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關(guān)鍵詞:國(guó)有集團(tuán)化企業(yè);集中采購(gòu);采購(gòu)模式
中圖分類(lèi)號(hào):F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)11-0077-06
一、某大型國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)公司原有采購(gòu)模式
某大型國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)公司于1958年組建,先后經(jīng)歷了大規(guī)模的三次擴(kuò)建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據(jù)國(guó)有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求,成立了集團(tuán)公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模167億元,員工6 500人,公司原有的采購(gòu)模式主要存在以下問(wèn)題:
1. 公司內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)設(shè)置重復(fù),機(jī)構(gòu)繁瑣,人員成本支出較大。
2. 各采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)方針、規(guī)則不統(tǒng)一,無(wú)法對(duì)外統(tǒng)一采購(gòu),供應(yīng)商對(duì)同一公司采用不同方式進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng),造成公司對(duì)外采購(gòu)形象降低。
3. 各采購(gòu)部門(mén)對(duì)于同類(lèi)貨物的采購(gòu),不能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格,造成貨物的價(jià)格混亂,貨物的售后、維護(hù)、維修工作難度加大,成本增加。
4. 由于是分散采購(gòu),不能形成采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì),造成采購(gòu)的成本增加,同時(shí)分散的貨物由于不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì),不足以吸引貨物的核心供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)。
5. 采購(gòu)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的科學(xué)管理,供應(yīng)商流失或變更情況較為嚴(yán)重,影響了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作。
6. 與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關(guān)系的培養(yǎng)。
7. 供應(yīng)商的評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。
8. 公司采購(gòu)部門(mén)、采購(gòu)人員的采購(gòu)專業(yè)能力水平較低,采購(gòu)活動(dòng)具有盲目性。
二、建立并實(shí)施集中采購(gòu)改革模式的原因
2003年6月,繼集團(tuán)公司成立一年后,在外部咨詢公司的協(xié)助下集團(tuán)公司成立了集中采購(gòu)部,實(shí)行集中采購(gòu)的采購(gòu)
管理模式主要有以下幾點(diǎn)原因:
1. 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),原有采購(gòu)模式的種種弊端顯現(xiàn),已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)化公司飛速發(fā)展的需要,采購(gòu)體系的改革勢(shì)在必行。
2. 采購(gòu)成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷(xiāo)售整個(gè)環(huán)節(jié)中最主要的成本,采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)的最終獲利情況。
3. 降低采購(gòu)成本是企業(yè)降低成本的主要手段。企業(yè)通過(guò)實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購(gòu)管理活動(dòng),合理選擇采購(gòu)方式、采購(gòu)品種、采購(gòu)批量、采購(gòu)頻率和采購(gòu)地點(diǎn),以有限的資金保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效開(kāi)展,在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。
4. 采購(gòu)的“利潤(rùn)杠桿效應(yīng)”,使越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性。
采購(gòu)存在“利潤(rùn)杠桿效應(yīng)”,正是這個(gè)效應(yīng)的存在才使得企業(yè)的高層管理者們想方設(shè)法在采購(gòu)上下功夫,為企業(yè)“擠”出更多的利潤(rùn),也正是因?yàn)槿绱瞬攀沟貌少?gòu)部門(mén)越來(lái)越受到這個(gè)微利時(shí)代的企業(yè)高層管理者們的重視。
5. 集團(tuán)化公司的集中采購(gòu)相對(duì)傳統(tǒng)分散采購(gòu)而言,可以有效地降低采購(gòu)的人工、庫(kù)存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。
6. 集中采購(gòu)主張集中、規(guī)模,這正是高層管理者中央集權(quán)管理的一個(gè)方面。
三、某國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)模式的探討
(一)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)思想的建立原則
1. 集中采購(gòu)工作是建立在合法合規(guī)的原則之上。國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)的特點(diǎn)是使用國(guó)有資金因而必須堅(jiān)持建立在合法合規(guī)的原則之上,既要符合國(guó)家、部門(mén)行業(yè)的行政法規(guī)也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅(jiān)決避免違背法律、法規(guī)現(xiàn)象的出現(xiàn),并合理應(yīng)用法律、法規(guī)來(lái)解決問(wèn)題。如集團(tuán)建設(shè)用電梯的集中采購(gòu),下屬企業(yè)受屬地化管理限制――地方建設(shè)主管部門(mén)要求此類(lèi)項(xiàng)目必須按地方標(biāo)辦進(jìn)行招投標(biāo),從而阻礙了集團(tuán)內(nèi)部的跨區(qū)域整合。而解決的方法就是根據(jù)法規(guī)規(guī)定采用國(guó)際招標(biāo)進(jìn)行整合采購(gòu),同樣也達(dá)到了成本降低的良好效果。
2. 國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)模式建設(shè)初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進(jìn)入“管采分離”模式,充分體現(xiàn)服務(wù)的意識(shí)?!肮懿梢惑w”是政府采購(gòu)中心組建初期的模式,也是集團(tuán)化公司集中采購(gòu)制度推行的必由之路。由于集中采購(gòu)的推行涉及到集團(tuán)內(nèi)部多種利益、權(quán)利的重新分配,必然會(huì)受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級(jí)管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運(yùn)動(dòng)員”于一身的工作機(jī)制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應(yīng)是國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)部門(mén)成立初期模式建立過(guò)程中的一個(gè)初級(jí)階段。在國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)部門(mén)正常運(yùn)行后就要實(shí)行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現(xiàn)采購(gòu)部門(mén)的服務(wù)意識(shí),有利于防止腐敗,有利于供應(yīng)商的充分競(jìng)爭(zhēng),發(fā)揮集中采購(gòu)的最佳效益。
3. 集中采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)容根據(jù)帕累托分析法及“二八原則”進(jìn)行確定。帕累托分析法又稱ABC分類(lèi)法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì),分清主要、次要和一般項(xiàng)目,從而有區(qū)別地確定采購(gòu)管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類(lèi),所以又稱為ABC分析法(見(jiàn)圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結(jié)果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產(chǎn)出;小的努力,可以獲得大的成績(jī);而關(guān)鍵的少數(shù),往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數(shù)和普遍的多數(shù)”,即集中采購(gòu)只需要控制20%的采購(gòu)項(xiàng)目品項(xiàng)總數(shù),但是其累計(jì)采購(gòu)金額可以占到整個(gè)集團(tuán)總采購(gòu)金額的80%,這就是我們通常所說(shuō)的“二八原則”。
首先,收集集團(tuán)各下屬企業(yè)年度計(jì)劃,對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、整合并計(jì)算,如計(jì)算同類(lèi)項(xiàng)目總采購(gòu)金額,同類(lèi)項(xiàng)目數(shù),占總采購(gòu)金額的百分比等內(nèi)容。第二,制作ABC分類(lèi)表。用大排隊(duì)的方法將全部品目逐個(gè)列表并按采購(gòu)額度的大小,由高到低對(duì)所有品目順序排列;將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%的物品,確定為A類(lèi);將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為20%~30%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)也為20%~30%的物品,確定為B類(lèi);其余為C類(lèi)。如果品目數(shù)量很多,無(wú)法全部排列在表中或沒(méi)有必要全部排列出來(lái),可以采用分層的方法,即先按采購(gòu)額度進(jìn)行分層,以減少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù),再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類(lèi)品目逐個(gè)列出來(lái)進(jìn)行重點(diǎn)管理。第三,以累計(jì)品目占總品目的百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo),累計(jì)銷(xiāo)售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo),根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù),繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據(jù)ABC分析的結(jié)果,對(duì)A類(lèi)產(chǎn)品即累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%左右的物品作為集中采購(gòu)項(xiàng)目品目的目標(biāo)。第五,對(duì)所選集中采購(gòu)項(xiàng)目品目的目標(biāo)進(jìn)行篩選確定年度集中采購(gòu)目錄和采購(gòu)限額標(biāo)準(zhǔn)。
運(yùn)用帕累托分析法及“二八原則”對(duì)集中采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行確定有利于把握住集中采購(gòu)的主線,充分發(fā)揮集中采購(gòu)的降低成本效應(yīng),減少集中采購(gòu)實(shí)施的盲目性,減少采購(gòu)工作量。
4. 加強(qiáng)集中采購(gòu)的廉政管理。由于集中采購(gòu)部門(mén)成立初期是集“裁判員”和“運(yùn)動(dòng)員”于一身的工作機(jī)制,大規(guī)模的采購(gòu)項(xiàng)目容易滋生腐敗,為避免腐敗現(xiàn)象的滋生,集中采購(gòu)工作的每個(gè)環(huán)節(jié)是在公司紀(jì)檢部門(mén)的嚴(yán)格監(jiān)督下進(jìn)行的,采購(gòu)人員簽署道德行為約束文件,堅(jiān)決避免私下與供應(yīng)商接觸;完善集中采購(gòu)制度,減少人為彈性操作,完善集中采購(gòu)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度,要求內(nèi)審部門(mén)對(duì)集中采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行合規(guī)性的跟蹤審計(jì)監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)移交紀(jì)檢監(jiān)察實(shí)施監(jiān)察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。
(二)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)組織體系的構(gòu)成
2006年2月由筆者參與制訂的某大型國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)管理體系出臺(tái),該體系借鑒了多個(gè)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集中采購(gòu)組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規(guī)定部分、支持規(guī)定部分、過(guò)程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結(jié)構(gòu)如圖3所示。
1. 管理規(guī)定部分。管理規(guī)定部分是集中采購(gòu)體系文件的主框架,約定了集中采購(gòu)的管理權(quán)限、集中采購(gòu)的范圍標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容,主要由以下幾個(gè)文件組成:
(1)采購(gòu)管理規(guī)定――約定了集中采購(gòu)的地位及各部門(mén)的管理權(quán)限以及所有體系文件在集團(tuán)范圍的合法性。
(2)集中采購(gòu)管理手冊(cè)――其下面三個(gè)支持性文檔分別為工程限額采購(gòu)實(shí)施細(xì)則、設(shè)備物資采購(gòu)實(shí)施細(xì)則、服務(wù)采購(gòu)實(shí)施細(xì)則,主要約定了集中采購(gòu)的范圍、實(shí)施方式等內(nèi)容,對(duì)工程采購(gòu)采用限額管理的方式進(jìn)行即達(dá)到一定約定額度就要進(jìn)行集中采購(gòu);對(duì)設(shè)備物資的采購(gòu)采用目錄管理的方式,每年度采購(gòu)部門(mén)會(huì)依據(jù)集團(tuán)年度計(jì)劃出臺(tái)設(shè)備集中采購(gòu)目錄,所有在目錄里的物資設(shè)備項(xiàng)目都要進(jìn)行集中采購(gòu);對(duì)于服務(wù)采購(gòu)除采用目錄管理外還采用限制性采購(gòu)方式進(jìn)行,即采購(gòu)部門(mén)會(huì)出臺(tái)限制性采購(gòu)項(xiàng)目清單,該清單每年度不作調(diào)整,始終作為集中采購(gòu)內(nèi)容,采購(gòu)部門(mén)會(huì)與供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議,用戶或集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)只要對(duì)供應(yīng)商發(fā)出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購(gòu)。
(3)自主采購(gòu)管理手冊(cè)主要約定了不需要進(jìn)行集中采購(gòu)的項(xiàng)目?jī)?nèi)容,雖然不需要進(jìn)行集中采購(gòu)但是集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)仍然要依據(jù)國(guó)家地方行業(yè)的法規(guī)政策和集團(tuán)的集中采購(gòu)政策制定自己企業(yè)的采購(gòu)體系文件,集團(tuán)的采購(gòu)部門(mén)對(duì)成員企業(yè)的自主采購(gòu)有審核、指導(dǎo)、監(jiān)督的權(quán)利。
