎn):具有令人驚嘆的宏偉目標(biāo)，對(duì)不同變革類型（如組織變革、運(yùn)營變革、商業(yè)變革等）的整合，并且通常要延續(xù)較長一段時(shí)間（幾個(gè)月，甚至數(shù)年）。

無數(shù)次調(diào)查（包括我們自己的調(diào)查）的結(jié)果證明，要獲得圓滿的結(jié)果相當(dāng)困難。例如，在2006年麥肯錫對(duì)全球高管進(jìn)行的一次在線調(diào)查中，只有38％的受訪者表示，近期他們的改革對(duì)組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。約有10％的受訪者承認(rèn)，他們參與的變革努力“完全不成功”或“基本不成功”。

我們研究了許多改革嘗試誤入歧途的原因，以及那些成功實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的改革與失敗改革之間的區(qū)別，最終發(fā)現(xiàn)，在某些案例中，高管們實(shí)施了很多缺乏必要資源、規(guī)模和目標(biāo)的改革舉措。其他一些高管盡管設(shè)立了恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，但未能提供對(duì)任何長期改革都必不可少的持續(xù)性的內(nèi)外支持。還有一些高管眼光狹隘，只關(guān)注于單個(gè)目標(biāo)，從而損害了與之相關(guān)的其他重要目標(biāo)。

圖1重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了一些改革最重要的先決條件:在改革伊始就對(duì)改革的背景（例如組織對(duì)變革的承受能力和準(zhǔn)備狀態(tài)）具有明晰的期望目標(biāo)、能充分釋放活力和創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)層以及嚴(yán)格的操作流程等。由于改革具有動(dòng)態(tài)特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個(gè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層采用一種訓(xùn)練有素有紀(jì)律的方法去滿足每一種必要條件是至關(guān)重要的。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)來說，有兩個(gè)問題顯得尤為緊迫:一是為變革設(shè)定一個(gè)恰當(dāng)?shù)纳钊肴诵亩至钊苏駣^的期望目標(biāo)（愿景）;二是發(fā)動(dòng)并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)改革的“發(fā)動(dòng)機(jī)”――推動(dòng)組織前進(jìn)所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。

設(shè)定期望目標(biāo)

――良好的開端

一個(gè)表達(dá)清晰的改革目標(biāo)可以將企業(yè)內(nèi)外部的人聯(lián)合起來并激發(fā)他們的斗志。為達(dá)到這一目的，領(lǐng)導(dǎo)層必須從一開始就對(duì)期望目標(biāo)進(jìn)行定義，將其分解為多個(gè)明晰的主題和任務(wù)，并清楚地說明，隨著改革每個(gè)階段具體目標(biāo)的實(shí)施和進(jìn)展，振奮人心的情形逐漸將得到展現(xiàn)。

定義期望目標(biāo)

每個(gè)企業(yè)都各不相同，因此每個(gè)企業(yè)的改革努力也特色獨(dú)具。但是，任何改革的中心目標(biāo)都應(yīng)該是對(duì)企業(yè)績效和企業(yè)健康進(jìn)行可持續(xù)的階躍式變革。

按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機(jī)地結(jié)合起來。例如，它既強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)的盈利能力、市場價(jià)值和實(shí)用資本回報(bào)率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標(biāo)都讓高管們?cè)谌粘９ぷ髦薪g盡腦汁），同時(shí)也重視企業(yè)健康的需要。“企業(yè)健康”是特意借用“人體健康”這一概念的一種比喻性說法，它鼓勵(lì)高管們將組織看作是一個(gè)由各組成部分結(jié)合起來的相互依存的系統(tǒng)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以設(shè)定和明確表達(dá)期望目標(biāo)的方式來強(qiáng)調(diào)組織健康和績效時(shí)，他們就鎖定了長期的、可持續(xù)的變革目標(biāo)。階躍式變革的概念也十分重要，因?yàn)槌晒Φ母母锟偸菍⒔M織推向一個(gè)更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵(lì)每個(gè)人瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)，避免漸進(jìn)式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進(jìn)。山特維克材料科技公司（Sandvik Materials Technology）是瑞典的一家先進(jìn)合金和陶瓷材料的主要生產(chǎn)商，它所進(jìn)行的改革將企業(yè)績效提升到了一個(gè)新的水平。該企業(yè)將改革目標(biāo)設(shè)定為“成為材料行業(yè)的豐田”。這一目標(biāo)抓住了所有的要素，既含義豐富又令人難忘。

設(shè)計(jì)體系架構(gòu)

