企業(yè)并購的財務(wù)問題研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)整合 內(nèi)容 重要性 原則

一、財務(wù)整合在并購過程中的重要性

并購是一個復(fù)雜的以資本為控制核心，通過財務(wù)、組織、戰(zhàn)略、文化、人力資源等一系列整合、優(yōu)化配置，實現(xiàn)系統(tǒng)整體合理高效運作的一個過程。它可以在很快的時間內(nèi)幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張、改善資本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況、優(yōu)化資源配置，帶來規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標打下良好的基礎(chǔ)。并購后的財務(wù)整合有利于實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略統(tǒng)一化、投資產(chǎn)業(yè)市場化、組織機構(gòu)科學(xué)化、財務(wù)管理制度健全化、資本結(jié)構(gòu)合理化。

二、并購后財務(wù)整合中應(yīng)遵循的原則

（一）強制性原則

并購企業(yè)應(yīng)該擁有對重大財務(wù)事項的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。在財務(wù)整合的過程中為了保證順利地、快速地并高效率地實施控制有的整合措施必須強制實施?？梢哉f強制性是財務(wù)整合中最顯著的特征。

（二）融合性原則

在并購?fù)瓿珊?，要站在整體的高度上進行統(tǒng)籌、規(guī)劃，有效融合企業(yè)的資金、財務(wù)。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被并購企業(yè)改組、上市增資擴股、出售、托管、分立清算等形式，快速實現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。

（三）統(tǒng)一性原則

財務(wù)整合要求有統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以實現(xiàn)財務(wù)資源的統(tǒng)一配置，保證財務(wù)基準的一致性。統(tǒng)一性原則要求企業(yè)并購?fù)瓿珊笫紫纫獙⒇攧?wù)管理目標統(tǒng)一，通過統(tǒng)一財務(wù)管理制度，統(tǒng)一會計核算體系來降低投資、融資以及財務(wù)方面的風(fēng)險。

（四）及時性原則

在財務(wù)整合中，格外強調(diào)速度，這樣可以讓并購方快速了解目標企業(yè)，并可以降低風(fēng)險。

三、并購后財務(wù)整合的內(nèi)容

（一）財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合

既然企業(yè)并購是為了最大程度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，那么其財務(wù)目標應(yīng)確定為企業(yè)價值最大化。并購之后的企業(yè)通過對財務(wù)目標進行整合，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營在新的財務(wù)目標的引領(lǐng)下進行，這有助于提高財務(wù)決策的科學(xué)性；有助于規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為；有助于幫助相關(guān)人員建立先進的觀念。

（二）財務(wù)管理制度的整合

財務(wù)管理制度體系的整合是保證并購企業(yè)有效運行的關(guān)鍵。財務(wù)制度整合是保證并購后企業(yè)有效運行的重要環(huán)節(jié)。它包括投融資制度、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制制度、負債管理、利潤管理、信用管理制度、財務(wù)風(fēng)險管理等的整合。

（三）會計核算體系的整合

會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務(wù)制度體系的具體保證，也是總公司及時、準確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)。企業(yè)若實行合并，則帳薄的設(shè)置、憑證的管理、會計科目的使用、所得稅的處理、編制會計報表的方法、格式等必須統(tǒng)一，以滿足財政、稅務(wù)、工商行政管理部門、投資者、債權(quán)人、企業(yè)管理者等會計信息使用者的需要。

（四）資產(chǎn)管理的整合

資產(chǎn)管理的整合主要包括兩個方面，一個是對于資產(chǎn)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，另一個是不良債權(quán)和債務(wù)的清理。企業(yè)在并購之后對本企業(yè)和被并購企業(yè)的資產(chǎn)進行重新的優(yōu)化配置，比如鑒別、剝離、吸納、分拆等活動，從而使雙方資產(chǎn)達到新的優(yōu)化組合狀態(tài)。

（五）企業(yè)內(nèi)部控制的整合

在企業(yè)的并購整合中，要把內(nèi)部控制制度歸納到整個財務(wù)體系中，實現(xiàn)以財務(wù)管理制度整合為基礎(chǔ)，以內(nèi)部控制制度整合為催化劑，把內(nèi)部控制制度整合建設(shè)成企業(yè)財務(wù)管理制度的重要補充，兩個制度齊頭并進，共同建設(shè)，相互促進。

四、企業(yè)并購后財務(wù)整合的績效評價指標選擇

（一）盈利能力

最能夠反映盈利能力的是凈資產(chǎn)收益率，它具有很強的綜合性，受總資產(chǎn)報酬率、資本結(jié)構(gòu)、所得稅率等因素的影響。反映盈利能力的指標主要還有總資產(chǎn)利潤率、銷售毛利率以及銷售利潤率等。

（二）償債能力

償債能力是企業(yè)償還債務(wù)的能力，并購后對企業(yè)進行有效的財務(wù)整合，可以改善公司的償債能力，使資本結(jié)構(gòu)更加合理，降低財務(wù)風(fēng)險。短期償債能力可以通過速動比率反映；長期償債能力可以通過資產(chǎn)負債率反映。

（三）資產(chǎn)管理能力

資產(chǎn)管理能力指的是資產(chǎn)營運的效率和效果，并購后對企業(yè)進行有效的財務(wù)整合可以提高企業(yè)的資產(chǎn)管理能力。評價短期資產(chǎn)管理能力的指標主要有存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，評價長期資產(chǎn)管理能力的指標主要是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（四）成長能力

成長能力反映的是企業(yè)發(fā)展的潛力及其速度。一般具有高成長性的企業(yè)主營業(yè)務(wù)都比較突出，主營業(yè)務(wù)利潤增長率高，所以主營業(yè)務(wù)利潤增長率是衡量企業(yè)成長性的最主要的指標。營業(yè)利潤增長率反映企業(yè)成長能力的又一重要指標，它是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動獲利水平的變動情況。

五、結(jié)論

財務(wù)整合貫穿著企業(yè)并購的全過程，從并購前的財務(wù)審查到各個要素的整合，企業(yè)并購后財務(wù)發(fā)揮的監(jiān)控作用，快速整合和防止財務(wù)信息泄露都是財務(wù)整合不可缺少的組成部分。并購后的財務(wù)整合主要涉及到財務(wù)制度的規(guī)范化，財務(wù)團隊的建設(shè)，企業(yè)資產(chǎn)和負債的重組、處理，這需要并購企業(yè)特別重視對風(fēng)險的防范，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，制定全面而詳盡的融資計劃及債務(wù)的償還計劃等，控制并購過程的風(fēng)險。并購后的財務(wù)整合應(yīng)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，一切活動圍繞戰(zhàn)略的實現(xiàn)來展開，作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保證，發(fā)揮財務(wù)應(yīng)有的作用，最終確保既定目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

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第2篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；問題；對策

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]B

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險存在的主要問題

（一）并購前對被并購企業(yè)的價值難以評估

在并購過程中評估被并購公司的價值是一個重要的環(huán)節(jié)，一般比較常見的評估方法有成本法、市場法和收益法。雖然這三種評估方法較為科學(xué)和成熟，但因其計算方式不同，評估同一被并購企業(yè)時所得的價值結(jié)果也會存在出入。并購方可以依照自身的目標及獲取對方公司信息量的多少來選擇一種適用于本企業(yè)并購工作順利進行的一種評估方法。但是因為很難準確掌握對方的財務(wù)信息，所以大多數(shù)企業(yè)選擇的評估方法并不能達到其預(yù)期的目的。對被并購公司的價值評估是指對企業(yè)所能創(chuàng)造的預(yù)計未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評估，它包含了資金的時間價值和風(fēng)險價值，這就意味著對未來掌控的程度越低風(fēng)險就越大，具有一定的不確定性，并購方難以進行準確評估。