2. 支持規(guī)定部分。支持規(guī)定部分主要是對(duì)集中采購(gòu)的過(guò)程進(jìn)行支持和規(guī)定,該部分是依據(jù)國(guó)家、地方、行業(yè)的法規(guī)并融入集團(tuán)集中采購(gòu)的指導(dǎo)思想制定的,主要分為供應(yīng)商管理規(guī)定、采購(gòu)談判管理規(guī)定、招標(biāo)管理規(guī)定、采購(gòu)績(jī)效管理辦法。特別是在采購(gòu)部門(mén)成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購(gòu)的客觀程序,避免集中采購(gòu)人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。
3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購(gòu)管理公約,它從法律的角度使集中采購(gòu)在全集團(tuán)成為可能,在公約中有成員企業(yè)法人簽署授權(quán)同意將本企業(yè)的工程、物資服務(wù)等采購(gòu)交給集團(tuán)公司采購(gòu)部門(mén),為集中采購(gòu)工作的順利進(jìn)行提供了法律基礎(chǔ);第二部分是商業(yè)道德和商業(yè)行為準(zhǔn)則,主要約束采購(gòu)從業(yè)人員的行為,確保采購(gòu)權(quán)人員規(guī)范廉潔的進(jìn)行采購(gòu)工作,同時(shí)以公開(kāi)信的方式向供應(yīng)商提供投訴渠道,接受供應(yīng)商的監(jiān)督。
4. 過(guò)程文件、合同文件模板部分。過(guò)程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購(gòu)、成員企業(yè)的自主采購(gòu)提供標(biāo)準(zhǔn)化文本模板,將采購(gòu)活動(dòng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),避免風(fēng)險(xiǎn),提高效率。
5. 集中采購(gòu)組織體系的構(gòu)成。某集團(tuán)化公司集中采購(gòu)組織體系(資產(chǎn)管理采購(gòu)部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購(gòu)部門(mén)具有管理和服務(wù)的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購(gòu)能夠在下屬成員企業(yè)內(nèi)順利推行,此時(shí)集中采購(gòu)作為集團(tuán)公司的一個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行管理。2005年在集中采購(gòu)的思想已經(jīng)被集團(tuán)成員企業(yè)接受,集團(tuán)對(duì)原有的集中采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行了改制,新的集中采購(gòu)部門(mén)(采購(gòu)中心)功能定位于服務(wù),充分體現(xiàn)了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購(gòu)體系組成如圖4。
以上對(duì)某集團(tuán)化企業(yè)的集中管理體系進(jìn)行了簡(jiǎn)單的概括,即集中采購(gòu)管理體系實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)集中采購(gòu)業(yè)務(wù)功能對(duì)接,落實(shí)了集團(tuán)集中管控原則。雖然上述集中采購(gòu)體系并未十全十美,但其克服了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購(gòu)的劣勢(shì),降低了采購(gòu)成本,增強(qiáng)了采購(gòu)方的勢(shì)力,提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,是企業(yè)組織為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境而演變的必然結(jié)果。
(三)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)所產(chǎn)生的效果
1. 規(guī)模效應(yīng)。集中采購(gòu)工作將集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)同類(lèi)的項(xiàng)目進(jìn)行整合,形成規(guī)模效應(yīng)、規(guī)模優(yōu)勢(shì),相對(duì)于零星的分散采購(gòu)在價(jià)格和服務(wù)上都有很大的提高,經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì),集中采購(gòu)項(xiàng)目的資金節(jié)約率平均為10%,大大降低采購(gòu)成本,如筆者所在集中采購(gòu)部門(mén)集中采購(gòu)某圍界項(xiàng)目,集中整合后的圍界數(shù)量達(dá)到了近100km,如此之多的數(shù)量吸引了眾多圍界供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng),最終中標(biāo)廠商的圍界單位延米的報(bào)價(jià)為328元人民幣,比集團(tuán)下屬成員企業(yè)400元/延米的采購(gòu)價(jià)格便宜了18%,節(jié)約采購(gòu)成本720萬(wàn)元。如果按照采購(gòu)的杠桿效應(yīng)即假設(shè)一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率為10%,那么它需要7 200萬(wàn)元的銷(xiāo)售額度來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)凈利潤(rùn)。
應(yīng)該說(shuō)集中采購(gòu)?fù)怀龅囊?guī)模效應(yīng)大大降低了采購(gòu)成本,為集團(tuán)整體運(yùn)行節(jié)約了成本,創(chuàng)造了效益。
2. 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。集團(tuán)的采購(gòu)部門(mén)作為一個(gè)集中部門(mén),歸納總結(jié)了大量集中采購(gòu)信息和成員企業(yè)的采購(gòu)信息,這些經(jīng)驗(yàn)信息在集團(tuán)下屬成員企業(yè)或集中采購(gòu)過(guò)程中達(dá)到共享共用,既能作為采購(gòu)過(guò)程中的依據(jù),同時(shí)也可以成為談判過(guò)程中的“重要武器”。如筆者所在某國(guó)有集團(tuán)企業(yè)集中采購(gòu)部門(mén)在對(duì)某下屬成員企業(yè)擴(kuò)建航站樓行李系統(tǒng)直采談判(已經(jīng)有相關(guān)行政管理的直采批復(fù))的過(guò)程中,由于直接采購(gòu)只有一家,無(wú)法形成充分競(jìng)爭(zhēng)且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經(jīng)被直采廠家掌握。下屬成員企業(yè)在與直采廠商先期接觸過(guò)程中感覺(jué)談判壓力很大,直采廠家一再?gòu)?qiáng)調(diào)原材料漲價(jià)、相比較國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品便宜很多等因素,價(jià)格方面明確表示不做出讓步。集團(tuán)集中采購(gòu)部門(mén)了解到這些情況后,利用集中采購(gòu)信息經(jīng)驗(yàn)互享的優(yōu)勢(shì),先后從集團(tuán)其他成員企業(yè)調(diào)來(lái)該供應(yīng)商投標(biāo)其各自企業(yè)行李系統(tǒng)的投標(biāo)書(shū),并與該成員企業(yè)擴(kuò)建工程行李系統(tǒng)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析,同時(shí)聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)行業(yè)享有聲譽(yù)的行李系統(tǒng)專家進(jìn)行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進(jìn)行正式談判的過(guò)程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤(rùn)、成本結(jié)構(gòu)情況時(shí),不得不承認(rèn)自己的報(bào)價(jià)的確是高了,最終該直采項(xiàng)目?jī)r(jià)格從6 292萬(wàn)元人民幣降到了4 928萬(wàn)元人民幣,價(jià)格降幅達(dá)到了22%。
經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)另一個(gè)效果還體現(xiàn)在規(guī)范采購(gòu)程序輸出方面,集團(tuán)范圍內(nèi)的下屬成員企業(yè)采購(gòu)程序特別是招投標(biāo)程序參差不齊,集中采購(gòu)部門(mén)將這些程序總結(jié)歸納成一套完整的采購(gòu)程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現(xiàn)象。
3. 品牌效應(yīng)。大型國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)往往在國(guó)內(nèi)占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標(biāo)廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業(yè)采購(gòu)的很多情況依托于國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如筆者所在某國(guó)有集團(tuán)企業(yè)下屬成員機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建跑道全向信標(biāo)儀、測(cè)距儀的采購(gòu)談判過(guò)程中,被采購(gòu)方明確如果出示與集團(tuán)的隸屬關(guān)系,可以請(qǐng)示其亞太區(qū)總部給予更大優(yōu)惠幅度,正是利用集團(tuán)企業(yè)這個(gè)品牌,下屬成員企業(yè)采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、高服務(wù)的產(chǎn)品。
集中采購(gòu)的規(guī)范程序、規(guī)模優(yōu)勢(shì)本身就是一個(gè)好的品牌,由于集中采購(gòu)程序嚴(yán)謹(jǐn)、采購(gòu)量大、公平競(jìng)爭(zhēng),很多供應(yīng)商都愿意進(jìn)行長(zhǎng)期合作,而不愿意丟掉這個(gè)“大用戶”,通常這種情況也是采購(gòu)部門(mén)在進(jìn)行談判的籌碼,為了獲得長(zhǎng)期合作或者給用戶一個(gè)良好“印象”,供應(yīng)商往往會(huì)在貨物價(jià)格上“忍痛割?lèi)?ài)”給予讓利。
(四)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)實(shí)施過(guò)程的困難和需要完善的地方
國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)是一個(gè)較為新生的事物,在集中采購(gòu)工作推行的過(guò)程中,在體系的構(gòu)建、成員企業(yè)的支持、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、員工的認(rèn)同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現(xiàn)在:
1. 集中采購(gòu)需要高層管理者的信任和支持。集中采購(gòu)工作本身就是集團(tuán)高層管理者中央集權(quán)的一個(gè)舉措,在推行過(guò)程中勢(shì)必會(huì)受到下屬成員企業(yè)出于某種利益的考慮而進(jìn)行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購(gòu)部門(mén)要具備較高層次的管理職能,同時(shí)集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)也要給予集中采購(gòu)部門(mén)充分的支持和信任,只有這樣集中采購(gòu)工作才能順利地開(kāi)展下去。
2. 集中采購(gòu)的時(shí)效性。通常采購(gòu)的時(shí)間效率延誤問(wèn)題是集中采購(gòu)?fù)菩羞^(guò)程中下屬成員企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問(wèn)題,但是這并不是集中采購(gòu)本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(1)國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)集中采購(gòu)過(guò)程需要嚴(yán)格遵守國(guó)家、地方、行業(yè)及集團(tuán)公司法律、法規(guī)的規(guī)定(如根據(jù)國(guó)家招投標(biāo)規(guī)定表述去到開(kāi)標(biāo)的時(shí)間必須是20天),這種情況造成集中采購(gòu)時(shí)間效率在一定程度上的延誤,但是國(guó)家、地方、行業(yè)及集團(tuán)的規(guī)定是為了體現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程各個(gè)方面的公開(kāi)、公平、公正、競(jìng)爭(zhēng)有序的原則,必須要堅(jiān)持遵守。
(2)下屬企業(yè)部門(mén)計(jì)劃性不強(qiáng),一些項(xiàng)目倉(cāng)促上馬而另一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、設(shè)計(jì)反復(fù)修改,造成項(xiàng)目集中采購(gòu)時(shí)間壓縮、項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間緊促,從側(cè)面容易造成集中采購(gòu)時(shí)間效率延誤印象。
(3)下屬部門(mén)項(xiàng)目前期編制采購(gòu)需求的能力較低,致使采購(gòu)需求標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到集中采購(gòu)要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),需要反復(fù)修改確認(rèn),從而延長(zhǎng)了集中采購(gòu)的時(shí)效性。
(4)下屬部門(mén)采購(gòu)傾向性較重不利于項(xiàng)目采購(gòu)的平等競(jìng)爭(zhēng),為達(dá)到公平、平等競(jìng)爭(zhēng)的原則,采購(gòu)部門(mén)需要反復(fù)溝通,必要時(shí)還需要使用強(qiáng)制手段進(jìn)行修改,可能會(huì)引起下屬部門(mén)不滿,同時(shí)也會(huì)造成采購(gòu)時(shí)效性的延誤。
(5)集中采購(gòu)的影響力不夠,集中采購(gòu)在下屬部門(mén)程序化運(yùn)作還不夠深入,與下屬部門(mén)的采購(gòu)接口的還不完善,集中采購(gòu)培訓(xùn)工作還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
3. 局部利益與整體利益的關(guān)系問(wèn)題。集中采購(gòu)意味著對(duì)成員企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài),這在一定程度上限制了各成員企業(yè)資金使用的自由,必然觸動(dòng)一些部門(mén)和單位的切身利益。在推行集中采購(gòu)過(guò)程中,個(gè)別成員企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性,或以集中采購(gòu)周期長(zhǎng)、效率低、買(mǎi)不到自己心目中的產(chǎn)品等為借口,規(guī)避集中采購(gòu)。個(gè)別單位局部利益的過(guò)分放大必然導(dǎo)致集團(tuán)整體利益的失衡受損。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購(gòu)的過(guò)程中,需要各成員企業(yè)有全局意識(shí),力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)整體利益與局部利益的有機(jī)結(jié)合。
4. 對(duì)集團(tuán)采購(gòu)管理制度的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。目前集中采購(gòu)中較為突出的問(wèn)題是采購(gòu)單位對(duì)集中采購(gòu)的認(rèn)識(shí)理解問(wèn)題,其中關(guān)鍵又在于各采購(gòu)單位主管領(lǐng)導(dǎo)的重視與否。個(gè)別成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有深入學(xué)習(xí)和理解采購(gòu)管理體系文件的實(shí)質(zhì)內(nèi)容,在一些問(wèn)題上人云亦云,對(duì)集中采購(gòu)工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé),這在一定程度上給集團(tuán)的集中采購(gòu)工作造成了不良的影響。
5. 資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的缺位導(dǎo)致采購(gòu)需求的盲目。由于公司原有資產(chǎn)管理缺乏科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理,造成需求部門(mén)在前期立項(xiàng)以及提出具體需求時(shí)缺乏科學(xué)的依據(jù),對(duì)需要的具體參數(shù)及功能沒(méi)有參照標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,采購(gòu)需求在設(shè)計(jì)時(shí)常出現(xiàn)超出實(shí)際需求的現(xiàn)象,盲目追求高性能、多功能的進(jìn)口產(chǎn)品。這樣的采購(gòu)需求往往直接造成采購(gòu)成本的增加和資源的浪費(fèi)。因此,盡快開(kāi)展和完善固定資產(chǎn)實(shí)物管理的標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)的資產(chǎn)管理工作的需要,同時(shí)也是科學(xué)的采購(gòu)工作的需要。它將對(duì)采購(gòu)工作產(chǎn)生直接、深遠(yuǎn)的影響。