挑戰(zhàn)之艱巨可以使那些正著手進(jìn)行改革的企業(yè)陷于癱瘓。改革應(yīng)從何處啟動(dòng)？什么任務(wù)應(yīng)該率先實(shí)施？如何分出事情的輕重緩急？如何在整個(gè)組織中分配任務(wù)？這些問題對(duì)于那些深陷危機(jī)、腹背受敵的企業(yè)顯得尤為嚴(yán)峻。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地勾畫出各個(gè)主題，將這些主題的目標(biāo)匯聚起來即可實(shí)現(xiàn)改革的總體目標(biāo)。這些主題應(yīng)被分解為明確的任務(wù)，企業(yè)應(yīng)該理清這些任務(wù)的先后順序以及它們之間的相互關(guān)系。這樣，改革不僅具有了現(xiàn)實(shí)性，而且易于管理和人性化，并由此顯得激動(dòng)人心。此外，清楚而準(zhǔn)確的說明哪些職責(zé)、哪些地區(qū)和哪些產(chǎn)品線將會(huì)受到影響，可以減少組織內(nèi)部不必要的擔(dān)憂。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該有三到六個(gè)主題。少于三個(gè)主題似乎會(huì)因分解太粗而“消化不良”;多于六個(gè)主題則會(huì)因頭緒過多而難以處理。有些主題可能重點(diǎn)關(guān)注一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如零售銀行的一線營業(yè)點(diǎn)或能源公司的上游產(chǎn)品）;其他主題則可能以獲得各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同作用和提高效率為目的（如通過加強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、降低成本或應(yīng)用精益方法進(jìn)行運(yùn)營）。無論主題如何定義，每一主題都應(yīng)有明確的負(fù)責(zé)人，并且應(yīng)盡可能界限分明和相互獨(dú)立，以避免交叉混淆。

拉近目標(biāo)

一個(gè)三年到五年的時(shí)間表（這是實(shí)現(xiàn)一次改革的總體目標(biāo)通常需要的時(shí)間）對(duì)于全神貫注應(yīng)付短期壓力的管理層和員工來說似乎顯得過于遙遠(yuǎn)。因此，下一個(gè)挑戰(zhàn)就是將總體目標(biāo)及其主題和任務(wù)轉(zhuǎn)換為對(duì)改革過程中的不同時(shí)間點(diǎn)（如預(yù)期改革進(jìn)行到一半時(shí)）企業(yè)面貌的描述。

之所以需要以這種方式來描述改革目標(biāo)，是基于兩個(gè)迥然不同的理由。一方面，中間點(diǎn)離現(xiàn)在比較近，易于以非常切實(shí)和明確的方式對(duì)其進(jìn)行描述。這種長期遠(yuǎn)景描述所不具備的現(xiàn)實(shí)性可以幫助員工看清前方的改革之路，并感覺到為實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)個(gè)人所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。另一方面，這種中間目標(biāo)只是改革道路上的一個(gè)驛站。這一事實(shí)強(qiáng)化了它的性質(zhì):中間目標(biāo)不僅要實(shí)現(xiàn)，還將被超越。例如，總體期望目標(biāo)是在三年內(nèi)發(fā)展100萬個(gè)新客戶，就可以將其分解為要求發(fā)展客戶數(shù)每年遞增的各年度目標(biāo)。

制定中間目標(biāo)的訣竅是，既要雄心勃勃，又要腳踏實(shí)地。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，中間目標(biāo)并不只是最終目標(biāo)的一種折衷表示，而是將現(xiàn)在與遠(yuǎn)期未來連接起來的一種方式。采用一系列“從……到……”的信息來準(zhǔn)確描述所有的關(guān)鍵變革將會(huì)有所裨益。通常，所有未來目標(biāo)都應(yīng)該用參照內(nèi)部或外部基準(zhǔn)的定量和定性指標(biāo)來具體表示。

改革故事

當(dāng)期望目標(biāo)被圓滿定義，分解為清晰的體系架構(gòu)，并拉近了與現(xiàn)在的距離以后，高管層就需要采取最后的步驟，以一種能引起人們共鳴和產(chǎn)生正面回應(yīng)的方式傳達(dá)改革目標(biāo)。

一個(gè)好的改革故事可以在高管層與企業(yè)員工之間建立起聯(lián)系的橋梁。改革故事通常采用比喻和類比的方式來解釋改革目標(biāo)，其陳述包括三個(gè)主要方面――改革案例、改革面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇以及改革對(duì)個(gè)人的影響。改革故事應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以散文文體撰寫（而不是采用要點(diǎn)總結(jié)的形式）。好的改革故事還需要正視員工們的情感需求――他們需要向已經(jīng)適應(yīng)了的行為習(xí)慣和工作程序告別，并去迎接另一種完全不同（一開始可能很不習(xí)慣）的未來。