（二）并購中融資渠道不寬泛

在我國金融市場上主要的融資方式有向國有或商業(yè)銀行進行貸款、企業(yè)上市發(fā)行股票以及發(fā)行債券，但是以上幾種方法能夠融資的能力有限，相對而言更加適用于中小企業(yè)。在國外金融市場上的融資渠道相對廣泛，更加有利于大型企業(yè)進行融資。由于我國相關(guān)法規(guī)及文件的限制導(dǎo)致我國企業(yè)的融資方式較少，這就給一些企業(yè)的發(fā)展帶來了影響，同時也給并購工作增加了難度，并且我國對于融資行為的審批制度也較為嚴格，即使符合相關(guān)規(guī)定，也要等待較長的審批時間。

（三）并購中資金支付方式欠缺

并購一個企業(yè)往往需要支付高昂的費用，所以在并購過程中不同的付款方式也會給并購方帶來一定的風(fēng)險。如果一個并購企業(yè)選擇現(xiàn)金支付方式，那么該企業(yè)必須保證其有充足的現(xiàn)金流，否則將會降低其對市場風(fēng)險的抵御能力，一旦在市場發(fā)生大的變故，那么對于該企業(yè)的打擊是巨大的。如果選擇股票支付方式，那么不但會增加發(fā)行成本同時也增大了并購風(fēng)險，由于我國對于股票市場的監(jiān)管存在一定的漏洞，所以在發(fā)行新股的過程中存在諸多的不確定因素。

（四）并購后財務(wù)風(fēng)險沒能得到有效整合

中國大多數(shù)企業(yè)家的弊病就是急于做大做強，傾向于把攤子鋪大，所以往往并購企業(yè)在做出并購決定之前沒有對自身的發(fā)展情況和財務(wù)狀況進行實事求是的分析，以至于在并購工作開始后才發(fā)現(xiàn)這樣或那樣的問題，導(dǎo)致并購結(jié)果與預(yù)期不符，嚴重時甚至關(guān)系到并購企業(yè)的生死存亡。所以，一個企業(yè)在做出并購決定之前一定要分析好自身的情況及市場的需求。在并購后還要有效的整合對方公司的財務(wù)信息，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進行有效的結(jié)合，處理好并購后財務(wù)的相關(guān)事宜。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析――以吉利并購沃爾沃為例

（一）并購企業(yè)與被并購企業(yè)簡述

本文以吉利汽車并購沃爾沃企業(yè)為例分析企業(yè)并購存在的財務(wù)風(fēng)險。浙江吉利控股集團有限公司（以下簡稱吉利汽車）始建于1986年，是中國國內(nèi)汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)過二十多年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。特別是1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值達到105億元，連續(xù)四年進入全國企業(yè)500強，被評為“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)，躋身于國內(nèi)汽車行業(yè)十強。2009年12月23日，成功收購沃爾沃汽車100%的股權(quán)。2012年《財富》世界500強企業(yè)最新排名出爐。上榜的五家中國民企中，浙江吉利控股集團首次入圍。吉利以營業(yè)收入233.557億美元（含沃爾沃2011年營收）首次進入500強，車企排名第31，且總排名從去年的第688位躍升至第475位。

（二）并購前后的主要財務(wù)指標分析

從上表可知，自從2009年吉利汽車并購沃爾沃汽車以來，吉利汽車公司的三個反應(yīng)企業(yè)盈利指標的利潤率均有所下降：其中經(jīng)營利潤率由2009年的11.19%下降到2012年的9.54%；稅前利潤率由2009年的11.03%下降到2012年的9.02%；邊際利潤率由2009年的8.39%下降到2012年的6.22%，下降率分別為1.65%、2.01%和2.17%。從表l中表面上可以看出2012年的營業(yè)額比2009年有了很大程度的上升，但是主要來自于兩個方面的原因：一是吉利汽車2012年度營業(yè)收入和利潤有了大幅度提升；二是2009年因低價并購沃爾沃汽車所帶來的巨大營業(yè)外收入。從近幾年對吉利汽車的審計報告中可以發(fā)現(xiàn)，沃爾沃帶給吉利汽車的僅僅是不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流的賬面收益，而不能帶來實際上的長期收益。

（三）吉利并購沃爾沃帶來的主要財務(wù)風(fēng)險

1.估值風(fēng)險難以確定。并購企業(yè)即使在并購前期對被并購企業(yè)進行了系統(tǒng)的考察和分析，也會出現(xiàn)信息盲點。吉利根據(jù)沃爾沃提供的數(shù)據(jù)仍然無法對其的資產(chǎn)價值和財務(wù)狀況進行準確的分析，這就導(dǎo)致了價值評估風(fēng)險。沃爾沃提供的財務(wù)報表的信息是否真實是無法判斷的，很有可能他們所提供的信息不是真實的，那將給吉利公司帶來巨大的風(fēng)險，吉利公司很有可能會因此引發(fā)財務(wù)危機。所以，能否準確的評估被并購企業(yè)的價值對于并購方式十分重要的。

2.融資風(fēng)險難以衡量。自從吉利汽車并購沃爾沃汽車以來，吉利汽車的融資風(fēng)險變得難以衡量。因為在吉利并購沃爾沃的資金來源中有很大一部分來自于國外金融機構(gòu)的貸款，而這其中的擔(dān)保人是國家和地方政府。吉利為沃爾沃投入的初期運營資金需要10億美元，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，而向向銀行借貸成為了最重要的來源之一，在一定程度上吉利就承擔(dān)了融資所面臨的財務(wù)風(fēng)險。并且這種風(fēng)險難以衡量。

3.支付風(fēng)險難以掌控。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認股權(quán)證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃

‘汽車稅前虧損高達2.31億美元。如果不能按李書福預(yù)計的在并購后的規(guī)定年度內(nèi)使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風(fēng)險，并且將越來越難以掌控。

三、降低企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的對策建議

（一）改善信息不對稱帶來的風(fēng)險

系統(tǒng)的調(diào)查被并購企業(yè)是減少風(fēng)險的有效方式，并購企業(yè)可以多利用幾種評估方法對被并購企業(yè)進行評估，根據(jù)每種評估方法測算的側(cè)重點，依照所得結(jié)果著重分析產(chǎn)生不同結(jié)果的原因，更好的了解被并購企業(yè)在行業(yè)中地位及企業(yè)的實際情況。并購企業(yè)在并購前期應(yīng)到被并購企業(yè)進行實地考察，深入的了解被并購企業(yè)的內(nèi)部情況，尤其對于財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)的真實性及準確性進行深入的分析。

（二）擴寬并購融資渠道

在并購工作的融資環(huán)節(jié)中，并購方要在融資工作進行前對融資方式的選擇進行測算和分析。要分析銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券等各種融資方式的利弊及所承受風(fēng)險的程度，選擇一種最適合并購企業(yè)自身發(fā)展情況的融資方式。高效的融資方式應(yīng)該具有成本低、風(fēng)險小、易操作等特點。給雙方的并購工作減輕負擔(dān)、提高效率。