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Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises
Chen Hongquan1, Zhao Meng2
(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;
2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)
關(guān)鍵詞:大型鋼鐵企業(yè);集中采購(gòu);統(tǒng)一管理
目前,一些大型鋼鐵企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了設(shè)備集中采購(gòu)管理的重要性。要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái),就應(yīng)該將擁有的所有資源管理好,并將大部分精力集中發(fā)揮在自身的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域之中。大型鋼鐵企業(yè)的設(shè)備集中采購(gòu)管理是指對(duì)材料、設(shè)備由企業(yè)總部進(jìn)行集中的采購(gòu)與調(diào)配管理。通過(guò)此類(lèi)辦法,可使得很多大型鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益目標(biāo)。作者所工作的寶鋼某150萬(wàn)噸/年的熱軋廠,設(shè)備、材料、備品備件種類(lèi)約有13000余種,更不要說(shuō)長(zhǎng)流程(包括原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼等從原料到成品的生產(chǎn)線)的鋼鐵企業(yè)。通過(guò)這一情況來(lái)看,提高大型鋼鐵企業(yè)設(shè)備的采購(gòu)管理,對(duì)于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建、企業(yè)設(shè)備質(zhì)量與核心的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)都將有極其深刻的影響,有重要的研究意義。
1當(dāng)前大型鋼鐵企業(yè)設(shè)備集中采購(gòu)管理現(xiàn)狀
1.1沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的規(guī)模效益
大型鋼鐵企業(yè)往往經(jīng)歷了數(shù)年甚至幾十年的運(yùn)營(yíng),積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),有了比較完整的采購(gòu)管理制度??偟膩?lái)看,當(dāng)前的鋼鐵企業(yè)采購(gòu)管理狀況參差不齊,隨著鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展與進(jìn)步,很多不足也越來(lái)越明顯。首先來(lái)講,很多的大型鋼鐵企業(yè)并沒(méi)有發(fā)揮有效的采購(gòu)規(guī)模效益。為了滿足企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要,這些企業(yè)的設(shè)備材料采購(gòu)?fù)跀?shù)億元左右,部分企業(yè)甚至達(dá)到幾百億元,大部分物資通常在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市進(jìn)行采購(gòu)。常見(jiàn)的采購(gòu)工作都是由大型鋼鐵企業(yè)的分公司、設(shè)備采購(gòu)部或者項(xiàng)目工程部來(lái)完成。因采購(gòu)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性和總量的不確定性,很多大型鋼鐵企業(yè)不能使自身的資源優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大,在價(jià)格談判中處于不利地位,無(wú)法有效控制采購(gòu)成本,使得采購(gòu)成本偏高[1]。
1.2重復(fù)采購(gòu)情況增加了庫(kù)存
由于一部分企業(yè)并沒(méi)有實(shí)行統(tǒng)一的采購(gòu)管理制度,很多內(nèi)部的分公司與項(xiàng)目經(jīng)理需要根據(jù)自身所承擔(dān)的任務(wù)去采購(gòu)設(shè)備,形成了管理的混亂和購(gòu)買(mǎi)上的沖突。如型號(hào)基本相同的通用物品:行車(chē)、泵、閥門(mén)、備品備件,分子公司各自采購(gòu)其各自的數(shù)量都不多,顯然價(jià)格也比集中采購(gòu)偏高。部分企業(yè)為了確?,F(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn),在庫(kù)存上都留有一些余量,導(dǎo)致庫(kù)存總量的過(guò)剩。很多企業(yè)的設(shè)備屬于閑置不用的狀態(tài),這也就使得了大型鋼鐵企業(yè)中內(nèi)部浪費(fèi)了寶貴的運(yùn)行資金,管理成本大大提升,造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
1.3使用率和利用效率較低
因大型鋼鐵企業(yè)內(nèi)部缺少集中采購(gòu)管理模式,重復(fù)的設(shè)備采購(gòu)也使得設(shè)備超過(guò)了實(shí)際的工作需要。但內(nèi)部調(diào)度上沒(méi)有協(xié)調(diào)好,使得部分設(shè)備處于閑置或者半閑置的狀態(tài),尤其對(duì)一些為適應(yīng)工程設(shè)計(jì)的要求而購(gòu)置的特殊設(shè)備。據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,很多的大型鋼鐵企業(yè)的設(shè)備使用利用率并沒(méi)有達(dá)到百分之百,這也就代表了有一部分的設(shè)備處于閑置的狀態(tài),因此還存在較大的使用潛在空間。大型鋼鐵企業(yè)應(yīng)在設(shè)備的使用率與利用率上進(jìn)行精細(xì)化管理,解決資源不足與資源利用不充分的問(wèn)題,使企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大[2]。
1.4管理能力欠缺
隨著大型鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模正在不斷擴(kuò)大,因此設(shè)備的數(shù)量也在不斷上漲,但管理設(shè)備的資源卻顯得明顯不夠,并且很多技術(shù)人員的數(shù)量也無(wú)法滿足現(xiàn)場(chǎng)的管理需求,影響了大型鋼鐵企業(yè)的設(shè)備管理水平。并且很多企業(yè)內(nèi)部的制度并不清晰完善,監(jiān)管的力度也并不強(qiáng),從各個(gè)方面均一定程度影響了企業(yè)的整體發(fā)展。
2加強(qiáng)大型鋼鐵企業(yè)設(shè)備集中采購(gòu)管理的措施
2.1對(duì)設(shè)備集中采購(gòu)認(rèn)識(shí)的提高
為了提升企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力,需要將設(shè)備集中采購(gòu)管理制度進(jìn)行有效的實(shí)踐運(yùn)用。首先需要提高企業(yè)內(nèi)部對(duì)于設(shè)備集中采購(gòu)管理的認(rèn)識(shí),目前很多的大型鋼鐵企業(yè)對(duì)于設(shè)備集中采購(gòu)沒(méi)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),盲目采取一些措施,雖然有一定的效果,總體還是非?;靵y。對(duì)于設(shè)備集中采購(gòu)的重視程度還需要進(jìn)一步提高,但具體過(guò)程中存在較大的瓶頸。實(shí)際的困難源于對(duì)實(shí)質(zhì)的認(rèn)識(shí)程度不夠。對(duì)設(shè)備的集中采購(gòu)管理是為了杜絕重復(fù)設(shè)備的購(gòu)置,保證設(shè)備的質(zhì)量能夠達(dá)標(biāo),提高使用效率,最終節(jié)約成本。公司相關(guān)的部門(mén)與管理人員需要提升對(duì)此方面的認(rèn)識(shí),推行大型鋼鐵企業(yè)的設(shè)備集中采購(gòu)方案[3]。
2.2管理制度的完善
因大型鋼鐵企業(yè)設(shè)備采購(gòu)范圍較廣,需要完善的管理制度的介入。制度中應(yīng)明確注明各個(gè)分公司所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目與職能,將相關(guān)的責(zé)任進(jìn)行清晰明確的劃分,并將所需要的手續(xù)與程序明確制定,使得設(shè)備的集中采購(gòu)管理運(yùn)行規(guī)范化。在集中管理制度施行過(guò)程中,應(yīng)有一定的靈活性,不能任何設(shè)備都采取集中采購(gòu)的辦法,應(yīng)依照實(shí)際設(shè)備的需要情況進(jìn)行規(guī)劃。節(jié)約生產(chǎn)周期的總成本才是根本目的,可以說(shuō),集中采購(gòu)管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業(yè)更好的發(fā)展。
2.3做好擬購(gòu)設(shè)備的分析研究
大型鋼鐵企業(yè)的設(shè)備采購(gòu)需要的投資金額較大,占企業(yè)成本比例也較高,對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響也大。對(duì)于設(shè)備的采購(gòu)需要統(tǒng)一的安排,進(jìn)行前期的采購(gòu)方案策劃,事先要做好可行性研究,對(duì)技術(shù)進(jìn)行詳細(xì)的分析論證。在此之前應(yīng)思考權(quán)衡擬購(gòu)設(shè)備是否技術(shù)先進(jìn)可靠,能否為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益、是否符合國(guó)家的法律法規(guī)等等。并且需要研究設(shè)備能否在不同的工程中發(fā)揮不同的作用,并且要考慮重復(fù)設(shè)備的購(gòu)置問(wèn)題,使大型鋼鐵企業(yè)的資金利用發(fā)揮大最大化。
3集中采購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)
沃爾瑪供應(yīng)鏈體系是集中采購(gòu)的典范,他們建立了高效的集中采購(gòu)方式,而且第一家使用了衛(wèi)星的方式對(duì)全過(guò)程信息化進(jìn)行高端支撐。集中采購(gòu)是個(gè)系統(tǒng)性工程,需要對(duì)一系列的產(chǎn)品進(jìn)行及時(shí)的收集、分析、統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃。根據(jù)作者的多年經(jīng)驗(yàn),有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要注意:(1)建立有效的集中采購(gòu)的目錄名單,包括產(chǎn)品、主要參數(shù)的信息,編制詳細(xì)的物料代碼。(2)對(duì)信息進(jìn)行有效的跟蹤、記錄、管理,作者所在的公司采用了SAP數(shù)據(jù)庫(kù)軟件系統(tǒng),進(jìn)行項(xiàng)目情況的全程溝通。(3)進(jìn)行有效的供應(yīng)商管理。進(jìn)行集中采購(gòu)供應(yīng)商的質(zhì)量是成敗的根本,在社會(huì)化大體系的背景下,企業(yè)和供應(yīng)商需要簽訂質(zhì)量承諾協(xié)議。(4)建立供應(yīng)商后評(píng)估和評(píng)價(jià)體系。在集團(tuán)范圍建立建立供應(yīng)商的評(píng)估體系,對(duì)供應(yīng)商的各種行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。(5)對(duì)物流進(jìn)行有效、系統(tǒng)的管理。在大型鋼鐵企業(yè)中,物流占了整個(gè)成本鏈中的重要部分,特別是西部企業(yè),物流本身就可以轉(zhuǎn)為效益。物流倉(cāng)庫(kù)的重要性需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
4集中采購(gòu)的效果分析
任何單位通過(guò)嚴(yán)格控制各方面成本,特別通過(guò)集中采購(gòu)降低工程、設(shè)備等采購(gòu)成本。例如,表1為作者2015年7-12月份收集的同類(lèi)產(chǎn)品招標(biāo)前后價(jià)格比較表,集中采購(gòu)后采購(gòu)成本低約15%-28.35%;甚至在植被綠化上,招標(biāo)后比招標(biāo)前的總價(jià)格降低了約45%,見(jiàn)表1。例如行車(chē)的鋼絲繩從原來(lái)的6400元/噸降到降到4200元/噸,扣除因物價(jià)變化因素,采購(gòu)后比采購(gòu)前優(yōu)惠率6.25%,對(duì)于通用物資,不同的規(guī)模意味著不同的話語(yǔ)權(quán)和價(jià)格。5結(jié)束語(yǔ)綜上所述,大型鋼鐵企業(yè)的設(shè)備集中采購(gòu)管理對(duì)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益來(lái)說(shuō)十分重要,并且能保證鋼鐵企業(yè)的工程需要。但目前我國(guó)的大型鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備集中采購(gòu)制度還存在極大的不足之處,解決其中的問(wèn)題是我國(guó)相關(guān)部門(mén)應(yīng)思考的首要問(wèn)題。對(duì)鋼鐵企業(yè)的設(shè)備集中采購(gòu),對(duì)制度完善管理,并實(shí)際應(yīng)用于工程建設(shè)之中,將極大程度改善我國(guó)鋼鐵行業(yè)的收益水平,并整體推動(dòng)基礎(chǔ)工業(yè)的發(fā)展,對(duì)我國(guó)的整體經(jīng)濟(jì)建設(shè)來(lái)說(shuō)意義重大。
作者:顧獻(xiàn)智 單位:海寶華國(guó)際招標(biāo)有限公司
參考文獻(xiàn):
[1]樊建忠.大型鋼鐵企業(yè)設(shè)備維檢集中管理的思考與探討[J].設(shè)備管理與維修,2014,6:28-31.
關(guān)鍵詞:電力企業(yè) 物資采購(gòu)管理 現(xiàn)狀分析
1.引言
在眾多的管理領(lǐng)域中,電力企業(yè)物資采購(gòu)管理關(guān)系到企業(yè)的成木管理和質(zhì)量管理,物資采購(gòu)管理是實(shí)現(xiàn)上述兩項(xiàng)主要管理內(nèi)容的第一環(huán)節(jié),要把好這一重要環(huán)節(jié),進(jìn)行創(chuàng)新、改革管理模式應(yīng)是當(dāng)前各電力企業(yè)積極探索的問(wèn)題。物資管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的非常重要的內(nèi)容,是通過(guò)訂購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)備等方式對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程中,所需用到的各種各樣的物資進(jìn)行有計(jì)劃的控制與組織。所以對(duì)電力企業(yè)的物資管理要求及對(duì)各項(xiàng)物資的選用都要比一般的工業(yè)企業(yè)有著更高的水平。加強(qiáng)電力企業(yè)的物資管理,逐步提高物資管理水準(zhǔn),對(duì)電力生產(chǎn)的安全運(yùn)行,有著非常重大的意義。
2.電力企業(yè)物資采購(gòu)管理的現(xiàn)狀分析
2.1運(yùn)作機(jī)制
目前,電力企業(yè)的物資采購(gòu)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)商的管理和監(jiān)督普遍比較薄弱,對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分類(lèi)分級(jí)的管理方法有待提高,后勤財(cái)務(wù)部主要職責(zé)就是監(jiān)督物資管理的采購(gòu),但無(wú)法承擔(dān)價(jià)格供方的相應(yīng)的管理職能,所以很難實(shí)現(xiàn)對(duì)物資采購(gòu)的真正有效的監(jiān)督管理。
2.2管理體制
電力企業(yè)物資管理的采購(gòu)從咨詢價(jià)格到初步確定物資供應(yīng)商和物資價(jià)格都放在采購(gòu)部門(mén)的內(nèi)部進(jìn)行。在詢價(jià)單對(duì)外發(fā)出的過(guò)程中,向哪些產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)則是由采購(gòu)部門(mén)最終決定,在整個(gè)詢價(jià)過(guò)程中,缺乏外部的監(jiān)督與管理?,F(xiàn)在部分電力企業(yè)物資管理部門(mén)并沒(méi)有對(duì)物資的采購(gòu)制定一系列的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)體制,部分企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃,都有類(lèi)似的情況。
3.電力企業(yè)物資集中采購(gòu)管理的措施及展望
3.1物資采購(gòu)管理隊(duì)伍建設(shè)