具有象征意義的趣聞軼事或許會(huì)對(duì)此有所幫助。例如，一家醫(yī)院準(zhǔn)備根據(jù)患者的需要對(duì)員工進(jìn)行合并，醫(yī)院突出強(qiáng)調(diào)了一個(gè)產(chǎn)科醫(yī)療組的工作方式，他們將確鑿的管理數(shù)據(jù)與醫(yī)生的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，確定（和解決）了在該醫(yī)院所服務(wù)的部分移民人口中產(chǎn)婦死亡率較高的原因。這一段情節(jié)生動(dòng)地闡明了醫(yī)院期望所有其他人都能采用這種協(xié)作行為和分析方法去解決問題。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他們的受眾定制改革故事，援引組織的傳統(tǒng)來激發(fā)忠誠度和友情，并在他們演講或撰寫的改革故事中注入自己的個(gè)性。正如我們?cè)谧罱膬蓚€(gè)改革案例（一例是拉美的一家大型零售商;另一例是歐洲的一家能源公司）中所觀察到的那樣，這種方法可以產(chǎn)生相當(dāng)不錯(cuò)的效果，因?yàn)槿藗兌贾?，領(lǐng)導(dǎo)者一般不愿談及他們自己，而以一種公開、誠懇甚至謙遜的方式與大家分享感受和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的可信度和真切感。

活力和創(chuàng)意:為改革“發(fā)動(dòng)機(jī)”加油

正如一輛汽車沒有發(fā)動(dòng)機(jī)無法前進(jìn)一樣，一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)持續(xù)而成功的變革，活力與創(chuàng)意的相互結(jié)合同樣也至關(guān)重要。許多改革計(jì)劃步履維艱是由于缺乏好的創(chuàng)意。而另一些變革之所以從未成功實(shí)現(xiàn)其期望目標(biāo)，是因?yàn)橥苿?dòng)改革的力量被堆積于日常工作之上的各種瑣碎需求消耗殆盡。

我們的調(diào)查生動(dòng)地顯示出活力的重要性（圖2）。引人注目的是，有57％的參與了他們認(rèn)為是成功的改革的高管表示，他們的組織在保持組織活力上是“完全”成功或“基本”成功的。但在參與了不成功改革的高管中則只有15％的人持相同看法。在改革的某些階段，不可避免地需要重新恢復(fù)組織的活力水平。

高管們?nèi)绾尾拍芗ぐl(fā)、補(bǔ)充和保持改革動(dòng)力（這是活力與創(chuàng)意相互結(jié)合的潛在力量）呢？正確設(shè)定改革目標(biāo)和宣講改革故事只是一個(gè)重要的開始，保持改革動(dòng)力才是真正的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)意

創(chuàng)意的力量在改革目標(biāo)中是含而不露的。支撐改革目標(biāo)的每一個(gè)主題和任務(wù)都取決于良好的創(chuàng)意流，而這種作用并未受到正確的評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提防一些常見的誤解。第一個(gè)常見的誤解就是，認(rèn)為產(chǎn)生創(chuàng)意是一門深?yuàn)W的藝術(shù)，需要非同一般的個(gè)人創(chuàng)造力或創(chuàng)新大師的口傳心授。

另一個(gè)誤解是，情愿滿足于那些只是達(dá)到及格水平的創(chuàng)意，由于這些創(chuàng)意無法在一個(gè)組織及其成員中推廣應(yīng)用，因此不能激發(fā)活力。根深蒂固的正統(tǒng)觀念必須破除，必須鼓勵(lì)創(chuàng)新，因此不能讓非傳統(tǒng)的創(chuàng)意成為等級(jí)觀念、或部門壁壘（或三者兼?zhèn)洌┑臓奚?。一個(gè)正在尋求可深化其客戶關(guān)系的創(chuàng)意的大型工業(yè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，它的各自分離的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是通過客戶的引見而相互認(rèn)識(shí)（而不是在訪問客戶之前就在一起共同工作）。該企業(yè)意識(shí)到，根深蒂固的僵化機(jī)構(gòu)阻礙了企業(yè)制定的將整個(gè)組織的客戶洞察力匯聚起來的舉措。