（三）優(yōu)化資金支付方式

選擇合理的并購資金支付方式是并購工作順利進行的有力保障，不同的并購資金支付方式給并購企業(yè)帶來的風(fēng)險也是不同的。并購企業(yè)應(yīng)實事求是的分析自身的企業(yè)情況及財務(wù)狀況來選擇一種適用于本企業(yè)的并購支付方式。使財務(wù)風(fēng)險降至最低。吉利運用了“股票+現(xiàn)金”實現(xiàn)了對沃爾沃的并購。在股權(quán)比例安排上，吉利無需收購100%的股權(quán)即可達到控股的目的。

（四）有效整合并購后的財務(wù)風(fēng)險

并購后期的工作也尤為重要，如何將兩家有著不同生產(chǎn)模式、企業(yè)文化、管理方式的企業(yè)進行整合是需要方法和時間的。尤其是被并購企業(yè)的員工進入新企業(yè)的適應(yīng)階段是很關(guān)鍵的，作為收購企業(yè)應(yīng)該消除他們心中的顧慮，培養(yǎng)他們的主人翁精神，這樣他們才能更快在新企業(yè)的進入角色。財務(wù)系統(tǒng)的整合也十分重要，要對收購后的新企業(yè)進行財務(wù)數(shù)據(jù)的整合及管理的整合，是財務(wù)部門有統(tǒng)一的制度和運行模式。

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第3篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

通過對國有企業(yè)并購過程中的成功概率分析研究可知，國有企業(yè)并成功率不足一半。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要是因為對國企并購后的相關(guān)財務(wù)優(yōu)化整合問題缺乏重視。從當(dāng)前國企并購問題和現(xiàn)狀來看，多數(shù)情況下所借助的是并購資金管理經(jīng)驗以及技術(shù)等，這在很大程度上促進了國企的快速發(fā)展。在國有企業(yè)并購?fù)瓿珊螅芏鄧髮ζ湄攧?wù)優(yōu)化整合問題漠不關(guān)心，只是將關(guān)注點放在技術(shù)方法的改建層面上；然而，國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)包含方面很多個方面，比如財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)關(guān)系以及具體的運作流程等。在此過程中，若國企不重視并購后的財務(wù)優(yōu)化整合以及風(fēng)險問題應(yīng)對，則必然會影響國有企業(yè)并購成效。

二、國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險防范策略

基于以上對當(dāng)前國有企業(yè)并購過程中存在的財務(wù)風(fēng)險及其成因分析，筆者認為要想有效應(yīng)對這些財務(wù)風(fēng)險問題，可從以下幾個方面著手：

(一)國企價值評估風(fēng)險防范措施在國有企業(yè)并購時，應(yīng)對根據(jù)實際情況，認真做好并購價值評估、杠桿融資等方面的工作。在國企價值評估風(fēng)險防范過程中，應(yīng)對目標國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況收集、整理相應(yīng)的資料，并且查看對象財務(wù)報告，通過對企業(yè)財務(wù)指標分析研究，可以明確國有企業(yè)的獲利能力、償債能力，同時還明確國有企業(yè)發(fā)展能力，以此來確保評估企業(yè)價值。在國企并購過程中，還應(yīng)當(dāng)考察對象具備資產(chǎn)與否、比率如何？通過考察分析，可反映出國有存量資產(chǎn)盤活現(xiàn)狀，對資本互動效果有正確的評價資本。國企并購過程中，對國企整體資產(chǎn)價值進行判斷、評估時，評估需能夠客觀反映出國企整體資產(chǎn)價值。然而，評估價值需建立在并購定價基礎(chǔ)紙上，重置成本評估法、現(xiàn)金流折現(xiàn)評估法，并非決定并購價格的主要因素，而是價格談判過程中的一個參照和對比。

(二)國企并購方法與杠桿并購第一，國有企業(yè)并購過程中，資產(chǎn)現(xiàn)狀價值是定價的主要參考依據(jù)，同時也存在著很多的風(fēng)險和問題。國有企業(yè)并購過程中的資產(chǎn)，并不代表盈利能力。實踐中可以看到，由于國企現(xiàn)狀資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)變成未來盈利能力，因此還需通過國有企業(yè)組織以及管理等因素的優(yōu)化集合。在國有企業(yè)并購時，采用重置成本法，雖然考慮到無形資產(chǎn)的作用，但是卻無法有效地反映出國有企業(yè)作為組織整體所具有的增值能力、以及因此而造成的價值損失等。在重置成本法應(yīng)用過程中，評估時也存在著一定的人為因素，比如功能性貶值以及經(jīng)濟性貶值等，即為彈性相對較大的參數(shù)。實踐中可以看到，國企對并購目標企業(yè)的數(shù)據(jù)信息披露明顯不充分，加之評估機構(gòu)行事時存在著人情世故，因此出現(xiàn)了嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，以致于并購過程中的收購方對收購企業(yè)資產(chǎn)價值判斷不客觀、脫離實際。在該種情況下，以會計賬面數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)的評估結(jié)果，無法有效適應(yīng)以未來價值增值為目的并購動機。采用現(xiàn)金流折現(xiàn)法處理國企并購風(fēng)險問題時，應(yīng)注重目標企業(yè)的將來發(fā)展、長期現(xiàn)金盈利能力等，這也是當(dāng)前國際上常用的確定企業(yè)價值標準?；诖耍瑖衅髽I(yè)并購過程中的整體資產(chǎn)價值評估，建議首選現(xiàn)金流折現(xiàn)法，即收益法。第二，國有企業(yè)并購過程中的杠桿并購。首先，杠桿并購的社會經(jīng)濟環(huán)境條件。實踐中，如果出現(xiàn)了通貨膨脹，則會對社會經(jīng)濟發(fā)展的影響非常的大；相對較高的持續(xù)通貨膨脹，使得國有企業(yè)資產(chǎn)重置成本增加，而國有企業(yè)的市場價值并未隨之大幅增長，以致于國有企業(yè)的市場價值、資產(chǎn)重置成比率等大幅度降低。根據(jù)托賓理論，在均衡狀態(tài)條件下Q值為1；若Q值小于1，則在資本市場上直接收購企業(yè)、股權(quán)進行企業(yè)擴張，此時會比國企內(nèi)部不動產(chǎn)投資擴張成本要低一些。其次，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購條件。國企并購時，目標企業(yè)收購之前的負債率，尤其是長期的負債率相對較低。若目標企業(yè)在被收購之前具有較低的負債率，則收購方可通過債務(wù)籌集相應(yīng)的收購資金；若目標企業(yè)在被收購過程中，用足了負債能力，或者已經(jīng)出現(xiàn)了資不抵債的現(xiàn)象，則收購方就無法以目標企業(yè)資產(chǎn)來獲得新貸款。最后，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購風(fēng)險問題。在國有企業(yè)并購過程中，存在著還本付息風(fēng)險問題，杠桿收購企業(yè)負債率也特別的高，所以還本付息風(fēng)險非常的大；再籌資過程中也存在著一定的風(fēng)險和問題，即國有企業(yè)無法及時再次籌集收購資金，這樣可能會引起資金鏈斷裂、或者社會經(jīng)濟損失可能性。在該種情況下，再籌資過程中如果遇到了障礙，則可能會造成國有企業(yè)陷入到嚴重的財務(wù)困境之中。