物資管理人員必須對(duì)國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和影響建材產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策進(jìn)行深入分析和預(yù)測(cè),摸索材料價(jià)格的規(guī)律并以此作為指導(dǎo)物資采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。在此基礎(chǔ)上,物資管理人員還必須對(duì)設(shè)備及材料做好前期市場(chǎng)調(diào)研,并進(jìn)行必要的分析和研究,計(jì)算出其原材料、人工、機(jī)械費(fèi)用以及管理費(fèi)用等,從而更好地指導(dǎo)物資采購(gòu)工作。采購(gòu)成本要控制得好還必須對(duì)物資采購(gòu)管理人員有嚴(yán)格的要求。物資采購(gòu)管理人員必須具備高度的企業(yè)主人翁精神,除了有專業(yè)的材料質(zhì)量監(jiān)督能力外,還應(yīng)該具有對(duì)企業(yè)、對(duì)工程項(xiàng)目高度的社會(huì)責(zé)任感,使材料采購(gòu)成本可控并能使工程項(xiàng)目保持在預(yù)算之內(nèi);隨時(shí)掌握市場(chǎng)材料價(jià)格的走勢(shì),利用專業(yè)的物資知識(shí),掌握招標(biāo)知識(shí),有與其對(duì)手談判交流的經(jīng)驗(yàn)。所以,擁有一個(gè)高素質(zhì)的采購(gòu)隊(duì)伍,對(duì)控制發(fā)電企業(yè)采購(gòu)成本具有重要意義。只有通過(guò)對(duì)物資采購(gòu)全過(guò)程管理,才能盡可能的降低物資采購(gòu)成本,從而增加企業(yè)效益。
3.2營(yíng)造物資采購(gòu)管理新理念
隨著電力企業(yè)管理體制改革,企業(yè)以追求最大經(jīng)濟(jì)效益為最終目標(biāo),降低經(jīng)營(yíng)成木是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑,這就使創(chuàng)新物資管理理念成為電力企業(yè)發(fā)展的一種需要。電力企業(yè)資金雄厚,多年來(lái)在市場(chǎng)中形成了良好的企業(yè)形象和較高的資信度,大量供應(yīng)商爭(zhēng)相進(jìn)入電力物資市場(chǎng),這就給我們改變物資采購(gòu)管理理念和管理模式提供了契機(jī)。縱觀電力企業(yè)所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境,電力企業(yè)抓住機(jī)遇,創(chuàng)新一物資采購(gòu)模式和管理理念己是必然。
3.3完善制度加強(qiáng)創(chuàng)新管理
當(dāng)前,部分企業(yè)內(nèi)部管理不嚴(yán),紀(jì)律松弛,浪費(fèi)嚴(yán)重現(xiàn)象時(shí)有存在,缺乏自我監(jiān)督和自我約束機(jī)制,表現(xiàn)在物資采購(gòu)上是沒(méi)有集中物資采購(gòu)權(quán)和明確職責(zé)分工,沒(méi)有對(duì)物資采購(gòu)進(jìn)行科學(xué)管理,導(dǎo)致程序不規(guī)范,招投標(biāo)推行力度不夠,造成物資庫(kù)存積壓,周轉(zhuǎn)緩慢或假冒偽劣產(chǎn)品流進(jìn)企業(yè),造成浪費(fèi)和損失。因此,抓好企業(yè)物資采購(gòu)規(guī)章制度的建立與完善,采取措施,不斷提高物資采購(gòu)管理水平。
①建立健全物資管理制度,加強(qiáng)設(shè)備、材料招標(biāo)管理辦法。電力企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化物資管理基礎(chǔ),搞好物資定額、計(jì)劃及物資分類(lèi)、采購(gòu)分工工作,不斷完善物資采購(gòu)管理崗位規(guī)范與工作標(biāo)準(zhǔn),用制度規(guī)范職工行為,堵塞管理漏洞,實(shí)行物資采購(gòu)管理全過(guò)程各環(huán)節(jié)的制度化。
②加強(qiáng)物資采的管理監(jiān)督。 物資采購(gòu)要貫徹國(guó)家物資管理工作的法規(guī)、政策,遵守市場(chǎng)管理規(guī)定和購(gòu)經(jīng)紀(jì)律,遵循比質(zhì)、比價(jià)、比信譽(yù)、比運(yùn)近和以廠家供貨為主、市場(chǎng)調(diào)節(jié)為輔,先急后緩,適用及時(shí)的原則,千方百計(jì)采取多渠道,少環(huán)節(jié)降低物資采購(gòu)成本,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),開(kāi)拓貨源,保證企業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)的物資需要,使電力企業(yè)物資采購(gòu)工作步人良性循環(huán)軌道。
③實(shí)施物資采購(gòu)管理現(xiàn)代化。電力企業(yè)要廣泛推廣先進(jìn)技術(shù)與先進(jìn)管理手段在企業(yè)物資采購(gòu)管理的運(yùn)用,建立精干高效的物資采購(gòu)管理機(jī)構(gòu),建立物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng),履蓋物資管理各環(huán)節(jié),對(duì)物資定額、計(jì)劃、合同管理、庫(kù)存管理、帳目管理、統(tǒng)計(jì)報(bào)表以及設(shè)備材料的產(chǎn)、供、配送、采購(gòu)、加工渠道、價(jià)格體系等物資管理的各個(gè)方面進(jìn)行資料貯存與檢索,不斷提高物資采購(gòu)管理水
3.4引入管理模式
物資采購(gòu)管理程序包括:需求計(jì)劃的提出、采購(gòu)計(jì)劃的下達(dá)、詢價(jià)采購(gòu)、入庫(kù)驗(yàn)收、結(jié)算等。但舊的管理模式是人為隨意采購(gòu),買(mǎi)哪家的東西、什么價(jià)位基本上是專職采購(gòu)人員或需用單位決定,隨意性較大。再就是一事一議性招標(biāo),即針對(duì)物資需用量較大的項(xiàng)目,臨時(shí)組織招標(biāo)。這兩種力一式存在著不能全過(guò)程競(jìng)價(jià)采購(gòu),沒(méi)有目標(biāo)價(jià)格原則,采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量不易控制及采購(gòu)過(guò)程易產(chǎn)生腐敗行為等弊端。對(duì)此,我們提出并設(shè)計(jì)了一種借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),將物資采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)劃分為二個(gè)互相獨(dú)立區(qū)的制約型物資采購(gòu)計(jì)算機(jī)競(jìng)價(jià)系統(tǒng)的物資采購(gòu)管理理念,付諸實(shí)施,進(jìn)行模擬運(yùn)轉(zhuǎn)。
①組織機(jī)構(gòu):該系統(tǒng)分二個(gè)下屬機(jī)構(gòu):物資管理中心、物資競(jìng)價(jià)中心、物資采購(gòu)實(shí)施及配送中心。二個(gè)中心相互無(wú)行政關(guān)系,相互獨(dú)立。其中:物資管理中心職能:負(fù)責(zé)需用計(jì)劃審核,庫(kù)存核對(duì),下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃,倉(cāng)儲(chǔ)保管及發(fā)放;物資競(jìng)價(jià)中心職能:負(fù)責(zé)將采購(gòu)計(jì)劃錄入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),網(wǎng)上采購(gòu)信息,采購(gòu)統(tǒng)計(jì),入庫(kù)前驗(yàn)收,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià);物資采購(gòu)實(shí)施及配送中心職能:依據(jù)競(jìng)價(jià)中心采購(gòu)結(jié)果簽訂合同,物流配送,結(jié)算及特殊條件下的人工采購(gòu)。
②流程:由物資競(jìng)價(jià)中心在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上信息進(jìn)行準(zhǔn)入招商,采用專家打分制分別按企業(yè)規(guī)模性質(zhì)、企業(yè)管理水平、企業(yè)業(yè)績(jī)、主要用戶反饋、與本企業(yè)業(yè)務(wù)往來(lái)中的形象、企業(yè)資信程度等方面進(jìn)行考評(píng),實(shí)地考察后,符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商能確保產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)發(fā)放準(zhǔn)入證。入網(wǎng)后各供應(yīng)商在交易期內(nèi)出現(xiàn)二次供應(yīng)質(zhì)量問(wèn)題則立即取消入網(wǎng)資格。在此基礎(chǔ)上,競(jìng)價(jià)中心接到由物資管理中心下達(dá)的采購(gòu)計(jì)劃時(shí),就按程序進(jìn)行采購(gòu)信息網(wǎng)上,供應(yīng)商可在全國(guó)各地進(jìn)行異地報(bào)價(jià),計(jì)算機(jī)自動(dòng)比價(jià)排隊(duì),最低價(jià)形成,采購(gòu)確立。下一步工作轉(zhuǎn)到實(shí)施配送中心簽合同,貨到后,由競(jìng)價(jià)中心驗(yàn)收,再轉(zhuǎn)入管理中心倉(cāng)儲(chǔ)。這種理念基于招議標(biāo)方式,使日常采購(gòu)從小到大均納入有序競(jìng)價(jià)過(guò)程中,既實(shí)現(xiàn)了低成本采購(gòu),又確保質(zhì)量合格。
③計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)價(jià)采購(gòu)理念的優(yōu)點(diǎn):通過(guò)計(jì)算機(jī)競(jìng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu),甲乙雙方不見(jiàn)面,避免了人為的隨意性,改變了傳統(tǒng)的采購(gòu)力一式,實(shí)現(xiàn)了日?;母?jìng)價(jià)采購(gòu),規(guī)范了采購(gòu)成木控制原則。由于采用網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)入制,嚴(yán)格控制供應(yīng)商的入網(wǎng)資格,使產(chǎn)品質(zhì)量能夠得到保證。
采購(gòu)過(guò)程有計(jì)算機(jī)按設(shè)定原則來(lái)完成,采購(gòu)是在人機(jī)人的環(huán)境下自動(dòng)完成。避免了采購(gòu)過(guò)程中的人為隨意性,基本能夠避免人的干預(yù),使不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)得到有效控制。
能夠?qū)崟r(shí)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)方式采購(gòu)。實(shí)現(xiàn)了物資采購(gòu)的全天候競(jìng)價(jià)。始終保持最低價(jià)采購(gòu),有效地降低了采購(gòu)成本。
由于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)價(jià),實(shí)行準(zhǔn)入制度,并且有嚴(yán)格的淘汰制,使采購(gòu)的物資具有較強(qiáng)的質(zhì)量保證。生產(chǎn))家作為電力企業(yè)采購(gòu)物資的第一道質(zhì)量把關(guān)人,同時(shí)又有完善的入庫(kù)驗(yàn)收,使產(chǎn)品質(zhì)量較以往的采購(gòu)更可靠,這樣可以進(jìn)一步提高電力企業(yè)安全生產(chǎn)的水平,有助于提高設(shè)備可靠性,可以說(shuō)這一措施具有潛在的質(zhì)量效應(yīng)。
【關(guān)鍵詞】設(shè)備物資;采購(gòu)管理;實(shí)施效果
1、設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建
1.1統(tǒng)一思想,契合企業(yè)戰(zhàn)略
為平穩(wěn)順利地推進(jìn)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建,公司應(yīng)專門(mén)組織成員企業(yè)開(kāi)展專題研討,全面分析設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的利弊以及可能帶來(lái)的影響。通過(guò)深入討論,企業(yè)上下形成了共識(shí),一致認(rèn)為實(shí)行設(shè)備物資集中采購(gòu)管理是符合企業(yè)公司建設(shè)“具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型跨國(guó)企業(yè)企業(yè)”戰(zhàn)略的必然要求,有利于整體降低采購(gòu)成本,有利于吸引國(guó)內(nèi)外高端供應(yīng)商,有利于實(shí)現(xiàn)資源共享,有利于進(jìn)一步提升企業(yè)品牌的影響力。
1.2領(lǐng)導(dǎo)重視,指導(dǎo)思想明確
公司主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視,要求企業(yè)公司設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作必須高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn),科學(xué)規(guī)范、有序、有力地開(kāi)展,并以二十四字箴言“堅(jiān)持正道,遵從規(guī)則,注重操守,規(guī)范運(yùn)作,增效降耗,體現(xiàn)服務(wù)”作為設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的原則。為構(gòu)建科學(xué)的管理體系,體現(xiàn)民主決策,企業(yè)公司成立了設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組,成員由企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo),采購(gòu)單位主管領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)公司相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成,為整個(gè)管理體系提供了組織和決策保障。
1.3設(shè)立機(jī)構(gòu),搭建兩級(jí)平臺(tái)
企業(yè)應(yīng)組建企業(yè)公司設(shè)備物資采購(gòu)中心,并明確其管理職能為負(fù)責(zé)企業(yè)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作并直接組織進(jìn)行大型設(shè)備、大宗物資的集中采購(gòu)招標(biāo)。與此同時(shí),各子企業(yè)(改成公司)的設(shè)備物資部或資產(chǎn)管理部相應(yīng)作為本單位的設(shè)備物資集中采購(gòu)管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)本單位設(shè)備物資集中采購(gòu)管理和招標(biāo)工作。
1.4建章立制,規(guī)范有序工作
1.4.1精心撰寫(xiě)設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)管理辦法和采購(gòu)中心實(shí)施細(xì)則。設(shè)備物資采購(gòu)中心成立之后的首要任務(wù)就是制訂企業(yè)政策性文件,明確集中采購(gòu)管理和招標(biāo)工作的規(guī)范流程。設(shè)備物資采購(gòu)中心根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,依照國(guó)家有關(guān)政策并借鑒外單位經(jīng)驗(yàn),制訂本公司《設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)管理辦法》和《設(shè)備物資采購(gòu)中心集中采購(gòu)招標(biāo)實(shí)施細(xì)則》
1.4.2建立合格供應(yīng)商庫(kù),從源頭把好質(zhì)量關(guān)。在子企業(yè)合格供應(yīng)商名錄的基礎(chǔ)上,設(shè)備物資采購(gòu)中心廣泛收集供應(yīng)商信息并進(jìn)行了認(rèn)真詳細(xì)地評(píng)審,建立合格供應(yīng)商庫(kù)并隨著集中采購(gòu)管理工作的開(kāi)展逐步擴(kuò)大合格供應(yīng)商的種類(lèi)和數(shù)量。
1.4.3建立全面、專業(yè)、權(quán)威的評(píng)標(biāo)專家?guī)?。為開(kāi)展好設(shè)備物資集中采購(gòu)評(píng)標(biāo)工作,通過(guò)子企業(yè)的推薦和引進(jìn)系統(tǒng)外的行業(yè)專家,設(shè)備物資采購(gòu)中心建立專業(yè)知識(shí)豐富、結(jié)構(gòu)合理的專家?guī)欤瑸樵u(píng)標(biāo)工作的科學(xué)、公平、公正提供了有力的人力資源保證,進(jìn)而為科學(xué)決策奠定了良好的基礎(chǔ)。
1.4.5上述辦法和制度是設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的綱領(lǐng),內(nèi)容詳盡,可操作性強(qiáng),為全企業(yè)統(tǒng)一、科學(xué)規(guī)范地開(kāi)展設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作提供有力的制度保證。
1.5統(tǒng)籌規(guī)劃,兩級(jí)平臺(tái)互動(dòng)
設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的一個(gè)難點(diǎn)是既要體現(xiàn)企業(yè)公司優(yōu)化資源配置戰(zhàn)略,又要尊重子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。因此,設(shè)備物資采購(gòu)中心對(duì)兩級(jí)集中采購(gòu)管理平臺(tái)的管理額度,評(píng)標(biāo)和定標(biāo)階段的工作流程都要進(jìn)行統(tǒng)籌安排。