領(lǐng)導(dǎo)者通過在改革伊始就明確澄清他們的期望目標(biāo)，并在整個(gè)改革過程中不斷強(qiáng)化這些目標(biāo)，就可以避免誤入這些陷阱。他們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，實(shí)用的、小規(guī)模的解決方案與大的、開創(chuàng)性的創(chuàng)意同樣有用，并注意對(duì)需要改進(jìn)的事物以及向正統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)思維發(fā)起最大挑戰(zhàn)的領(lǐng)域提供指導(dǎo)。以下四種類型的創(chuàng)意尤其重要。

1.為什么要變革？在一場轉(zhuǎn)型中，改革的總體動(dòng)機(jī)通常是顯而易見的。然而，嘗試對(duì)一個(gè)已經(jīng)在盈利的企業(yè)進(jìn)行（比如說）全球化的領(lǐng)導(dǎo)者就需要小心翼翼地解釋他們想要達(dá)到什么目的。能清楚地闡釋“為什么”的創(chuàng)意無論對(duì)于改革總體，還是對(duì)于改革執(zhí)行中一個(gè)小的組成部分（如對(duì)單一產(chǎn)品線工作流程的局部變更）都是必不可少的。

第8篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

關(guān)鍵詞：信息化視角；船舶制造行業(yè)；管理效率

近些年來，隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)及信息化程度的不斷發(fā)展提升，我國船舶制造行業(yè)無論是技術(shù)工藝還是管理效率都獲得了質(zhì)的提升，可以說我國船舶制造行業(yè)迎來了發(fā)展的黃金時(shí)期。但是我們必須正視，我國的船舶制造管理工作同發(fā)達(dá)國家還存在一定的差距，只有進(jìn)一步提升船舶制造行業(yè)管理效率，更好控制行業(yè)運(yùn)營成本，才能夠促進(jìn)船舶制造行業(yè)朝著更健康的方向發(fā)展。將信息化技術(shù)手段運(yùn)用于船舶制造行業(yè)的管理方面，可以很有效地加強(qiáng)行業(yè)管理，精簡從業(yè)人員，提高管理效率。運(yùn)用信息化技術(shù)手段提升船舶制造行業(yè)管理效率的措施主要有以下幾個(gè)方面。

1 提升管理者及設(shè)備部門的信息化水平和素質(zhì)

就目前而言，雖然不少船舶制造企業(yè)高層對(duì)信息化的管理工作有了較為全面的認(rèn)識(shí)，在財(cái)務(wù)、銷售、采購以及庫存等物流體系的管理以及各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理方面也注重通過信息化的手段和措施進(jìn)行船舶制造管理工作，但是不可否認(rèn)，有相當(dāng)大部分的船舶制造企業(yè)管理者對(duì)于信息化管理的認(rèn)識(shí)存在一定的偏差，在船舶制造的成本管理、作業(yè)控制以及生產(chǎn)計(jì)劃等方面的管理工作過程中并不能有效運(yùn)用各種現(xiàn)代化的信息化技術(shù)，限制了船舶制造行業(yè)管理效率的進(jìn)一步有效提升。因而，分析信息化視角下船舶制造行業(yè)管理效率的提升措施，企業(yè)首先就應(yīng)注重提高管理者及設(shè)備部門的信息化水平和素質(zhì)，使其對(duì)信息化管理工作具備較為全面的認(rèn)識(shí)，其應(yīng)認(rèn)識(shí)到船舶制造行業(yè)管理工作首要工作目標(biāo)即為縮短船期、降低船舶制造成本，要在意識(shí)層面上認(rèn)識(shí)到通過信息化手段優(yōu)化資金、勞動(dòng)力管理，完善物資供應(yīng)系統(tǒng)以及合理安排生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)流程的重要性，這樣才能最大限度保障信息化船舶制造管理體系的建立，為船舶制造行業(yè)管理效率的提升奠定良好的意識(shí)基礎(chǔ)。

2 從企業(yè)治理角度加強(qiáng)企業(yè)整體信息化水準(zhǔn)