(三)國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)優(yōu)化整合風(fēng)險應(yīng)對措施第一，國企并購過程中的財務(wù)管理目標優(yōu)化整合。國企并購時的財務(wù)起點、終點等，都是國企財務(wù)管理的重要目標，而且對財務(wù)理論系統(tǒng)構(gòu)建有著非常大的影響，同時也會對財務(wù)決策產(chǎn)生影響。對于國企并購、目標企業(yè)而言，財務(wù)管理目標存在著一定的差異性，在并購后應(yīng)保證財務(wù)管理目標的統(tǒng)一性、一致性，這樣就保證了財務(wù)管理的整體發(fā)展，同時也可以確保財務(wù)管理過程中的技術(shù)方法有效應(yīng)用。財務(wù)管理過程中的目標統(tǒng)一，作為并購企業(yè)財務(wù)機制運行的重要基礎(chǔ)。第二，加強國企財務(wù)監(jiān)督和管理。實踐中，為了能夠有效確保國企財務(wù)整合有效性，需加強內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的整合與改進，加強對財務(wù)的監(jiān)督和管理，這樣可以有效改善國企資金占用以及流失等問題，不斷整理國有企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)以及審計和管控，接受社會監(jiān)督。第三，立足實際情況，不斷盤活國企并購過程中的現(xiàn)存資產(chǎn)，而且還要對債務(wù)進行積極的整合。實踐中，若想實現(xiàn)國企并購后的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則需對國企現(xiàn)有的資產(chǎn)，尤其是不良資產(chǎn)進行深入的分析研究，對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行不斷的優(yōu)化整合和調(diào)整，減少資金的整體占用率，提高國企的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)束語

第4篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)整合

一、引言

近年來，一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)抓住我國醫(yī)藥行業(yè)市場開放程度不斷提高的良好機遇，迅猛發(fā)展，并嘗試開始并購其他相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)來實現(xiàn)自身經(jīng)營發(fā)展規(guī)模的擴大和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。然而，對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在并購過程中，最關(guān)鍵的還是要做好財務(wù)整合工作，這不僅是決定企業(yè)并購行為能否成功的關(guān)鍵，對于并購以后醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的長遠穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展也有著直至關(guān)重要的影響。

二、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購動因及其影響因素分析

近幾年，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)體制改革的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為越來越多，受到政策以及市場的驅(qū)動，并購熱度不斷提升。綜合分析，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購的動因主要有以下幾方面：

1. 外部宏觀環(huán)境的影響。在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革深化實施背景下，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場更加開放，同時為了解決當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)集中度不高的問題，國家對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為也制定了一些支持政策，鼓勵有規(guī)模的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)實施并購。

2. 醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的實際需要。一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢良好，實現(xiàn)了自身資本的原始積累，為了推動企業(yè)下一步的更好發(fā)展，擴大企業(yè)的市場競爭力以及市場份額，企業(yè)開始努力尋求并購，依托并購來拓展優(yōu)質(zhì)資源。

3. 資本市場的發(fā)展為并購提供了良好機遇。在我國資本市場迅速發(fā)展的影像下，社會上的市場資金流動性非常充裕，而由于醫(yī)藥行業(yè)具有周期性弱、抗風(fēng)險能力強以及行業(yè)成長性較好等一系列的特點，因而成為企業(yè)并購的首選。

并購對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展會帶來較多的影響，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購，有利于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，能夠降低醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的成本投入，不僅可以提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，同時也有利于促進企業(yè)投入更多的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，適當(dāng)提高集中度對于整個行業(yè)的發(fā)展也非常有利。另一方面，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中存在著較大的財務(wù)風(fēng)險，尤其是企業(yè)的并購并不是單純的合并，實現(xiàn)企業(yè)并購后的整體效應(yīng)，需要在財務(wù)整合方面加強重點控制管理。

三、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務(wù)整合存在的問題分析

1. 對于并購過程中的財務(wù)整合重視不足導(dǎo)致容易出現(xiàn)財務(wù)管理失控問題。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)對于企業(yè)的并購行為沒有一個準確的認識，簡單地認為并購僅僅是企業(yè)規(guī)模擴張和市場份額增加的需要，而在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化方面的考慮不夠，尤其是在財務(wù)整合方面沒有投入足夠的精力。造成了并購后財務(wù)管理中出現(xiàn)了企業(yè)無法有效控制內(nèi)部財權(quán)，財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度不統(tǒng)一的問題，而且也存在著內(nèi)部審計管理力度不足，財務(wù)風(fēng)險漏洞較多等一系列的問題。

2. 企業(yè)整合后的資本結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的過程中，為了加快并購擴張速度，大量舉債融資，然而在企業(yè)并購以后并沒有對資產(chǎn)以及負債等進行有效的整合，造成醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購以后出現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)劣化的問題，嚴重影響了企業(yè)對于資本的控制能力，甚至出現(xiàn)了企業(yè)并購整合失敗的問題。

3. 對企業(yè)并購財務(wù)整合風(fēng)險的控制能力不強。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購實施過程中，由于并購實施企業(yè)與被并購企業(yè)兩者在經(jīng)營理念、管理體制、組織架構(gòu)以及財務(wù)管理等方面還存在著較大的不同，因此在并購過程中容易出現(xiàn)各種財務(wù)風(fēng)險，尤其是定價風(fēng)險、融資風(fēng)險以及支付風(fēng)險等問題更易發(fā)生。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)未能針對這些可能發(fā)生的風(fēng)險問題制定良好的應(yīng)對管理策略，因此很容易在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)成本增加或者是資金短缺等一系列的問題。

四、加強醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務(wù)整合的措施研究

1. 確保實現(xiàn)財務(wù)目標的有效整合。醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的主要目的是進行產(chǎn)業(yè)整合，也就是通過提高市場份額等措施來提高市場競爭力以及企業(yè)的價值，因此在并購的實施開展過程中，也應(yīng)該注意實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務(wù)目標的整合。具體來說，也就是在企業(yè)的并購過程中，應(yīng)該圍繞企業(yè)的資本、資金以及資產(chǎn)管理等，將財務(wù)會計管理以及稅務(wù)管理作為基礎(chǔ)，圍繞加強財務(wù)風(fēng)險控制等，重點在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、現(xiàn)金流量控制、資金運作管理、資產(chǎn)合理配置等方面，制定科學(xué)合理的有效措施，來指導(dǎo)企業(yè)并購以及并購后財務(wù)管理工作的實施開展。

2. 科學(xué)的進行財務(wù)資源的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務(wù)資源的整合，精力主要應(yīng)該集中在資產(chǎn)以及負債的有效整合方面，現(xiàn)階段在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的財務(wù)資源整合中，往往是將優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部資產(chǎn)拆分出來，對于各種經(jīng)營不良或者是容易產(chǎn)生負債的各種資產(chǎn)應(yīng)該及時進行清理剝離或者是注資盤活。

3. 加強對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部資金的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在整合過程中，應(yīng)該重點以資金的整合作為關(guān)鍵，一般來說，現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合過程中，往往是采取資金集中管理的模式，通過在內(nèi)部建立財務(wù)公司或者是內(nèi)部資金池，將醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的全資企業(yè)以及控股企業(yè)納入其中，實施財務(wù)集中管理，這樣不僅可以降低企業(yè)財務(wù)資金管理運作的成本，對于降低企業(yè)的融資成本以及財務(wù)風(fēng)險等也具有重要的作用。

4. 財務(wù)管理制度體系的整合。為了保證醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購整合以后財務(wù)工作各方面的規(guī)范有序運行，在財務(wù)并購整合過程中，應(yīng)該理順企業(yè)的財務(wù)管理制度體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系、審計管理體系、會計核算管理體系以及業(yè)績評價管理體系等進行整合。重點主要是審計管理和會計核算管理體系，對于審計管理體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計信息的真實可靠性，資金使用運作的合法合規(guī)性等進行定期或者是不定期的審計，確保內(nèi)部控制管理以及財務(wù)管理目標實現(xiàn)。對于會計核算體系整合，主要是應(yīng)該從企業(yè)的整體實際出發(fā)，在企業(yè)會計準則和會計制度基本模式下，建立規(guī)范完善的會計核算體系，以提高合并財務(wù)報表的準確性。