1.5.1企業(yè)集中采購(gòu)管理平臺(tái)在管理額度分級(jí)的同時(shí),按照“兩級(jí)集中,動(dòng)態(tài)分流,提高效率”的原則進(jìn)行分工協(xié)作,有機(jī)互動(dòng),高質(zhì)高效地完成設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)任務(wù)。
1.5.2由經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面專家組成的評(píng)標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)進(jìn)行評(píng)標(biāo)工作,其中采購(gòu)單位派遣的代表人數(shù)大于整個(gè)評(píng)標(biāo)委員會(huì)人員總數(shù)的三分之一,但不超過(guò)整個(gè)評(píng)標(biāo)委員會(huì)人員總數(shù)的二分之一,其余評(píng)委由采購(gòu)中心從評(píng)標(biāo)專家?guī)熘羞x取或從其他相關(guān)單位聘請(qǐng)擔(dān)任。實(shí)際工作表明,這種雙制衡機(jī)制有效保證了評(píng)標(biāo)過(guò)程和結(jié)果都能夠體現(xiàn)“公開(kāi)、公平、公正、科學(xué)擇優(yōu)”原則。
1.5.3、定標(biāo)工作是整個(gè)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理中最核心的環(huán)節(jié)。為確保定標(biāo)工作既科學(xué)民主,又能充分反映采購(gòu)單位的意見(jiàn),設(shè)備物資采購(gòu)中心創(chuàng)新地將定標(biāo)工作分成三個(gè)步驟進(jìn)行:首先由設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組中的采購(gòu)單位成員書(shū)面簽署定標(biāo)意見(jiàn),然后再由設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組中的其他成員根據(jù)采購(gòu)單位意見(jiàn)和評(píng)標(biāo)委員會(huì)意見(jiàn)綜合定標(biāo),最終以設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組多數(shù)成員的定標(biāo)意見(jiàn)為準(zhǔn)。
1.6科學(xué)實(shí)施,持續(xù)改進(jìn)完善
設(shè)備物資采購(gòu)中心高度重視集中采購(gòu)管理工作的科學(xué)實(shí)施,并致力于在實(shí)踐工作中不斷總結(jié)提高,持續(xù)改進(jìn)完善。
1.6.1在采購(gòu)招標(biāo)方式的選擇上,設(shè)備物資采購(gòu)中心根據(jù)采購(gòu)單位和使用項(xiàng)目的具體情況以及采購(gòu)產(chǎn)品的不同特性,科學(xué)合理地利用公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)等多種招標(biāo)方式進(jìn)行集中采購(gòu)招標(biāo),確保了設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的科學(xué)、規(guī)范、有序。
1.6.2、在資源共享采購(gòu)和補(bǔ)充采購(gòu)的談判中,設(shè)備物資采購(gòu)中心積極貫徹“量增價(jià)減”原則,充分發(fā)揮集中采購(gòu)管理平臺(tái)的影響力和控制力,為采購(gòu)單位爭(zhēng)取到了更好的價(jià)格、交貨時(shí)間、付款方式和售后服務(wù)條件。
1.6.3、在大宗物資的采購(gòu)招標(biāo)過(guò)程中,設(shè)備物資采購(gòu)中心根據(jù)物資供應(yīng)周期長(zhǎng),價(jià)格變動(dòng)頻繁的特點(diǎn),指導(dǎo)采購(gòu)單位制訂科學(xué)合理的調(diào)價(jià)原則,保障企業(yè)利益,防范了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn);根據(jù)物資供應(yīng)地域性強(qiáng)、采購(gòu)金額大的特點(diǎn),就近在采購(gòu)單位所在地開(kāi)展集中采購(gòu)招標(biāo)工作,同時(shí)加強(qiáng)供應(yīng)商的資格審查工作,為采購(gòu)單位選擇到了綜合實(shí)力強(qiáng)、履約表現(xiàn)好的合格供應(yīng)商;根據(jù)鋼材供應(yīng)商習(xí)慣于多次報(bào)價(jià)且通過(guò)公開(kāi)或邀請(qǐng)招標(biāo)方式不容易取得較低價(jià)格的實(shí)際情況,主動(dòng)采用競(jìng)爭(zhēng)性談判招標(biāo)方式,通過(guò)面對(duì)面交流,多回合競(jìng)爭(zhēng),促使供應(yīng)商最終報(bào)出了令我們滿意的低價(jià)格,為采購(gòu)單位節(jié)約了可觀的采購(gòu)資金。
1.6.4針對(duì)融資租賃等新的采購(gòu)方式的出現(xiàn),設(shè)備物資采購(gòu)中心認(rèn)真研究,積極應(yīng)對(duì),強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)防范,采取一系列有效措施,使采購(gòu)工作既順利實(shí)施,又風(fēng)險(xiǎn)可控。
2、設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系實(shí)施效果
設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建和實(shí)施為企業(yè)公司的各類(lèi)投資項(xiàng)目,采購(gòu)到了性價(jià)比高的關(guān)鍵設(shè)備和大宗物資,有效控制了投資概算,保障了投資收益。
(1)通過(guò)集中科學(xué)評(píng)價(jià)和決策,各子企業(yè)樹(shù)立了既不盲從國(guó)外進(jìn)口品牌,也不一味選擇低價(jià)的理念。企業(yè)設(shè)備配置逐步向性價(jià)比更高的產(chǎn)品集中,進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)設(shè)備資源的結(jié)構(gòu)。
(2)通過(guò)集中采購(gòu)招標(biāo)和對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行年度評(píng)價(jià),一批綜合實(shí)力強(qiáng),業(yè)績(jī)突出,誠(chéng)信守諾的供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,合同履約率達(dá)到100%,有效防范了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
(3)通過(guò)集中采購(gòu)招標(biāo)嚴(yán)格規(guī)范的招投標(biāo)程序,落實(shí)國(guó)家法律法規(guī),將招投標(biāo)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)置于公開(kāi)透明的環(huán)境,將廉政建設(shè)和企業(yè)、社會(huì)的監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合,從源頭上預(yù)防和治理腐敗,規(guī)范招投標(biāo)市場(chǎng),保證工程建設(shè)質(zhì)量。
3、結(jié)語(yǔ)
總之,集中采購(gòu)制度把發(fā)生在企業(yè)外部所謂“暗箱操作”采購(gòu)環(huán)節(jié),納入到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督控制,把采購(gòu)管理中隱蔽的權(quán)力公開(kāi)化,集中的權(quán)力分散化,最大限度地堵塞企業(yè)物資和資金管理中的漏洞,從而帶來(lái)建設(shè)資金的節(jié)約,提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
[1]李煜.施工企業(yè)齊聚京城共商設(shè)備物資采購(gòu)管理新模式[J].筑路機(jī)械與施工機(jī)械化-2015,32(5)
關(guān)鍵詞:中小企業(yè) 招標(biāo)采購(gòu) 采購(gòu)體系
在企業(yè)發(fā)展中,采購(gòu)是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重要的成本領(lǐng)域,采購(gòu)質(zhì)量與效率的高低在很大程度上決定著最終產(chǎn)品的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,采購(gòu)已經(jīng)從傳統(tǒng)思維中“花錢(qián)買(mǎi)東西”這種單純的商品交易,發(fā)展成一種對(duì)外部資源管理的職能。為了應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì),集中采購(gòu)作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,正成為企業(yè)降低成本、提升效益和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。本文為此具體探討了中小企業(yè)集中招標(biāo)采購(gòu)體系的構(gòu)建。
一、我國(guó)中小企業(yè)集中采購(gòu)招標(biāo)采用的優(yōu)勢(shì)
在我國(guó)企業(yè)中,2%左右的為大型企業(yè),中小型企業(yè)占到了98%。比如在本地區(qū),一些行業(yè)已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈,產(chǎn)業(yè)鏈的完整性導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)更加全面。除了技術(shù),市場(chǎng)外,采購(gòu)成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。在中小企業(yè)中,企業(yè)本身在新 產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā),市場(chǎng)開(kāi)拓方面就已經(jīng)處于下風(fēng),在前幾年,還可以靠著靈活的經(jīng)營(yíng)模式和快速的產(chǎn)品反應(yīng)來(lái)獲得一部分市場(chǎng)?,F(xiàn)在,隨著大型企業(yè)的出口受阻,越來(lái)越重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng),導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。以往中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小,劣勢(shì)越來(lái)越被放大――采購(gòu)成本高和質(zhì)量不穩(wěn)定。
而集中采購(gòu)招標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商資源的整合,并與核心供應(yīng)商達(dá)成一致的商業(yè)目標(biāo)、共同的遠(yuǎn)景,形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,從而以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光去進(jìn)行資源配置和計(jì)劃;同時(shí)有利于連鎖超市企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇與動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)以及有利于在變化的環(huán)境中保持協(xié)作信心和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。集中采購(gòu)可以規(guī)范采購(gòu)者與供應(yīng)商的關(guān)系管理。集中采購(gòu)可以最大限度地利用公司的數(shù)據(jù)庫(kù)分析和合理預(yù)測(cè)總進(jìn)貨品種和數(shù)量、各個(gè)分店的運(yùn)輸量和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度等。大批量集中采購(gòu)進(jìn)貨,可以大幅度減少進(jìn)貨費(fèi)用,再輔以配套的統(tǒng)一配送機(jī)構(gòu)與制度,就能有效控制連鎖零售超市的采購(gòu)總成本。在分散采購(gòu)制度中,由于商品采購(gòu)的決定權(quán)下放到各分店,對(duì)采購(gòu)行為很難實(shí)施有效的約束,所以采購(gòu)員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。而集中采購(gòu)制度有利于建立一套行之有效的規(guī)章制度及制衡機(jī)制,規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)行為,為企業(yè)營(yíng)造良好的交易秩序和條件。不過(guò)集中采購(gòu)有它的局限性,一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較差,不容易得到廣大潛在供應(yīng)商的注意,加上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰,變化頻率很快,容易失去最佳的供應(yīng)商;二是不容易控制價(jià)格的浮動(dòng),尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,價(jià)格是受價(jià)值規(guī)律控制的,其變化因素很多,不易掌握;三是供應(yīng)商容易受利益驅(qū)動(dòng),一旦中標(biāo),不再爭(zhēng)取好的價(jià)格和好的服務(wù),停留在招標(biāo)時(shí)的水平上。
二、中小企業(yè)集中招標(biāo)采購(gòu)體系的構(gòu)建
(一)建立統(tǒng)一的招標(biāo)采購(gòu)機(jī)構(gòu)
招標(biāo)采購(gòu)中的集中采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)該由招標(biāo)采購(gòu)中心統(tǒng)一組織采購(gòu),招標(biāo)采購(gòu)中心要嚴(yán)格按照招標(biāo)采購(gòu)法規(guī)以及其企業(yè)規(guī)定開(kāi)展業(yè)務(wù)。比如某某物供中心根據(jù)公司重組改革的方案,按照“外部市場(chǎng)化,內(nèi)部緊密化”的方式組織了新一輪的物資歸口管理,整合成立供應(yīng)科。半年后,物資供應(yīng)中心根據(jù)安慶石化賦予的職責(zé),配合扁平化改革舉措,按照“精干、高效、專業(yè)化”的原則大刀闊斧地進(jìn)行了物流整合,進(jìn)一步規(guī)范了運(yùn)作程序 。
(二)積極實(shí)行電子商務(wù)采購(gòu)工作
電子商務(wù)采購(gòu)?fù)ㄋ字v就是由采購(gòu)方發(fā)起的一種不見(jiàn)面的網(wǎng)上交易,如網(wǎng)上招標(biāo)、競(jìng)標(biāo)、談判等。相比傳統(tǒng)的招投標(biāo)方式,電子采購(gòu)將投標(biāo)的靜態(tài)報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)換為動(dòng)態(tài)報(bào)價(jià),允許供應(yīng)商在公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中多次報(bào)價(jià),從而能夠快速達(dá)到采購(gòu)產(chǎn)品的平均市場(chǎng)成本線,使企業(yè)采購(gòu)成本有效降低。與此同時(shí), 網(wǎng)上采購(gòu)還可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)鏈接世界各地企業(yè),可挑選的供應(yīng)商數(shù)目和貨品種類(lèi)更加充分。
(三)加強(qiáng)招標(biāo)采購(gòu)的外部監(jiān)督
由于中小企業(yè)招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)涉及的范圍很廣,需要工作人員具有各方面的知識(shí),所以需要財(cái)務(wù)企業(yè)聯(lián)合其他企業(yè)一起參與到中小企業(yè)招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)中,以使中小企業(yè)招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)更規(guī)范、更有效。同時(shí)切實(shí)加強(qiáng)法制建設(shè),建立健全工作機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。要繼續(xù)健全和完善集中采購(gòu)的工作機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制、特別是嚴(yán)格執(zhí)行《集中采購(gòu)監(jiān)督管理辦法》,切實(shí)堅(jiān)持“質(zhì)量?jī)?yōu)先、價(jià)格合理、科學(xué)評(píng)價(jià)、公開(kāi)公平公正”的原則,加大推進(jìn)和完善“量?jī)r(jià)掛鉤”的集中采購(gòu)辦法,切實(shí)依法維護(hù)集中招標(biāo)采購(gòu)制度的透明度和公信力,切實(shí)維護(hù)采購(gòu)各方的合法權(quán)益。
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【關(guān)鍵詞】 煤礦;物資采購(gòu)
煤礦企業(yè)要在新的市場(chǎng)形勢(shì)下挖掘出效益增長(zhǎng)點(diǎn),就要提高企業(yè)的采購(gòu)水平和采購(gòu)效益。許多企業(yè)正在關(guān)注和完善采購(gòu)管理制度,提高管理水平。
一、當(dāng)前煤礦企業(yè)物資采購(gòu)管理存在的主要問(wèn)題