當(dāng)前影響我國船舶制造行業(yè)信息化程度提高主要有以下三個(gè)癥結(jié)：（1）船舶制造管理工作缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，雖然信息化管理工作是不少船舶企業(yè)都在大力提倡和積極實(shí)施的，但是企業(yè)過于對(duì)自身特性加以強(qiáng)調(diào)，并不能做到相互配合促進(jìn)。（2）當(dāng)前的船舶制造企業(yè)大都對(duì)船舶設(shè)計(jì)信息化工作比較重視，而忽視船舶制造管理的信息化工作開展，不利于信息化管理在船舶制造行業(yè)的大力開展。（3）不少船舶企業(yè)在信息化管理過程中體現(xiàn)出輕軟件重硬件、輕規(guī)劃重項(xiàng)目的特點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的信息化戰(zhàn)略與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃存在出入。針對(duì)此，企業(yè)應(yīng)從治理的角度加強(qiáng)企業(yè)整體信息化水準(zhǔn)，依照企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃科學(xué)制定企業(yè)的信息化管理方案，增加企業(yè)運(yùn)營對(duì)信息化管理體系的依賴性，通過這樣的手段，信息化管理體系就不再僅僅局限于對(duì)企業(yè)日常業(yè)務(wù)的管理層面，而是保持在對(duì)企業(yè)整體的支撐和控制層面，可以有效利用信息化手段促進(jìn)企業(yè)管理效率和核心競爭力的提升。此外，由于造船工程往往需要大量的外包企業(yè)和配套協(xié)作企業(yè)進(jìn)行配合，因而企業(yè)的信息化管理體系還應(yīng)對(duì)各配套協(xié)作單位實(shí)施資源共享、統(tǒng)一規(guī)劃，這樣才能切實(shí)增強(qiáng)船舶制造行業(yè)的整體管理水準(zhǔn)。

3 通過信息化手段加強(qiáng)鋼材焊材利用管理，降低運(yùn)營成本

由于船舶制造行業(yè)需要對(duì)大量的基礎(chǔ)物資例如鋼材、焊材等進(jìn)行利用，因而對(duì)這些基礎(chǔ)物資的管理也是船舶制造行業(yè)管理工作的重要組成部分。但是目前船舶制造行業(yè)粗放型的成本管理方式還不能滿足其管理效率提升的需要。針對(duì)此，企業(yè)應(yīng)從三個(gè)方面著手加強(qiáng)對(duì)鋼材、焊材等的管理和使用，進(jìn)而降低企業(yè)運(yùn)營成本：（1）建立集成度較高的數(shù)字化管理體系，將設(shè)計(jì)階段所產(chǎn)生的有價(jià)值信息自動(dòng)而高效地導(dǎo)入船舶制造企業(yè)的管理系統(tǒng)，確保船舶制造后續(xù)管理系統(tǒng)能夠?qū)υO(shè)計(jì)過程中的數(shù)據(jù)源進(jìn)行準(zhǔn)確、及時(shí)地分析，保證管理系統(tǒng)能夠產(chǎn)生更好的管理效果。（2）企業(yè)應(yīng)加速集成化ERP系統(tǒng)的開發(fā)及上線，將生產(chǎn)管理以及財(cái)務(wù)成本控制等作為成本管理的主線核心，實(shí)現(xiàn)船舶制造過程中成本信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、唯一性和統(tǒng)一性，制定統(tǒng)一的目標(biāo)成本落實(shí)及分解機(jī)制，控制企業(yè)目標(biāo)成本達(dá)到預(yù)期水準(zhǔn)，避免船舶企業(yè)發(fā)生成本失控現(xiàn)象，從而提高企業(yè)在船舶成本監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)以及分析等方面的管理效率。

4 建立信息化精細(xì)管理體系，加強(qiáng)勞動(dòng)力工時(shí)管控

由于傳統(tǒng)船舶制造管理工作大都是粗放型的人工管理方式，為進(jìn)一步體現(xiàn)管理工作的效益，提高造船企業(yè)的管理效率，企業(yè)應(yīng)建立信息化的精細(xì)管理體系，加強(qiáng)勞動(dòng)力工時(shí)管控，提高人工管理效率和水平。企業(yè)的信息化精細(xì)管理主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）加強(qiáng)設(shè)備維修管用的精細(xì)化，建立信息化的船舶設(shè)備管理系統(tǒng)方案，自動(dòng)安排工作、制定計(jì)劃，持續(xù)改進(jìn)設(shè)備安全使用狀況。此外還要對(duì)船員保養(yǎng)機(jī)務(wù)設(shè)備的行為進(jìn)行規(guī)范，防止出現(xiàn)漏修漏檢的現(xiàn)象，及時(shí)處理船舶設(shè)備存有的故障，保證安全航行。（2）建立精細(xì)化油料備品管理，將各設(shè)備運(yùn)行崗位、物料、備件以及運(yùn)行數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫進(jìn)行結(jié)合，對(duì)企業(yè)的各種消耗加以控制，進(jìn)而降低企業(yè)的運(yùn)營成本，還能夠避免資源浪費(fèi)、優(yōu)化庫存。（3）完善人力資源配置管理工作，加強(qiáng)勞動(dòng)力工時(shí)管控，提高勞動(dòng)力素質(zhì)，使其逐步適應(yīng)信息化的船舶制造行業(yè)管理工作，進(jìn)而促進(jìn)船舶制造管理效率的進(jìn)一步提升，也有利于精簡企業(yè)人員，控制企業(yè)運(yùn)營成本。