5. 加強財務(wù)整合過程中的財務(wù)風(fēng)險控制管理。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中，很容易由于短期內(nèi)規(guī)模的迅速膨脹或者是管理難度的增加，造成企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張或者是舉債融資并購難以實現(xiàn)等困難局面。因此，這就要求醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購的實施過程中，應(yīng)該重點加強對財務(wù)風(fēng)險全面監(jiān)控。首先，應(yīng)該加強企業(yè)支付風(fēng)險的控制管理，重點是對現(xiàn)金資產(chǎn)有效整合，對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)合理組合。其次，應(yīng)該重點關(guān)注財務(wù)管理風(fēng)險，依靠完善的內(nèi)部控制管理制度體系來防范財務(wù)風(fēng)險問題。此外，還應(yīng)該加強其他方面的風(fēng)險控制，比如管理組織架構(gòu)、財務(wù)管理工作體系、業(yè)務(wù)工作考評等，防范管理風(fēng)險問題的發(fā)生。

五、結(jié)語

在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的投資并購過程中，應(yīng)該將財務(wù)整合作為整個并購工作的關(guān)鍵，依靠科學(xué)合理完善的財務(wù)并購，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運轉(zhuǎn)效率，這對于優(yōu)化并購后的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理體系，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的市場競爭力也具有重要的作用。

參考文獻：

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[2]周紹妮，文海濤.基于產(chǎn)業(yè)演進、并購動機的并購績效評價體系研究[J].會計研究，2013（10）.

第5篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 防范措施

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和我國國民經(jīng)濟的增長，企業(yè)并購日漸成為我國企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟持續(xù)性增加的有效途徑，企業(yè)在實現(xiàn)內(nèi)部投資與積累、擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，對外實現(xiàn)收購和兼并，進行更全面的產(chǎn)權(quán)交易。然而，企業(yè)的并購過程非常復(fù)雜，存在許多固有的風(fēng)險因素，如市場、信息、管理戰(zhàn)略、法律、財務(wù)、產(chǎn)業(yè)等。企業(yè)并購是企業(yè)成長和擴張的重要手段，企業(yè)通過并購能夠獲得更多的收益，但同時，并購也面臨著各種各樣的風(fēng)險，而所有風(fēng)險最終都表現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險方面。財務(wù)風(fēng)險是資本風(fēng)險的一種，體現(xiàn)在企業(yè)的集資、融資、聯(lián)營、股權(quán)控制等各個方面，當(dāng)投入成本與資本結(jié)構(gòu)不合理時，往往會引起并購的失敗，無法實現(xiàn)預(yù)期并購收益?，F(xiàn)階段，企業(yè)及時把握財務(wù)風(fēng)險的方向標，分析企業(yè)并購過程中引起財務(wù)風(fēng)險的因素并有針對性地采取措施加強防范十分必要。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險影響因素

現(xiàn)在并購作為企業(yè)資本運營的重要形式和資本擴張的有效手段，受到越來越多的重視和關(guān)注。企業(yè)并購的各種固有風(fēng)險是由各種不確定性引起的，財務(wù)風(fēng)險則由企業(yè)并購過程中的財務(wù)決策失誤引發(fā)的財務(wù)損失和企業(yè)財務(wù)狀況惡化等不確定性引起，并購財務(wù)狀況的現(xiàn)實價值與預(yù)期價值偏離加重了企業(yè)的財務(wù)危機。其中，財務(wù)定價、集資融資、財務(wù)支付和財務(wù)整合等環(huán)節(jié)的不合理性都容易引起財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，財務(wù)決策各個環(huán)節(jié)所有的宏觀和微觀因素都可能成為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響因素。

從宏觀因素來看，國家的宏觀調(diào)控措施、市場經(jīng)濟體制的發(fā)展狀況、企業(yè)行情，經(jīng)濟波動狀態(tài)等都影響著企業(yè)并購的財務(wù)決策。企業(yè)財務(wù)決策者如果對國家經(jīng)濟政治政策、市場經(jīng)濟規(guī)律、企業(yè)之間運行機制和經(jīng)濟波動周期把握不足會引起財務(wù)決策的失誤，與宏觀環(huán)境相失調(diào)，從而導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

從微觀方面講，企業(yè)的內(nèi)部運行體制和經(jīng)營模式、內(nèi)部資產(chǎn)狀況、并購管理措施和文化體制、并購信息掌握情況等都是影響企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素。企業(yè)并購過程中，其不科學(xué)合理的內(nèi)部運行體制和經(jīng)營模式、資產(chǎn)不穩(wěn)定性、并購技術(shù)不穩(wěn)固以及對并購雙方企業(yè)信息和財務(wù)信息掌握不及時都會引起并購財務(wù)危機。一旦對瀕臨破產(chǎn)、倒閉企業(yè)的兼并和收購不合理，收購方及其他相關(guān)者的利益就會受到巨大的沖擊。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題

并購財務(wù)風(fēng)險問題即風(fēng)險類別，及時分析掌握并購財務(wù)風(fēng)險類別具有重要意義，對于企業(yè)并購過程中宏觀操控和微觀調(diào)整十分有利?，F(xiàn)階段，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險問題主要分為財務(wù)信息風(fēng)險、企業(yè)價值評估風(fēng)險、資金運行風(fēng)險和支付風(fēng)險等。

（一）財務(wù)信息風(fēng)險

財務(wù)信息風(fēng)險受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響，即對并購方自身和被收購方的財務(wù)信息掌握不足引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。并購方對雙方的財務(wù)報表和年度報表分析不到位，受表象所迷惑做出錯誤的財務(wù)決策，使得自身的財力與并購能力不相符或者對于被收購企業(yè)的收購價格與市場價格脫節(jié)，從而引發(fā)的企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險。

（二）企業(yè)價值評估風(fēng)險

企業(yè)價值評估風(fēng)險指的是并購方對所兼并、收購企業(yè)的價值評估上所存在的風(fēng)險，它與對財務(wù)信息的掌握息息相關(guān)，同時受到價值評估方法的影響，主要表現(xiàn)在企業(yè)并購過程中財務(wù)定價上的風(fēng)險。收購方對目標企業(yè)資金流動前景的預(yù)測直接影響到收購價格，信息掌握不全面、價值評估方法模式不適用，會導(dǎo)致定價過低或過高。定價過低導(dǎo)致收購失敗，定價過高使得資金成本投入太高，會陷入后期財務(wù)上入不敷出的困境。

（三）資金運行風(fēng)險

財務(wù)資金的運行即集資、融資的運行方式，資金的籌集與運用是企業(yè)并購過程中非常重要的經(jīng)濟環(huán)節(jié)。不同的資金運行方式所帶來的財務(wù)風(fēng)險大小程度不同，合理實用的資金運行方式可使企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險降低到最低限度，順利完成對目標企業(yè)的兼并和收購，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資金運行方式的不合理會導(dǎo)致外部集資、融資的高負債率和內(nèi)部資金的流動性減小，使企業(yè)財務(wù)狀況惡化，嚴重影響到其再集資、融資的經(jīng)濟能力。