1.物資采購(gòu)管理體制還不夠完善。目前,還有許多煤礦企業(yè)物資供應(yīng)仍實(shí)行“多頭領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”體制,各煤礦企業(yè)各自為政、管理粗放,采購(gòu)過(guò)程的隨意l生大。越權(quán)采購(gòu),為庫(kù)存而采購(gòu),重復(fù)采購(gòu)等現(xiàn)象十分嚴(yán)重,嚴(yán)重影響了采購(gòu)的效率和有效性。
2.物資采購(gòu)工作的地位和作用還沒(méi)有被準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)、沒(méi)有得到足夠的重視。煤礦企業(yè)要想提高經(jīng)濟(jì)效益很重要的一點(diǎn)就是降低物資采購(gòu)成本。采購(gòu)物資質(zhì)量的好壞、價(jià)格的高低、服務(wù)的優(yōu)劣,直接影響到企業(yè)采購(gòu)成本的高低、經(jīng)濟(jì)效益的好壞、生產(chǎn)建設(shè)的順利進(jìn)行以及安全生產(chǎn)。但在煤礦企業(yè)中還程度不等地存在著一些理念上的偏差和認(rèn)識(shí)上的模糊,已經(jīng)和正在影響著煤礦企業(yè)物資采購(gòu)工作的健康開(kāi)展。
3.部分采購(gòu)人員的綜合素質(zhì)偏低。如業(yè)務(wù)能力、工作能力不強(qiáng),沒(méi)有一定的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。
4.物資計(jì)劃管理不到位,計(jì)劃提報(bào)的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性差,臨時(shí)性和應(yīng)急性采購(gòu)多。結(jié)果往往是在實(shí)際采購(gòu)中,采購(gòu)與物資需求計(jì)劃結(jié)合不緊,超計(jì)劃采購(gòu)、無(wú)計(jì)劃采購(gòu)現(xiàn)象普遍存在,有的煤礦企業(yè)還存在個(gè)別行政領(lǐng)導(dǎo)確定采購(gòu)的情況。
5.缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,很多無(wú)實(shí)力、不具備資質(zhì)的供應(yīng)商以臨時(shí)的或短期的合作機(jī)制為主,與采購(gòu)人員打交道時(shí)心懷不軌,往往通過(guò)“短斤少兩”和“質(zhì)次價(jià)高”等不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段破壞供應(yīng)秩序,“蒙騙”采購(gòu)人員,拉攏腐蝕采購(gòu)人員,擾亂采購(gòu)行為。如果采購(gòu)人員未能把握市場(chǎng)脈搏,缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理,就會(huì)使企業(yè)蒙受巨大的損失。
6.物資采購(gòu)價(jià)格存在虛高的現(xiàn)象很突出。盡管物資采購(gòu)價(jià)格是一項(xiàng)綜合性的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),受多種因素的作用和影響。但有些煤礦企業(yè)的物資采購(gòu)方式,采購(gòu)價(jià)格不透明,采購(gòu)人員不本著為企業(yè)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資,購(gòu)“關(guān)系貨”、“人情貨”,不從為企業(yè)節(jié)約采購(gòu)資金的角度出發(fā),使物資采購(gòu)價(jià)格虛高,給企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。
7.采購(gòu)管理制度不完善,缺乏監(jiān)督制約機(jī)制。許多煤礦企業(yè)采購(gòu)管理制度不完善,采購(gòu)決策、采購(gòu)過(guò)程公開(kāi)不夠,缺乏監(jiān)督制約機(jī)制或監(jiān)督制約機(jī)制不全,越權(quán)、侵權(quán)、濫用權(quán)力等違法違紀(jì)行為時(shí)有發(fā)生,而且內(nèi)部的制約有誰(shuí)實(shí)行、怎樣執(zhí)行,還存在不少問(wèn)題,還有許多不到位的地方,企業(yè)外部的監(jiān)督制約缺乏深度或難以到位。尤其是價(jià)格方面的監(jiān)控力度不夠,結(jié)果導(dǎo)致?lián)p公肥私,給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。
二、加強(qiáng)物資采購(gòu)管理的對(duì)策和措施
1.完善物資采購(gòu)管理體制。分散采購(gòu)是大量滋生問(wèn)題的十分重要的體制性原因。集中管理是由企業(yè)物資供應(yīng)部門(mén)實(shí)行業(yè)務(wù)歸口,集中人權(quán)、物權(quán),實(shí)行送料到現(xiàn)場(chǎng),管理到現(xiàn)場(chǎng)。煤礦企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐證明,煤礦企業(yè)物資采購(gòu)體制的實(shí)施是實(shí)行集中采購(gòu),集中采購(gòu)可以有效發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),不僅可以形成采購(gòu)批量、增強(qiáng)議價(jià)能力、獲得可觀的價(jià)格折扣、降低采購(gòu)成本,減少儲(chǔ)備資金占用。而且可以實(shí)施專業(yè)化采購(gòu)、規(guī)范化管理,還可以通過(guò)實(shí)行集中監(jiān)控、重點(diǎn)監(jiān)督等措施來(lái)減少效益流失和發(fā)生問(wèn)題的機(jī)會(huì),是堵塞采購(gòu)過(guò)程中各種漏洞的非常重要的體制保證。
2.充分認(rèn)識(shí)采購(gòu)管理在煤礦企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,隨著物資市場(chǎng)的迅速發(fā)展,一方面,物資資源日益豐富,市場(chǎng)中充滿了品種、規(guī)格紛繁的各種物資,物資采購(gòu)部門(mén)的可選余地很大;另一方面,各種物資的價(jià)格變動(dòng)頻繁,供應(yīng)商的資信優(yōu)劣懸殊,產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、魚(yú)龍混雜,物資采購(gòu)部門(mén)選擇的難度加大,非專業(yè)采購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)很大。物資采購(gòu)部門(mén)不僅要千方百計(jì)保證生產(chǎn)建設(shè)物資供應(yīng),更要在保證供應(yīng)的同時(shí),千方百計(jì)減少儲(chǔ)備資金占用,降低物資采購(gòu)成本。這就要求物資采購(gòu)要適時(shí)、適地、適價(jià)、適量地購(gòu)回可用、好用、耐用、經(jīng)濟(jì)、維護(hù)成本低的物資的同時(shí),參與企業(yè)物資需求的優(yōu)化,及時(shí)提供市場(chǎng)與新產(chǎn)品動(dòng)態(tài)報(bào)告,為企業(yè)降低成本營(yíng)造空間。
3.加強(qiáng)物資計(jì)劃管理,使計(jì)劃管理具有前瞻性、準(zhǔn)確性、先進(jìn)性和科學(xué)性。為了強(qiáng)化物資需用計(jì)劃管理,提高計(jì)劃提報(bào)的及時(shí)率、準(zhǔn)確率,杜絕因無(wú)計(jì)劃或超計(jì)劃及臨時(shí)計(jì)劃采購(gòu)而造成的資金積壓。煤礦企業(yè)從主管領(lǐng)導(dǎo)到有關(guān)人員,都要提高對(duì)物資計(jì)劃管理重要性的認(rèn)識(shí),嚴(yán)把計(jì)劃審批關(guān)口,建立完善物資計(jì)劃管理辦法,使物資采購(gòu)活動(dòng)始終在科學(xué)規(guī)范的制度作用下進(jìn)行。
4.加強(qiáng)供應(yīng)商管理是搞好采購(gòu)管理的首要前提,是采購(gòu)管理的重要環(huán)節(jié),對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程影響重大。
①為保證供貨及時(shí),質(zhì)量合格,價(jià)格合理,減少流通環(huán)節(jié),降低采購(gòu)成本,就必須選好供貨商。供貨商的選擇一定要科學(xué)、合理,要通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資信調(diào)查,全面、具體了解和掌握其社會(huì)環(huán)境、信譽(yù)、企業(yè)性質(zhì)、注冊(cè)資金、供應(yīng)能力、供貨質(zhì)量、價(jià)格狀況、售后服務(wù)等。要按照“公平、公正、公開(kāi)、有序競(jìng)爭(zhēng)、總量控制,優(yōu)勝劣汰”的原則,嚴(yán)格進(jìn)行篩選,宜精不宜粗,宜少不宜多,建立考核評(píng)價(jià)體系,完善考核辦法。要對(duì)供應(yīng)商實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
②加強(qiáng)供應(yīng)商管理是節(jié)約成本的有效手段。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理,與主要供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的相對(duì)穩(wěn)定的合作關(guān)系,從而穩(wěn)定物資采購(gòu)資源市場(chǎng),穩(wěn)定供應(yīng)渠道,是煤礦企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可缺少的重要內(nèi)容,是物資采購(gòu)部門(mén)的職能之一。這種長(zhǎng)期的相對(duì)穩(wěn)定關(guān)系的建立必須以互相信任為基礎(chǔ),而信任又必須以為煤礦企業(yè)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,合理的價(jià)格,供應(yīng)的及時(shí)性,完善的售后服務(wù)為條件。只有建立了這種動(dòng)態(tài)的長(zhǎng)期的穩(wěn)定
關(guān)系,才能保證企業(yè)所采購(gòu)物資的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)及供需關(guān)系的穩(wěn)定,才能使供方有薄利多銷(xiāo)的策略產(chǎn)生,從而使需方達(dá)到降低采購(gòu)成本的效果。
總之,煤礦企業(yè)的物資采購(gòu),是一項(xiàng)非常重要的工作,努力做好這項(xiàng)工作,能給企業(yè)帶來(lái)新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞:采購(gòu)成本;成本控制;經(jīng)濟(jì)效益
采購(gòu)成本的高低是衡量采購(gòu)是否成功的重要指標(biāo)。各項(xiàng)成本可以分成三部分:購(gòu)買(mǎi)成本、采購(gòu)管理成本、存儲(chǔ)成本。因此,物資采購(gòu)成本有如下公式:物資采購(gòu)成本=物資購(gòu)買(mǎi)成本+采購(gòu)管理成本+存儲(chǔ)成本。當(dāng)今企業(yè)面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。但是由于我國(guó)很多企業(yè)往往對(duì)于銷(xiāo)售部門(mén)很重視,而忽視了對(duì)采購(gòu)部門(mén)的管理,存在常見(jiàn)的管理問(wèn)題。
一、我國(guó)企業(yè)控制采購(gòu)成本時(shí)存在的問(wèn)題
1、采購(gòu)制度不完善,采購(gòu)人員素質(zhì)偏低
我國(guó)很多企業(yè)不重視采購(gòu)管理,導(dǎo)致采購(gòu)制度不規(guī)范,基礎(chǔ)工作薄弱。很多企業(yè)的管理者單純地認(rèn)為采購(gòu)只要錢(qián)花的少就是好,公司還有其他諸如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)等等重要的工作要做,公司的低成本擴(kuò)張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的,采購(gòu)只是后勤部門(mén)的小事,不會(huì)影響發(fā)展大局。一些企業(yè)雖然制定了采購(gòu)制度,但并不完善,從而使采購(gòu)活動(dòng)不規(guī)范,采購(gòu)工作無(wú)章可依,給采購(gòu)人員提供了暗箱操作的機(jī)會(huì),給采購(gòu)各環(huán)節(jié)都增加了不必要的浪費(fèi),增加了采購(gòu)成本。,作為采購(gòu)經(jīng)理或核心采購(gòu)人員,大部分都是相對(duì)專業(yè)技術(shù)水平較低,但由于老板親屬活著親信,讓他們管理采購(gòu)部門(mén),雖然從可信度上比外姓人高,但他們的采購(gòu)效率、采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)成本都會(huì)受到能力的制約和限制。
2、供應(yīng)商不穩(wěn)定,缺乏透明度的考評(píng)
企業(yè)制定合理的采購(gòu)方針策略、目標(biāo),選擇理想的供應(yīng)商開(kāi)辟良好的物資供應(yīng)渠道是保證正常生產(chǎn),降低物耗和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機(jī)電設(shè)備配套供應(yīng)商至關(guān)重要。如果選擇不當(dāng)不僅關(guān)系到供應(yīng)商的自身的利益,期以來(lái),企業(yè)在采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià),缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,更沒(méi)有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。在這種沒(méi)有售后服務(wù)保障的采購(gòu)方式下,一旦所采購(gòu)的商品出現(xiàn)了問(wèn)題,就很難找到原供應(yīng)商進(jìn)行換貨或者是賠償,重新尋找其他供應(yīng)商提供相同或類(lèi)似產(chǎn)品又需要付出新的成本。供應(yīng)商關(guān)系成本、訂貨成本、運(yùn)輸成本等采購(gòu)成本的重復(fù)支付,無(wú)形中就增加了采購(gòu)成本,因此,與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期可靠的關(guān)系對(duì)于企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要,并且很多企業(yè)的的供應(yīng)商是關(guān)系,沒(méi)有很好的用具體的管理制度和措施定時(shí)的進(jìn)行審查和考核。
3、采購(gòu)管理部門(mén)及員工績(jī)效評(píng)估制度不健全,腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重
我國(guó)企業(yè)在員工績(jī)效考核和薪酬分配、制度和崗位建設(shè)、員工培訓(xùn)等一整套系統(tǒng)上都存在著問(wèn)題,考核指標(biāo)的設(shè)定及標(biāo)準(zhǔn)不能落在實(shí)處,我國(guó)公司很少集中進(jìn)行員工的績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)。并且沒(méi)有針對(duì)采購(gòu)人員的,就是對(duì)采購(gòu)管理的業(yè)績(jī)回顧評(píng)價(jià)和未來(lái)的目標(biāo)制定。比如說(shuō)業(yè)務(wù)指標(biāo)上的采購(gòu)成本,我國(guó)企業(yè)很少就將指標(biāo)細(xì)化為了購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用、運(yùn)輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等。就算細(xì)化化了也不去接著它把這些指標(biāo)一一量化,并同上一個(gè)半年的相同指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,最后得到的一個(gè)綜合評(píng)價(jià),就是業(yè)務(wù)績(jī)效。而我國(guó)企業(yè)的考核更多的是走形式、看關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)考核
二、加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)控制采購(gòu)成本的建議
1、完善企業(yè)的采購(gòu)制度,提高采購(gòu)人員的業(yè)務(wù)水平
建立嚴(yán)格完善的采購(gòu)制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門(mén)之間扯皮,還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度規(guī)定物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的權(quán)限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門(mén)的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方法、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如,可在采購(gòu)制度中規(guī)定采購(gòu)的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比價(jià),然后選擇供應(yīng)商,并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購(gòu)單上;還可規(guī)定超過(guò)一定金額的采購(gòu)須附上三個(gè)以上的書(shū)面報(bào)價(jià)等,以供財(cái)務(wù)部門(mén)或內(nèi)部審計(jì)部門(mén)稽核。
2、加強(qiáng)供應(yīng)商的與本企業(yè)的利益雙贏的戰(zhàn)略規(guī)劃和考評(píng)