5 結(jié)束語

將信息化技術(shù)應(yīng)用于船舶制造行業(yè)的管理工作方面，重視提升船舶制造管理者及設(shè)備部門的信息化認(rèn)識(shí)，提高企業(yè)整體的信息化水準(zhǔn)，還要通過信息化技術(shù)手段加強(qiáng)船舶制造過程中的鋼材、焊材以及勞動(dòng)力管理，這樣不僅有利于進(jìn)一步滿足信息化社會(huì)的建設(shè)需要，還能夠更好地控制船舶制造行業(yè)的運(yùn)營成本，建立更加專業(yè)化、精細(xì)化的船舶行業(yè)管理系統(tǒng)，縮短我國船舶制造行業(yè)同發(fā)達(dá)國家的差距，保障船舶制造行業(yè)更加健康穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]秦俊，孟梅，張海麗.國外數(shù)字化造船技術(shù)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢研究[C].2006中國數(shù)字化造船論壇論文集，2006：273-279.

[2]盛永祥，李 .船舶建造管理現(xiàn)代化問題的研究[C].第七屆長三角地區(qū)船舶工業(yè)發(fā)展論壇論文集，2011：185-189.

第9篇：企業(yè)高管健康管理方案范文

世界各地的公司高管們參加了McKinsev的一項(xiàng)新調(diào)查，其中絕大部分回應(yīng)者都認(rèn)為，近期美國金融服務(wù)業(yè)的改革是維持穩(wěn)定必須采取的措施。但是，對(duì)于該法案對(duì)金融服務(wù)公司競爭力的影響程度還存在很大的分歧。

這項(xiàng)維穩(wěn)措施出臺(tái)之時(shí)正值監(jiān)管不穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)大國監(jiān)管或政策發(fā)生重大變化。股市震蕩的高峰時(shí)期。盡管有如此之多的不確定性，但高管們對(duì)國民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)前景的全球性預(yù)期仍然保持6月份時(shí)的觀點(diǎn)：積極情緒仍然大于消極情緒。最顯著的不同點(diǎn)是，北美的高管們對(duì)當(dāng)前和未來狀況的積極預(yù)期最低。

調(diào)查結(jié)果中也有一些其他的積極因素。盡管不穩(wěn)定情緒還在持續(xù)，仍有超過一半的調(diào)查對(duì)象說他們不會(huì)推遲資本投資或企業(yè)并購，強(qiáng)調(diào)了他們對(duì)不同規(guī)模公司的增長預(yù)期。

關(guān)于金融服務(wù)改革的效果問題，73％的美國以外的高管和61％的美國高管認(rèn)為，改革是尋求經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定必須的措施。超過70％的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，政府增加干預(yù)世界金融服務(wù)業(yè)的力度是個(gè)好辦法，相比之下，有83％的高管希望這種措施能夠?qū)嵤?。三分之二的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，在全球性的調(diào)控框架下，世界經(jīng)濟(jì)不會(huì)趨向于危機(jī)。對(duì)于增加政府干預(yù)的積極影響，雖然金融服務(wù)業(yè)高管們的懷疑稍多于其他行業(yè)的高管，但還是支持性觀點(diǎn)占上風(fēng)。

對(duì)于美國的經(jīng)濟(jì)預(yù)期，更多高管持積極態(tài)度，但對(duì)于全球經(jīng)濟(jì)的預(yù)期，他們的預(yù)期在經(jīng)歷了一年多的持續(xù)上揚(yáng)之后，整個(gè)夏季卻一直持平。但是，關(guān)于哪個(gè)地區(qū)的高管對(duì)經(jīng)濟(jì)最不樂觀的調(diào)查中，在大西洋兩岸出現(xiàn)了轉(zhuǎn)換，6月份，當(dāng)時(shí)的歐洲高管最為悲觀，然而在當(dāng)前的調(diào)查中，變成美國高管最為悲觀。