（四）支付風(fēng)險

現(xiàn)金支付、換股支付和混合支付是企業(yè)并購過程中財務(wù)方面的主要支付方式，每一種支付方式都存在一定的風(fēng)險性，對不同的并購企業(yè)和并購管理模式應(yīng)該采用不同的支付方式，否則將會引起支付不到位的財務(wù)風(fēng)險問題。支付方的現(xiàn)金承受能力會影響到企業(yè)并購的規(guī)模，換股支付陷入時間跨度大、操作不方便、稀釋股東控股權(quán)和成本高的弊端，混合支付中對現(xiàn)金、債券、股票等支付比例的把握不當(dāng)會引起資本機構(gòu)的紊亂，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范措施

企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險對整個企業(yè)完成并購、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展影響巨大，因此，加強企業(yè)并購過程中財務(wù)風(fēng)險的防范對提高企業(yè)并購效率，實現(xiàn)企業(yè)并購效益具有重要意義。

（一）充分把握財務(wù)信息

企業(yè)的并購應(yīng)該充分掌握財務(wù)信息，在年度報表和財務(wù)報表的認識上更加深入全面，了解報表的局限性，深入到目標企業(yè)調(diào)查其財務(wù)的真實情況，做到知根知底，最大限度減輕并購雙方的信息不對稱。對于應(yīng)收賬款、償還比例、成本差異和可回收性等相關(guān)信息進一步考察，對被收購方的會計報表、利潤報表仔細核實，做好并購前期風(fēng)險的防范。

（二）準確進行價值評估

準確進行價值評估即是對定價風(fēng)險的防范。在把握好財務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，對其資金收益的前景作出合理的預(yù)測。在價值評估上，可聘用中介機構(gòu)，在沒有利益的干擾下，實現(xiàn)對目標企業(yè)客觀、公正的評估，使評估方式更加專業(yè)化，評估結(jié)果更加科學(xué)合理。此外，在定價確定和價格談判上，并購方應(yīng)根據(jù)價值評估使之優(yōu)化，最大程度上防范定價風(fēng)險。

（三）調(diào)整資金運行方式

實現(xiàn)融資渠道的多樣化，有利于調(diào)整企業(yè)并購過程中的資金運行方式。在保證資金安全的前提下，降低資本成本，拓寬融資渠道，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大收益。對于并購雙方的資金要進行定性定量分析，在合理利用現(xiàn)有政策的基礎(chǔ)上，收購方可采用短期融資、長期融資、自用融資、負債融資和混合融資的方式調(diào)整資金運行，實現(xiàn)短期內(nèi)高收益的目標。只有采用穩(wěn)定的融資渠道才能保證資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和經(jīng)濟實力的鞏固。

（四）實現(xiàn)支付多樣化

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、成本最小化和股權(quán)稀釋最小化是企業(yè)并購過程中應(yīng)該遵循的支付原則。企業(yè)并購時在現(xiàn)金支付、股票支付、混合支付等多種支付方式的選擇上，應(yīng)該充分考慮到成本和各項支付方式的風(fēng)險度，從而優(yōu)化支付方式的組合，實現(xiàn)支付多樣化。并購過程中，企業(yè)對現(xiàn)金、股票、債券支付比例應(yīng)該進行精確計算，保證資金結(jié)構(gòu)的科學(xué)化和被收購方支付的及時到位，實現(xiàn)資金流動通暢，降低財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)束語

通過上文對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險影響因素、財務(wù)風(fēng)險問題及其防范措施的分析，我們可以了解到企業(yè)并購過程中財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)形式和應(yīng)對方法。只要用合理、科學(xué)、實用的方法，企業(yè)就可以在并購過程中將財務(wù)風(fēng)險降到最低程度，使并購順利完成，實現(xiàn)企業(yè)并購的最大收益。企業(yè)并購給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。因此，加強有效的財務(wù)風(fēng)險防范措施對合理配置各項資源更加有利，無論對我國的市場經(jīng)濟體制還是企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化都具有重要意義。

參考文獻：

[1]侯明花.淺議企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的成因和防范[J].社科縱橫，2010，（03）：34

第6篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組；財務(wù)；稅收問題；探討

企業(yè)并購重組作為一種資本優(yōu)化整合的有效方式，其是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展規(guī)模擴大、實現(xiàn)制度改革的最直接的途徑。特別是在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型不斷深化、國際市場競爭日趨白熱化的新經(jīng)濟形勢下，企業(yè)的并購重組活動日趨頻繁，且形勢逐漸趨于多樣化和復(fù)雜化，促使企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)及稅收管理難度增大。對此，財務(wù)管理人員應(yīng)對企業(yè)并購重組過程中形成的財務(wù)及稅收問題予以深入的研究，對涉稅政策予以了解，通過合理、合法的避稅措施，以此降低企業(yè)重組并購成本，對企業(yè)并購涉稅中的風(fēng)險予以有效的防控，保證企業(yè)并購重組活動的順利進行。

一、并購重組中的財務(wù)及稅收問題

(一)各稅種各自為政的問題

由于企業(yè)并購重組過程中涉及的稅種比較多，而我國各種稅種的現(xiàn)行政策文件具有明顯的各自為政特征，缺乏統(tǒng)一而完善的稅收體系，促使企業(yè)并購重組種所涉及的各個稅種管理也存在各自為政的局面。比如說，企業(yè)并購重組中對整體轉(zhuǎn)讓權(quán)進行財務(wù)處理時，我國增值稅以及營業(yè)稅對此內(nèi)容具有稅收優(yōu)惠。關(guān)于“整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)”，實際上是企業(yè)所得稅財務(wù)處理中的資產(chǎn)收購及企業(yè)合并處理。而土地增值稅方面更是沒有對整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的解釋。并且，由于各地稅務(wù)機關(guān)對概念的理解和界定存在一定的差異，對稅種的處理方法也會存在的一定的差異。對此，企業(yè)在進行并購重組時，應(yīng)該對此問題予以高度的重視，注重各稅種法律法規(guī)上的差異，對稅種是否適合優(yōu)惠政策予以確定，進而確定企業(yè)并購重組的稅收成本。

(二)重組稅收政策的空白問題

由于企業(yè)并購重組的形式具有多樣化及復(fù)雜化的特點，促使企業(yè)并購及重組過程中的稅務(wù)處理及稅收管理難度比較大。但是，我國政府相關(guān)部門對此方面的政策規(guī)定具有一定的滯后性，經(jīng)常使用打補丁式的政策出臺方式，促使企業(yè)并購重組過程中的稅法管理存在許多監(jiān)管空白之處。比如說，在企業(yè)所得稅當(dāng)中，我國法律對重組的定義僅僅分為六種，并沒有對企業(yè)重組所有類型予以覆蓋。這樣的話，其他重組類型缺乏適用政策，而這些重組類型該如何處理，并沒有直接規(guī)定。在對土地增值稅的規(guī)定中，其所指的“兼并”是否等同于吸收合并，還是等同于合并。在實踐操作當(dāng)中缺乏明確的可操作規(guī)定，都是由各地稅務(wù)機關(guān)對此予以自由掌控。因此，在我國稅務(wù)管理研究當(dāng)中，對企業(yè)合并、分立中的土地增值稅收存在較大的爭議。企業(yè)在對并購重組過程中的財務(wù)及稅務(wù)問題中的政策空白區(qū)予以重視，事先與稅務(wù)機關(guān)進行溝通，提供有力的證據(jù)，以此達到降低稅務(wù)成本的目的。