供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系選擇主要針對(duì)下列兩類(lèi)供應(yīng)商:一是只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng),需要采取戰(zhàn)略合作的原則,以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排產(chǎn)、更低的成本和更多的支持。對(duì)進(jìn)入企業(yè)的供應(yīng)商要建立檔案進(jìn)行管理,及時(shí)掌握各供應(yīng)商的聲譽(yù)、資信等情況。供應(yīng)商檔案除有對(duì)供應(yīng)商編號(hào)、詳細(xì)地址和聯(lián)系方式外,還應(yīng)有歷史交易記錄、現(xiàn)行設(shè)備與技術(shù)力量、財(cái)務(wù)狀況、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào)等,每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行選擇,供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新,并有專人管理。
3、增加對(duì)采購(gòu)人員考評(píng)的措施
財(cái)務(wù)部對(duì)所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格,促使采購(gòu)人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購(gòu)價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格亦可與價(jià)格評(píng)價(jià)體系結(jié)合起來(lái)進(jìn)行,并提出獎(jiǎng)懲措施,對(duì)完成降低公司采購(gòu)成本任務(wù)的采購(gòu)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)沒(méi)有完成采購(gòu)成本下降任務(wù)的采購(gòu)人員,分析原因,確定對(duì)其懲罰措施。企業(yè)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該直接影響到各員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì),也就是崗位的升遷和薪酬的分配。企業(yè)在制定內(nèi)部分配方案時(shí),會(huì)適當(dāng)向采購(gòu)人員傾斜或基本工資、或崗位工資或獎(jiǎng)金,他們會(huì)適當(dāng)提高一個(gè)幅度,以便使其采購(gòu)人員體會(huì)到公司的關(guān)心和照顧,安守本分地為公司工作。并且應(yīng)該有細(xì)化的指標(biāo)及大多數(shù)采購(gòu)人員能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。
4、采用科學(xué)的方法適應(yīng)本企業(yè)的采購(gòu)
通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力, 降低單位采購(gòu)成本, 這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中采購(gòu)部門(mén)或貨源事業(yè)部 , 對(duì)公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物品進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和管理, 這在一定程度上減少了采購(gòu)物品的差異性 , 提高了采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化, 減少了后期管理的工作量。但集中采購(gòu)也增加了采購(gòu)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)的難度 , 增加了后期調(diào)配難度,因此,集中采購(gòu)需要采購(gòu)部門(mén)和其他部門(mén)的通力合作。另外, 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),確定一個(gè)最佳訂貨批量,以使有關(guān)的存貨成本最小。而訂貨成本和儲(chǔ)存成本與采購(gòu)批量和采購(gòu)次數(shù)相關(guān)。采購(gòu)次數(shù)越多,所需的訂貨費(fèi)用、采購(gòu)人員的費(fèi)用等訂貨成本也就越多,因?yàn)檫@些費(fèi)用主要與采購(gòu)次數(shù)相關(guān)而與采購(gòu)批量的關(guān)聯(lián)度不大。而儲(chǔ)存成本則與每次采購(gòu)的批量有顯著的聯(lián)系,每次采購(gòu)的批量越多,所需的儲(chǔ)存成本也就越大。因此采購(gòu)次數(shù)與采購(gòu)批量之間存在一種反向變動(dòng)關(guān)系,從而導(dǎo)致訂貨成本和存儲(chǔ)成本之間反向變化。并且還可以采用聯(lián)合采購(gòu)、第三方采購(gòu)、電子商務(wù)平臺(tái)采購(gòu),用各種適合企業(yè)的方法降低采購(gòu)成本,增加企業(yè)的收益。
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摘要 企業(yè)并購(gòu)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種企業(yè)行為,在西方國(guó)家已經(jīng)有一百多年的歷史了,迄今為止世界上已出現(xiàn)了六次并購(gòu)浪潮,其中以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為平臺(tái)的第六次并購(gòu)浪潮已初見(jiàn)端倪。既有并購(gòu)成功的案例,當(dāng)然也不乏失敗的教訓(xùn),失敗的原因之一便是疏于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。本文主要在剖析并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,提出其防范措施。
關(guān)鍵詞 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 融資方式
企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)融資以及資本結(jié)構(gòu)改變所引起的財(cái)務(wù)危機(jī),甚至導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性,同時(shí),并購(gòu)導(dǎo)致股東收益的波動(dòng)性增大也是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種表現(xiàn)形式。企業(yè)并購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的投資活動(dòng),這些固有的風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。失敗的因素很多而在其中又以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最為突出,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終,是決定并購(gòu)成敗的重要影響因素。因此,我們要注重對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。
一、并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
(一)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值高估風(fēng)險(xiǎn)
目標(biāo)企業(yè)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)方在確定被并購(gòu)方的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格時(shí)超過(guò)被并購(gòu)方的市場(chǎng)實(shí)際價(jià)值所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。造成目標(biāo)企業(yè)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)主要是由目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表引起的風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估引起的風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)格是由并購(gòu)方和被并購(gòu)方通過(guò)研究分析被并購(gòu)方的年度報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表等決定的。因?yàn)樵谝恍┢髽I(yè)并購(gòu)中,企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告所披露的信息不夠真實(shí)、充分,出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息不對(duì)稱,使得并購(gòu)方很難確切地評(píng)估被并購(gòu)方的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力,就會(huì)被誤導(dǎo)而盲目地在定價(jià)中做出高于被并購(gòu)方的收購(gòu)價(jià)格的決定。被并購(gòu)方為了獲取更多利益,會(huì)隱瞞損失信息,夸大收益信息,對(duì)影響價(jià)格的信息不作充分、準(zhǔn)確的披露,這也影響到并購(gòu)價(jià)值評(píng)估的準(zhǔn)確性與合理性。
(二)融資方式選擇不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)
在并購(gòu)中,如果企業(yè)采取正確、恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式,運(yùn)用好企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿,就能使企業(yè)在最小的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和成本下籌集到足夠的企業(yè)并購(gòu)資金,使并購(gòu)順利進(jìn)行以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。否則,企業(yè)沒(méi)有控制好融資的風(fēng)險(xiǎn),在本來(lái)就不太成熟的市場(chǎng)下,就會(huì)可能造成企業(yè)形成了不合理的負(fù)債結(jié)構(gòu),冒著極大的風(fēng)險(xiǎn),最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中占用了大量的流動(dòng)資產(chǎn),從而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力,大大增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn);相對(duì)其他方式而言,企業(yè)如果采用舉債并購(gòu)的方式,則會(huì)冒更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);
(三)支付方式選擇不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)
在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中,企業(yè)可選擇以現(xiàn)金方式、換股或混合的方式、實(shí)物的方式。現(xiàn)金支付方式對(duì)于并購(gòu)一方來(lái)說(shuō),并不是那樣好,因?yàn)椴捎萌恳袁F(xiàn)金的方式去支付并購(gòu)價(jià)格,會(huì)使并購(gòu)企業(yè)因?yàn)橐诙虝r(shí)間內(nèi)支付大筆的現(xiàn)金,不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,也可能會(huì)因?yàn)椴荒茉谝院笠欢〞r(shí)間內(nèi)支付完大量的資金而使企業(yè)的并購(gòu)失敗。
二、并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施
(一)充分合理利用目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告
獲取目標(biāo)企業(yè)真實(shí)價(jià)值以防范價(jià)值高估風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的局限性要有充分的了解,減少財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱性。一些企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有謹(jǐn)慎地調(diào)查分析目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況,過(guò)分地依賴企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表,不能充分地、及時(shí)地獲知目標(biāo)企業(yè)比較廣泛的信息,也可能因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)內(nèi)部人員與并購(gòu)方之間存在著信息不對(duì)稱,而導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)成功率較低。
企業(yè)進(jìn)行交易的目的就是為了獲得發(fā)展的本錢(qián)-- 資產(chǎn),而有時(shí)候有關(guān)資產(chǎn)的劃分是不太清晰的,如果并購(gòu)一方?jīng)]有認(rèn)真關(guān)注資產(chǎn)的所有權(quán)歸屬就會(huì)使交易有資產(chǎn)信息不對(duì)稱。因此,要仔細(xì)觀察會(huì)計(jì)報(bào)表中存在的漏洞,查實(shí)資產(chǎn)的數(shù)量和核實(shí)其真實(shí)存在性與有效性。企業(yè)的負(fù)債也可能會(huì)隱含著一些風(fēng)險(xiǎn),特別在股權(quán)并購(gòu)過(guò)程中,原本應(yīng)該由被并購(gòu)一方負(fù)擔(dān)的長(zhǎng)期、短期債務(wù)都會(huì)變成并購(gòu)一方的債務(wù)。對(duì)一些或有債務(wù)等沒(méi)有確認(rèn)或沒(méi)有揭示其確認(rèn)和計(jì)量方面存在著差錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該要謹(jǐn)慎對(duì)待。還要查明被并購(gòu)方在原本的經(jīng)營(yíng)管理制度下,給員工所承諾的福利和退休金、所銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品等的售后服務(wù)及保證等是否已經(jīng)足額,還有其他有關(guān)借款利息、罰金、所欠稅費(fèi)是否已經(jīng)在會(huì)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表附注等真實(shí)、確切地反映出來(lái)。
(二)正確選擇融資渠道,合理利用財(cái)務(wù)杠桿
企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)該盡量地開(kāi)闊其融資渠道,既要有利于企業(yè)能夠按時(shí)籌集到巨額的現(xiàn)金流量,解決資金不足的問(wèn)題企業(yè)要采用合理的融資方式,使企業(yè)在能夠盡量保證不會(huì)發(fā)生融資失敗或負(fù)債過(guò)度的情況下,保持企業(yè)合理的財(cái)務(wù)杠桿模式。企業(yè)要想安全、相對(duì)短時(shí)間內(nèi)使并購(gòu)順利進(jìn)行,首先就要在盡可能低的資本成本,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模增加收入,以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)并購(gòu)融資需要的大量的資金,可以考慮用企業(yè)的留存收益,這樣就會(huì)減少影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的可能性,降低了企業(yè)在融資中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。再有的就是,企業(yè)可以在確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)偷那闆r下,采用負(fù)債融資和混合融資的方式去使企業(yè)能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的效用。這樣就可以讓企業(yè)獲得節(jié)稅收益、減少企業(yè)的資本成本,還可能讓企業(yè)在這過(guò)程中享受到意外的收益。因?yàn)楸徊①?gòu)一方的并購(gòu)價(jià)格一般都低于其真實(shí)價(jià)值,通過(guò)負(fù)債融資和混合融資的方式,并購(gòu)一方就可以得到被并購(gòu)一方的增加了的資產(chǎn)價(jià)值。耳熟能詳?shù)南婊鹁娌①?gòu)失敗,正是因?yàn)槠髽I(yè)不合理的融資方式。湘火炬在并購(gòu)過(guò)程中所需要的巨額資金主要就是依靠著債務(wù)融資。企業(yè)利用短期的債務(wù)融資方式去經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期性的事項(xiàng),高額的負(fù)債壓力讓企業(yè)難以承受以致蒙受極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)杠桿嚴(yán)重失去其有利性。
(三)支付方式的多樣化