關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展的問題，半數(shù)的調(diào)查對(duì)象預(yù)期公司的產(chǎn)品或服務(wù)需求會(huì)在年底前上升，另有40％的調(diào)查對(duì)象預(yù)期會(huì)保持穩(wěn)定。由于6月份以來很多公司的利潤有小幅度上升，所以接近四分之三的調(diào)查對(duì)象預(yù)期，他們公司的利潤在本年度會(huì)上升。稍低于三分之一的人預(yù)期會(huì)增加職工總數(shù)，而職工總數(shù)自2009年秋季就一直增長緩慢。今年4月份以來更是一直沒有增長。企業(yè)的雇傭預(yù)期能夠揭示一些值得注意的變數(shù)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家和其他人士一直擔(dān)心，由于監(jiān)管的不穩(wěn)定性或缺乏資金，企業(yè)不會(huì)進(jìn)行增長性投資。但本調(diào)查卻得出了一些令人欣慰的結(jié)果：大多數(shù)公司不會(huì)放棄或推遲當(dāng)前可以進(jìn)行資本投資或并購的好機(jī)會(huì)。與之相反，那些推遲或放棄投資的企業(yè)中，一半是因?yàn)楣静捎昧烁鼮楸Ｊ氐娘L(fēng)險(xiǎn)預(yù)測。有趣的是，應(yīng)該比其他地方的高管略傾向于推遲資本投資的、總部設(shè)在中國的高管中，更多的人卻說會(huì)繼續(xù)投資。推遲投資的中國公司高管們對(duì)原因的回答各有不同，有一半的受訪者表示公司已采用了更為保守的風(fēng)險(xiǎn)策略，而說未來投資機(jī)會(huì)更好的幾率為兩倍。

網(wǎng)絡(luò)教育公司Everfi吸金1100萬美元

9月7日，從事網(wǎng)絡(luò)教育的Everfi公司獲得了第一輪1100萬美元投資，投資機(jī)構(gòu)包括NEA、谷歌首席執(zhí)行官Eric Schmidt旗下的TomorrowVentures，以及天使投資人Michael Chasen，他是銷售學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的Blackboard公司的董事長。

Everfi公司為美國學(xué)生(特別是公立學(xué)校的學(xué)生)提供網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)課程，重點(diǎn)提供那些在傳統(tǒng)教學(xué)中沒有的課程。例如營養(yǎng)和健康、個(gè)人理財(cái)和學(xué)生貸款管理。

該公司的課程和傳統(tǒng)的教科書模式不同，它使用基于游戲的3D動(dòng)畫模式。例如股票課程，學(xué)生可以登錄網(wǎng)站3D版的紐約股票交易所，并學(xué)習(xí)如何交易；對(duì)于學(xué)生貸款的課程，學(xué)生可以到虛擬大學(xué)校園中學(xué)習(xí)如何填寫表格，以及諸如此類的事情。

美國已經(jīng)有47個(gè)州超過2000所學(xué)校使用了此項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)。這種服務(wù)可以針對(duì)每個(gè)學(xué)生不同的學(xué)習(xí)能力而施教。該公司主要面向公立學(xué)校，也包括部分私立學(xué)校和高等學(xué)校。

由于Everfi公司為學(xué)校提供免費(fèi)的課程服務(wù)，所以它的商業(yè)模式建立在獲取企業(yè)和基金會(huì)的資金支持上。資金支持者現(xiàn)已包括美國第一資本金融公司(Capital One)、美國銀行、貝寶公司(Paypal)和United Negro CollegeFund。

Everfi公司的董事長TOm Davidson說，這些服務(wù)對(duì)公司和基金會(huì)資助者很有幫助，因?yàn)樗麄兛梢匝杆龠M(jìn)入Everfi公司建立的龐大的校園網(wǎng)。事實(shí)是，投資者也正越來越多地投資于像Everfi公司這樣的網(wǎng)絡(luò)教育公司。

汽車充電設(shè)備制造商獲得青睞

路邊電動(dòng)車充電站和基礎(chǔ)設(shè)施制造商Coulomb科技公司9月宣布完成了第三輪募資，金額為1500萬美元。資金主要源自現(xiàn)有的投資者Rho Ventures、Voyage r Capltal、Hartford Ventu res和西門子風(fēng)險(xiǎn)投資基金。Coulomb公司此次融資還吸納了新投資者，包括Harbor Pacific Capital、LS Cable和LSlndustrIal Systems。資金將投向充電站的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

Coulomb公司還與立維騰公司(Leviton)和西門子公司建立了伙伴關(guān)系，它們將把各自的電動(dòng)車(EV)設(shè)備加入到Couromb公司的充電站網(wǎng)絡(luò)。Coulomb公司生產(chǎn)的充電站擁有無線設(shè)備。可以讓司機(jī)從iPhone手機(jī)或電腦上監(jiān)控汽車的充電進(jìn)程，目前已經(jīng)在紐約、底特律和悉尼投入使用。