(三)政策制定的短期性

由于稅收政策具有一定的導(dǎo)向性，且我國稅務(wù)政策的制定也會受到我國經(jīng)濟體系改革的影響，經(jīng)常會與之變動。比如，我國早期的稅收政策主要針對的是外商投資企業(yè)的資金引入和技術(shù)引進為主，后來又鼓勵國有制企業(yè)進行改革。接著又開始運用稅收政策來進行企業(yè)資產(chǎn)股權(quán)的重組?？梢?，我國政策會因為經(jīng)濟方針的變化而具有短期性的特點。再如，我國稅法對契稅重組政策的有效期限明確規(guī)定為三年，且每個三年出臺一條新的政策文件。這些政策內(nèi)容之間內(nèi)容具有明顯變化，納稅人要想完全適應(yīng)這種變化，掌握這些重組政策具有一定的難度。企業(yè)在并購重組過程中使用稅收政策時可通過專門的稅務(wù)管理部門或者專業(yè)的稅務(wù)管理人員來進行企業(yè)并購重組過程中財務(wù)及稅收問題處理，以此避免政策使用錯誤給企業(yè)帶來不必要的損失。同時，在企業(yè)土地增值稅的稅收管理中也存在此類問題，如：非房地產(chǎn)企業(yè)A將取得時價款800萬的土地使用權(quán)作價投資到另一家非房地產(chǎn)企業(yè)B，一年后，由于各種原因，B企業(yè)又將該地塊協(xié)議作價為1200萬元投資到一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)C用于商住綜合樓開發(fā)。B企業(yè)只需按增值額400萬元為計算應(yīng)繳納土地增值稅為120萬元。因此，應(yīng)改變非房地產(chǎn)企業(yè)以房地產(chǎn)投資于非房地產(chǎn)企業(yè)享受暫不征收土地增值稅的優(yōu)惠政策，有利于稅收征管。由此可見，對于企業(yè)而言政策的制定具有短期性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況開展稅務(wù)管理。

二、對企業(yè)并購重組涉稅風(fēng)險予以有效的防范

從上述論證可知，我國企業(yè)并購重組中涉及的財務(wù)及稅務(wù)管理中仍存在不少問題，給企業(yè)的財務(wù)及稅務(wù)管理者帶來處理難度。為保證企業(yè)并購重組活動的順利完成，企業(yè)應(yīng)對并購重組過程中的涉稅予以有效的風(fēng)險防范。

(一)不同類型的企業(yè)并購重組所需要應(yīng)對的稅收政策

在當(dāng)前我國《公司法》等相關(guān)法律的規(guī)定中，企業(yè)的并購重組具有不同的類型，比如，企業(yè)法律形式變更、企業(yè)債務(wù)重組、股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、企業(yè)合并、企業(yè)分立，每一種并購重組形式需要運用不同的稅收政策。例如，在進行企業(yè)法律形式變更時，企業(yè)的所得稅會發(fā)生兩種改變：一種是不涉及稅收征管實質(zhì)的變化，只是對法定代表人、注冊名稱、公司章程和經(jīng)營范圍進行簡單的轉(zhuǎn)變，稅務(wù)管理人員可帶齊相關(guān)證件直接去稅務(wù)管理部門進行稅務(wù)變更登記。而被更改企業(yè)的所得稅納稅事項，包括虧損結(jié)余、稅收優(yōu)惠等其他權(quán)益直接由變更后的企業(yè)繼承。再如在一個集團控股下不同類型企業(yè)之間的重組，其只改變了公司所有權(quán)的歸屬問題，所以會對重組公司的法定代表人、注冊名稱及等予以改變，更改后的企業(yè)所得稅由集團公司負擔(dān)。還有一種是法律形式改變引起的稅收征管實質(zhì)變化，例如法人轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人獨立企業(yè)、合伙企業(yè)等非法人組織等，這樣應(yīng)要求企業(yè)進行財產(chǎn)的清算、分配，以及對股東重新投資予以確定，最終成了新的企業(yè)。

(二)開展有效的稅務(wù)籌劃工作

由于我國企業(yè)并購重組的形式具有多元化、復(fù)雜化的特點，且涉及到大量的稅收問題，對企業(yè)的并購重組成本具有直接的影響。并且，企業(yè)開展并購重組活動大多是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而開展的，其對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該積極開展有效的稅務(wù)籌劃工作，通過科學(xué)、合理的稅務(wù)籌劃來降低企業(yè)并購重組的稅務(wù)成本，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大或者是改革的完成。比如說，在企業(yè)法律形式變更中的稅務(wù)籌劃構(gòu)建工作，可以利用國家稅收優(yōu)化政策的差異性來降低企業(yè)并購重組的稅收成本，將企業(yè)地址遷移到可以享受國家稅收優(yōu)惠的西部地區(qū)，以此享受更高的地方稅收財政返還率。也可以通過選擇符合我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)扶持政策的經(jīng)營內(nèi)容，以此享受到高新技術(shù)企業(yè)等專享的優(yōu)惠政策。企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中，企業(yè)可以通過企業(yè)分立來降低企業(yè)的稅收成本，促使原本使用高稅率的企業(yè)分解成兩個或者更多的新企業(yè)，運用免稅分立來降低企業(yè)所得稅的稅收負擔(dān)，也可以通過分立來增加增值稅的進項，進而達到降低企業(yè)稅收成本的目的。

(三)對企業(yè)并購重組中的涉稅風(fēng)險源予以防范

同時，企業(yè)在開展并購時還需要對被合并企業(yè)進行全面調(diào)查，對其稅收情況予以全面了解，特別是對企業(yè)內(nèi)部存在的歷史稅務(wù)風(fēng)險和未履行應(yīng)盡的納稅義務(wù)予以明確，進而達到控制涉稅風(fēng)險的目的。除此之外，還應(yīng)加強對企業(yè)稅務(wù)管理人員的培訓(xùn)，對國家政策導(dǎo)向和地區(qū)政策之間的差異予以實時關(guān)注，對稅收政策予以更為深入的了解，從而奠定起良好的涉稅風(fēng)控基礎(chǔ)。

第7篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

并購整合 策略 問題

隨著當(dāng)今企業(yè)間的競爭愈演愈烈，并購成為企業(yè)達成迅速擴張的重要途徑。然而，并購并非雙方的資源的簡單相加，而是涉及資產(chǎn)、財務(wù)、管理、文化等諸多方面的有效整合。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，如果不能對被并購方進行全面的有效整合，使其與自身的經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略目標保持一致，就無法實現(xiàn)經(jīng)營、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、達到分散經(jīng)營風(fēng)險、增加企業(yè)價值等并購目的，因而整合是決定并購成敗的關(guān)鍵一環(huán)。

一、企業(yè)并購整合的含義及重要性

企業(yè)并購整合，指并購企業(yè)在獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)的所有權(quán)或?qū)τ诮?jīng)營的控制權(quán)后，通過采取連貫的戰(zhàn)略手段、方式方法等，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)、人力等資源的有序融合和重建，從而使并購后的企業(yè)依照預(yù)期的并購目標實現(xiàn)企業(yè)價值增值。并購整合的重要性主要包括以下兩點：