現(xiàn)金支付是由并購(gòu)一方向被并購(gòu)一方支付一定數(shù)量的現(xiàn)金來(lái)獲得被并購(gòu)一方的所有權(quán),被并購(gòu)一方的股東收到了足額的對(duì)其所有股權(quán)的現(xiàn)金支付,也就失去了其在企業(yè)的大小事務(wù)中的選舉權(quán)或所有權(quán)。現(xiàn)金支付方式可以使企業(yè)很快就可以得到比較確定的收益,受市場(chǎng)、被并購(gòu)一方的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、并購(gòu)價(jià)格等的因素的影響不大,能夠使企業(yè)并購(gòu)快速順利進(jìn)行,相對(duì)應(yīng)的手續(xù)程序也會(huì)減少,在一定程度上減低了企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。而且,現(xiàn)金支付對(duì)并購(gòu)一方的影響只是一次性的,它既不會(huì)產(chǎn)生股權(quán)未來(lái)收益的稀釋,也不會(huì)導(dǎo)致其控制權(quán)的轉(zhuǎn)移與分散。因此,現(xiàn)金支付方式在企業(yè)法并購(gòu)中是最先被采用的方式,也因?yàn)樗暮?jiǎn)便和快速有效性,所以它被使用的頻率也是最高的。
在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中,特別是當(dāng)并購(gòu)一方?jīng)]有充足的資金去支付交易過(guò)程中的并購(gòu)價(jià)款,如果為了并購(gòu)快速進(jìn)行而用了企業(yè)絕大部分的現(xiàn)金去支付收購(gòu)價(jià)款,而導(dǎo)致了企業(yè)在以后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不能正常地運(yùn)行,所以就不能運(yùn)用現(xiàn)金支付方式,可以運(yùn)用股票支付方式來(lái)緩解融資壓力,也能分散未來(lái)資產(chǎn)重組與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。股票支付方式可以減少企業(yè)的資金付現(xiàn)壓力,也可以合理避稅??梢员M量減少像現(xiàn)金支付方式所帶來(lái)的比較集中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),而且采用股票支付方式不會(huì)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流就不像現(xiàn)金支付方式那樣要交納資本所得稅。
然而,在實(shí)際情況下,企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中不能只用現(xiàn)金支付或者只用股票支付,并購(gòu)雙方可能都要退一步,采取現(xiàn)金支付和股票支付方式的相結(jié)合。在交易過(guò)程中,并購(gòu)一方就不用擔(dān)負(fù)巨額現(xiàn)金流的壓力或者不用為了確定換股比例而發(fā)生一些激烈的討價(jià)還價(jià)和主并企業(yè)的股權(quán)被過(guò)量稀釋、股票價(jià)格過(guò)分走低的趨勢(shì)。采用現(xiàn)金、股票組合的支付方式可以使單一的組合方式的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)達(dá)到平行點(diǎn)。一方面可以幫助被并購(gòu)一方部分套現(xiàn),另一方面也可以使被并購(gòu)一方在新組合的企業(yè)中保留一定的利益。但是,這種組合方式在理論上是可行的、相對(duì)理想的。
三、結(jié)束語(yǔ)
除了以上所說(shuō)的三種支付方式外,企業(yè)還可以采取用并購(gòu)一方的實(shí)物換購(gòu)被并購(gòu)一方的企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)的置換型支付方式。再有就是,企業(yè)可以采用按照所購(gòu)的被并購(gòu)企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)表現(xiàn)支付企業(yè)并購(gòu)價(jià)款的支付方式。但是,這兩種方式在現(xiàn)實(shí)交易活動(dòng)中比較少用,只有在符合一些特定的情況下才被運(yùn)用。
參考文獻(xiàn)
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隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)化、成熟化,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。企業(yè)全方位降低成本成為增加競(jìng)爭(zhēng)力方式之一。其中,采購(gòu)成本成為企業(yè)必須優(yōu)化的主要成本,運(yùn)用JIT采購(gòu)模式日本豐田和美國(guó)的沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)在降低采購(gòu)成本方面取得很大的成功。但是中國(guó)企業(yè)運(yùn)用JIT采購(gòu)模式獲得效益的企業(yè)卻很少,本文將從采購(gòu)成本角度比較JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的不同,從而分析JIT采購(gòu)在中國(guó)企業(yè)沒(méi)有得到快速發(fā)展的原因。
1 JIT采購(gòu)的含義
JIT采購(gòu)(Just In Time)也叫準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu),它是由日本豐田汽車(chē)公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的管理思想演變而來(lái)的。JIT采購(gòu)的基本思想是:把合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量的物品,在合適的時(shí)間供應(yīng)到合適的地點(diǎn);既要滿足用戶需要,又要最大限度地壓縮庫(kù)存,甚至達(dá)到零庫(kù)存。它和傳統(tǒng)的采購(gòu)方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應(yīng)商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多不同。JIT采購(gòu)包括供應(yīng)商的支持與合作以及制造過(guò)程、貨物運(yùn)輸系統(tǒng)等一系列的內(nèi)容,不但可以減少庫(kù)存,還可以加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購(gòu)物的質(zhì)量、獲得滿意的交貨效果?,F(xiàn)在將這對(duì)比如下表1。
2 JIT采購(gòu)成本分析
從JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別可以能看出,JIT采購(gòu)比傳統(tǒng)采購(gòu)更有利于降低采購(gòu)成本。然而很多企業(yè)都沒(méi)有實(shí)施JIT采購(gòu),實(shí)施JIT采購(gòu)的企業(yè)采購(gòu)成本也沒(méi)有明顯減低。因此有必要對(duì)JIT采購(gòu)成本進(jìn)行深入研究,為了進(jìn)行對(duì)比研究,采用在傳統(tǒng)采購(gòu)成本的基礎(chǔ)上分析JIT采購(gòu)成本?,F(xiàn)在假設(shè)兩種采購(gòu)在管理上沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題,即這兩種采購(gòu)都最優(yōu)情況下進(jìn)行傳統(tǒng)采購(gòu)成本和JIT采購(gòu)成本對(duì)比。具體對(duì)如下表2。
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根據(jù)以上表中成本,假設(shè)兩種采購(gòu)都在管理最優(yōu)的情況下,企業(yè)采用傳統(tǒng)采購(gòu)和JIT采購(gòu)一年的采購(gòu)量基本表示不變,在采購(gòu)數(shù)量相同的情況下,一般不會(huì)獲得價(jià)格折扣,因此可以采購(gòu)價(jià)格相同進(jìn)行以下成本分析。為了方便分析,現(xiàn)在把相關(guān)成本用相應(yīng)的字母表示,其中R表示總的需求量;P價(jià)表示采購(gòu)價(jià)格。
2.1 傳統(tǒng)采購(gòu):C1表示每次訂購(gòu)成本;Q1表示每次采購(gòu)數(shù)量;P運(yùn)表示運(yùn)輸成本;H表示存儲(chǔ)成本;TC1表示年總成本。在傳統(tǒng)采購(gòu)中采購(gòu)最優(yōu)的條件,缺貨成本很低,信息技術(shù)與人員培訓(xùn)費(fèi)用相對(duì)于JIT采購(gòu)是比較低。因此,可以假定在傳統(tǒng)采購(gòu)條件下缺貨成本和信息技術(shù)與人員培訓(xùn)費(fèi)用為零?,F(xiàn)在將年總成本表達(dá)式如下:
年總成本=采購(gòu)價(jià)格+運(yùn)輸成本+訂購(gòu)成本+存儲(chǔ)成本+缺貨成本
等式一:TC1=RP價(jià)+RP運(yùn)+C1■+H■+0+0
2.2 JIT采購(gòu):C2表示每次訂購(gòu)成本;Q2表示每次平均采購(gòu)數(shù)量;P運(yùn)表示運(yùn)輸成本;C缺表示缺貨成本;C管表示信息技術(shù)與人員培訓(xùn)費(fèi)用;TC2表示年總成本。在JIT采購(gòu)中儲(chǔ)存成本很低,趨近于零,本文假設(shè)在最佳JIT采購(gòu)下,即存儲(chǔ)成本為零。
等式三:TC2=RP價(jià)+RP運(yùn)+C2■+C缺+0+C管
JIT采購(gòu)中的每次采購(gòu)量由需求確定的,每次采購(gòu)量不等于在JIT采購(gòu)的平均采購(gòu)數(shù)量,即求出最佳采購(gòu)批量沒(méi)有多大意義。要使JIT采購(gòu)的總成本最低,也就是TC2最小值,即minTC2=0,因此JIT采購(gòu)成本由各個(gè)成本和每次采購(gòu)量決定的。根據(jù)采購(gòu)各個(gè)成本之間的關(guān)系,缺貨成本(C缺)與運(yùn)輸成本和信息技術(shù)與人員培訓(xùn)費(fèi)用(C管)成反比,即JIT采購(gòu)防止缺貨的方式需要每次傳遞的信息必須準(zhǔn)確以及輸運(yùn)和配送時(shí)間也要準(zhǔn)確,在JIT采購(gòu)最優(yōu)的情況,缺貨成本為零,JIT采購(gòu)成本的表達(dá)可以簡(jiǎn)化為:
等式四:TC2=RP價(jià)+RP運(yùn)+C2■+C管
2.3 JIT采購(gòu)總成本與傳統(tǒng)總成本對(duì)比,如果JIT采購(gòu)比傳統(tǒng)采購(gòu)更具有優(yōu)勢(shì),就必須要使TC1>TC2,當(dāng)年采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)價(jià)格相同時(shí),得到以下不等式:
TC1≥TC2將等式一和等式四代入得:
C1■+RP運(yùn)+H■≥C2■+RP運(yùn)+C管
①訂購(gòu)成本分析,這里的訂購(gòu)成本是指手續(xù)成本、事務(wù)用品、通信聯(lián)絡(luò)費(fèi)用進(jìn)貨驗(yàn)收成本、進(jìn)庫(kù)成本、下單費(fèi)用等,傳統(tǒng)采購(gòu)的從尋找供應(yīng)商、與供應(yīng)商談判、驗(yàn)收入庫(kù)等環(huán)節(jié)都必須要支出的成本,因此,傳統(tǒng)采購(gòu)的訂購(gòu)成本比較高也相對(duì)固定。JIT采購(gòu)在選擇供應(yīng)商時(shí),需要大量的手續(xù)成本,事務(wù)用品、通信聯(lián)絡(luò)費(fèi)用以及關(guān)注質(zhì)量而產(chǎn)生的成本。當(dāng)與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作后這些會(huì)逐漸降低,合作時(shí)間越長(zhǎng)和合作層次越深訂購(gòu)成本就越低。因此,在短期來(lái)看,JIT采購(gòu)的訂購(gòu)成本比傳統(tǒng)采購(gòu)的成本高,長(zhǎng)期來(lái)看,如果JIT采購(gòu)能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作,訂購(gòu)成本相對(duì)較低。
②運(yùn)輸成本與信息技術(shù)與人員培訓(xùn)成本分析,訂購(gòu)成本已經(jīng)分析,當(dāng)企業(yè)在長(zhǎng)期與供應(yīng)商合作下,傳統(tǒng)成本訂購(gòu)成本大于JIT采購(gòu)訂購(gòu)成本,不等式可以化簡(jiǎn)為如下等式同樣成立:
RP運(yùn)+H■≥RP運(yùn)+P信
從上面等式可以看出以下結(jié)論:JIT采購(gòu)要在采購(gòu)中取得優(yōu)勢(shì),運(yùn)輸必須合理化。傳統(tǒng)采購(gòu)更多采購(gòu)大批量的運(yùn)輸,JIT采購(gòu)更多采用小批量的運(yùn)輸,因此,在兩種采購(gòu)都最優(yōu)的情況下,JIT采購(gòu)的運(yùn)輸成本相對(duì)比傳統(tǒng)采購(gòu)要高,JIT采購(gòu)要去取得優(yōu)勢(shì)必須要使得運(yùn)輸合理化,包括運(yùn)輸時(shí)間的安排、運(yùn)輸車(chē)輛載重量、運(yùn)輸路線規(guī)劃等。盡量降低運(yùn)輸成本。JIT采購(gòu)要在采購(gòu)中取得優(yōu)勢(shì),信息技術(shù)與人員培訓(xùn)成本也不能太高,JIT采購(gòu)是必須要有現(xiàn)代信息技術(shù)的支持,同時(shí)也需要人員的積極配合,因此,信息系統(tǒng)建設(shè)與人員培訓(xùn)成本是必須支出的部分,達(dá)到能實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)正常的運(yùn)營(yíng)的情況下盡量降低成本。
3 JIT采購(gòu)在企業(yè)采購(gòu)遇到的困境
從上面采購(gòu)成本分析可以看出,在JIT采購(gòu)過(guò)程中,盡量選擇長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商降低訂購(gòu)成本,采取運(yùn)輸和配送的合理化降低運(yùn)輸和配送成本,還有在合理的信息技術(shù)和人員培訓(xùn)成本下同時(shí)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)信息的準(zhǔn)確性,這些都是中國(guó)企業(yè)實(shí)施JIT采購(gòu)遇到的各種困難。
3.1 很難找到合適的供應(yīng)商實(shí)施JIT采購(gòu)。而中國(guó)本土大部分供應(yīng)商企業(yè)歷史都不長(zhǎng),企業(yè)內(nèi)部管理都存在很大問(wèn)題,企業(yè)質(zhì)量管理也存在問(wèn)題,企業(yè)規(guī)模和研發(fā)能力都有限,很難選擇比較滿意的供應(yīng)商。在實(shí)施JIT采購(gòu)中常常出現(xiàn)頻繁更換供應(yīng)商,增加訂購(gòu)成本的現(xiàn)象。
3.2 交通基礎(chǔ)設(shè)施和政策的限制導(dǎo)致高額的運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。JIT實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存必須小批量多批次的運(yùn)輸和配送。當(dāng)供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)比較遠(yuǎn)的時(shí)候,很難實(shí)施JIT。有部分供應(yīng)商在需求方設(shè)立分部和倉(cāng)庫(kù),這樣做只是把庫(kù)存成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,沒(méi)有真正降低庫(kù)存成本。當(dāng)有條件實(shí)施JIT采購(gòu)過(guò)程中,部分城市的交通基礎(chǔ)不完善,在城市配送過(guò)程實(shí)施JIT配送受到很多政策的限制,比如很多城市都限制運(yùn)貨車(chē)輛白天禁止入內(nèi),載重量的限制,很難現(xiàn)實(shí)運(yùn)輸合理化,也導(dǎo)致各需求點(diǎn)上不得不庫(kù)存,從而導(dǎo)致運(yùn)輸成本增加,庫(kù)存成本也存在。
3.3 信息技術(shù)運(yùn)用不廣泛。JIT能在日本的豐田汽車(chē)公司得以實(shí)現(xiàn)原因之一,是豐田汽車(chē)有e-Kanban 系統(tǒng)。在美國(guó)的沃爾瑪公司的實(shí)現(xiàn)原因之一,沃爾瑪有自己通信衛(wèi)星能時(shí)時(shí)傳遞信息。信息的準(zhǔn)確性是實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)必要條件之一,中國(guó)部分企業(yè)也有自己的企業(yè)管理系統(tǒng),這系統(tǒng)主要是為企業(yè)財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理而開(kāi)發(fā)的,不能適應(yīng)JIT采購(gòu),同時(shí),供應(yīng)商很多沒(méi)有運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)管理,這使得企業(yè)的信息系統(tǒng)無(wú)法與供應(yīng)商的建立聯(lián)系,也就很難實(shí)施JIT采購(gòu),如果企業(yè)要進(jìn)行JIT采購(gòu)系統(tǒng)建立,就得幫助供應(yīng)商建立信息系統(tǒng),這加大信息技術(shù)成本支出,還得花更多費(fèi)用對(duì)供應(yīng)商人員培訓(xùn),也增加大量的信息技術(shù)投入成本和人員培訓(xùn)成本。
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫(kù)
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國(guó)優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫(kù)
級(jí)別:部級(jí)期刊
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