電動(dòng)車充電站正在獲得更多資本的關(guān)注，而更多的消費(fèi)者正在緊盯電動(dòng)車領(lǐng)域的新發(fā)展，對(duì)今年即將投產(chǎn)的日產(chǎn)Leaf和雪佛蘭Volt具有濃厚的興趣。

Coulomb公司也面臨著緊隨其后的其他電動(dòng)車充電服務(wù)供應(yīng)商的競爭，例如Better Place，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)供應(yīng)充電站和基礎(chǔ)設(shè)施，并且與夏威夷政府達(dá)成了建設(shè)中轉(zhuǎn)站的協(xié)議，即在夏威夷可以用電量衰竭的電池更換滿充的電池。

夏威夷對(duì)于電動(dòng)車制造商來說是炙手可熱的市場，這主要?dú)w功于政府對(duì)可再生能源和短途駕駛的承諾。這種承諾降低了大多數(shù)短途(每次充電可行使100英里，約160公里左右)電車今年進(jìn)入該市場的門檻。

Coulomb公司還與美國能源部達(dá)成了協(xié)議，在美國安裝4600座家庭和公用充電站。該公司自2009年以來已經(jīng)安裝了超過850座充電站，并在近期宣布為家庭提供充電線路。

航空機(jī)艙通信提供商漸受關(guān)注

在飛機(jī)機(jī)艙內(nèi)提供通信寬帶服務(wù)的供應(yīng)商ROW 44公司宣布，已在9月份完成了第二輪募資，共募集資本3700萬美元。

ROW 44公司是商業(yè)航空移動(dòng)寬帶服務(wù)供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)者。公司在高空中

的無線熱點(diǎn)能夠?yàn)轱w機(jī)提供最快速的寬帶服務(wù)。Row 44公司的解決方案由寬帶衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者H ughes公司的全球衛(wèi)星設(shè)施支持。Hughes公司的全球衛(wèi)星設(shè)施為世界上100多個(gè)國家的客戶提供了190多萬個(gè)寬帶衛(wèi)星終端機(jī)。

Row 44公司的此輪投資包括了兩個(gè)新的機(jī)構(gòu)投資者，以及首輪2100萬美元的投資機(jī)構(gòu)PAR CapiltalManagement。投資者中還包括了Emerald Creek Group董事長LarryKellner，他擔(dān)任美國大陸航空公司的董事長和首席執(zhí)行官。

航空無線網(wǎng)絡(luò)正在美國崛起。根據(jù)最近報(bào)道，航空寬帶服務(wù)的收入有望在今年達(dá)到9500萬美元，與2009年相比增長700萬美元。

也許因?yàn)楹娇諢o線領(lǐng)域還處在發(fā)展初期，所以吸引了不少投資者的關(guān)注。今年1月，該領(lǐng)域中的另一家知名公司、也是目前市場的主導(dǎo)者Aircell公司也獲得了來自私募股權(quán)基金的注資，金額達(dá)到了1.76億美元。

Aircell公司已為美國700多架飛機(jī)提供了Gogo航空互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，并且在2010年將繼續(xù)增加幾百架飛機(jī)的服務(wù)訂單。盡管業(yè)務(wù)增長迅速，但一些航空公司目前還沒有重視這種付費(fèi)服務(wù)。

每架飛機(jī)的安裝費(fèi)用約為10萬美元。Aircell公司坦言已經(jīng)為2009年及以前簽訂的合同承擔(dān)了這些費(fèi)用。根據(jù)設(shè)備、時(shí)段和航班時(shí)長的不同，航空網(wǎng)絡(luò)連線需要花費(fèi)5―13美元(如果每次航班的乘客上座率較高，則大約至少10％―15％的客人需要使用此項(xiàng)服務(wù))。這些收入需要應(yīng)對(duì)龐大的全國范圍的空對(duì)地基站投資、飛機(jī)裝備和運(yùn)行成本。VSS Monitorlng公司獲得2000萬美元

分布式通信監(jiān)控領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者VSSMonitoring公司。近期宣布已經(jīng)獲得了來自Battery Ventures的第一輪融資。VSSMenitoring是智能分布式通信監(jiān)控技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。擁有業(yè)界唯一的網(wǎng)絡(luò)和安全監(jiān)控系統(tǒng)架構(gòu)。該公司的分布式通信監(jiān)控系統(tǒng)TM提高了投資回報(bào)率和公司業(yè)績，并且受到了全球1000多家企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和服務(wù)供應(yīng)商的信任。