1.并購整合是決定并購成功與否的關(guān)鍵。美國唐納德.魯濱遜等在《并購之后：成功整合的權(quán)威指南》中這樣說過：“許多負責(zé)策劃兼并與收購的人士常常對于處理并購交易的法律和財務(wù)問題十分熟悉，但遺憾的是，他們沒有如何管理好被兼并后的企業(yè)的相應(yīng)知識。無論兼并實施者做了多么好的設(shè)計，如果管理層沒有很好的實現(xiàn)它，都不可能成為一宗漂亮的交易?！逼髽I(yè)并購行為結(jié)束后， 企業(yè)能否將目標企業(yè)的資源與企業(yè)原有資源進行有效地整合， 是企業(yè)并購成敗的決定性因素。如果不能有效地進行整合，不僅不能實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而會成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱，甚至使經(jīng)過艱苦努力實現(xiàn)的并購功敗垂成。

2.并購整合是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要途徑。核心競爭力是“一個企業(yè)所特有的、經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。它可以使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤?！逼髽I(yè)核心競爭力的形成路徑包括內(nèi)部生成和外部獲得，并購為外部獲得提供了基礎(chǔ)，但是只有經(jīng)過整合，才能將人力資源、管理戰(zhàn)略、文化等要素有機結(jié)合，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、并購整合的內(nèi)容與目標

并購方要進行并購后的整合，首先必須明確整合的基本內(nèi)容與目標。并購整合主要包括有形整合和無形整合。有形整合包含有形資產(chǎn)、財務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合等，無形整合主要是指人力資源、管理戰(zhàn)略和企業(yè)文化整合，具體如下：

1.有形資產(chǎn)整合。并購后對于有形資產(chǎn)的整合，需對其進行適應(yīng)性和經(jīng)濟性兩方面的分析。適應(yīng)性分析是指從資產(chǎn)的物理性能、技術(shù)層面等分析資產(chǎn)是否適用于并購后的生產(chǎn)經(jīng)營；而經(jīng)濟性分析即效率性分析，是分析資產(chǎn)的使用是否經(jīng)濟，帶來的凈現(xiàn)值是否為正。對于不具備以上二者的資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)該盡快處置以收回現(xiàn)金。

2.財務(wù)整合。財務(wù)整合是企業(yè)并購整合中的最主要的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)是企業(yè)并購的動機之一。財務(wù)協(xié)同，能夠統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)資金，降低管理費用，提高融資能力，和實現(xiàn)節(jié)稅效應(yīng)。并購后的財務(wù)整合，要設(shè)立一套完善高效的財務(wù)運行制度，包括會計核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、績效考核制度、內(nèi)部控制等方面，實現(xiàn)對并購各項財務(wù)活動的有效管理，包括經(jīng)營、投資、籌資等。此外，企業(yè)也要重視財務(wù)部門的整合，合理地對財務(wù)崗位職責(zé)進行分工。

3.組織結(jié)構(gòu)的整合。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，秉承科學(xué)、高效、透明等原則，對企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)改造，確保企業(yè)有完備的制度和科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，形成效率高、配合得當(dāng)?shù)墓ぷ鳈C制，以實現(xiàn)并購雙方的最佳協(xié)同作用，減少摩擦，提高經(jīng)營運行效率。

4.管理戰(zhàn)略的整合。并購后的管理戰(zhàn)略的整合就是并購企業(yè)利用自身的管理優(yōu)勢，做好目標企業(yè)的機制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作，使并購企業(yè)的管理優(yōu)勢在被并購企業(yè)生根、開花、結(jié)果。管理整合的目標主要包括建立公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制和制定一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。

5.人力資源的整合。人力資源的整合也是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。由于并購導(dǎo)致的員工諸如缺乏安全感、信任度下降和情感沖擊等心理變化和喪失責(zé)任心、跳槽等行為的負面影響將導(dǎo)致企業(yè)效率的下降。針對以上問題，人力資源的整合應(yīng)盡快明確公司的發(fā)展目標和人才留用政策、盡快安置不適員工、重視對關(guān)鍵人才的保留和整合、重組員工團隊和制定員工福利計劃等，使被并購企業(yè)員工有歸屬感，較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，放心工作，以保證企業(yè)的正常運營，提升企業(yè)的核心競爭力。

6.企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，是促進企業(yè)發(fā)展的無限動力。并購后的企業(yè)文化整合需對雙方企業(yè)各自的文化進行有效的分析，吸取二者中積極向上的文化，摒棄阻礙企業(yè)發(fā)展的落后文化，達成理念趨同，實現(xiàn)文化的相互融合，從而提高企業(yè)的親和力和凝聚力。

三、并購整合操作中應(yīng)注意的幾個主要問題

并購整合是并購成敗的關(guān)鍵因素，因其內(nèi)容的多樣和繁雜，在整合的具體操作中應(yīng)該主要注意以下幾個方面的問題：

1.盡快處置凈現(xiàn)值為負的資產(chǎn)和機構(gòu)。并購整合要注重資產(chǎn)和組織機構(gòu)的效率水平，對于無法為企業(yè)價值增值服務(wù)的部分要盡快進行處理，否則就會成為企業(yè)發(fā)展的負擔(dān)。

2.不要大幅度修改原有的管理制度。大幅度修改原有的管理制度會使目標企業(yè)的員工難以在短時間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境和要求，甚至容易產(chǎn)生失落感和抵觸情緒，從而導(dǎo)致員工的服從性不高，工作的積極性和效率也會降低，不利于企業(yè)的經(jīng)營。

3.不要輕易更換關(guān)鍵人員。獨一無二的人力資本是使一個企業(yè)憑借其獲得競爭優(yōu)勢的人力資本資源，被并購企業(yè)高級管理人員、核心技術(shù)人員、重要部門的關(guān)鍵崗位人員在目標企業(yè)發(fā)展中的作用至關(guān)重要。并購的人力資源整合應(yīng)該重視對這些關(guān)鍵人員的安置，使其更好地為并購后的企業(yè)服務(wù)。

參考文獻：

[1]王春和，何珊.關(guān)于企業(yè)并購整合的思考[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008（9）：223-225.

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第8篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

論文摘要：并購作為企業(yè)資本運營的一個重要手段，對企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義企業(yè)并購過程中涉及到許多財務(wù)問題．而財務(wù)問題的解決是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因此．必須對目標企業(yè)價值進行合理評估、對并購的主要融資渠道及財務(wù)支付方式進行研究

上個世紀80年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購風(fēng)”．在90年代形成愈演愈烈之勢1990年．全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元：1998年這個數(shù)字猛增到25．000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達到創(chuàng)紀錄的10萬億美元。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示．只有2o％的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想．大部分的并購都以失敗告終。值得注意的是．中國的一些頂尖企業(yè)卻能夠冒著巨大的風(fēng)險知難而上．例如海爾集團并購案例、聯(lián)想集團收購ibm的pc業(yè)務(wù)等。并購作為一種市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)行為．在西方國家已經(jīng)有100多年的發(fā)展史．并有著深刻的政治、經(jīng)濟等諸多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進．對我國經(jīng)濟造成巨大的沖擊和影響。

一、企業(yè)并購的概念、動因和目的

企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購活動的總稱兼并是指兩個或更多的企業(yè)組合在一起，其中一個企業(yè)保持其原有名稱．而其他企業(yè)不再以法律實體形式存在收購是指一個企業(yè)以購買全部或部分股票(或稱為股份收購)的方式購買了另一個企業(yè)的全部或部分所有權(quán)．或者以購買全部或部分資產(chǎn)(或稱資產(chǎn)收購)的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。企業(yè)并購最直接的動因和目的主要有以下三方面：一是為了擴大資產(chǎn)。搶占市場份額：二是取得廉價原料和勞動力，進行低成本競爭；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)．跨人新的行業(yè)。當(dāng)然并購有時也與以上目的無關(guān)，如可能僅僅為當(dāng)龍頭老大或是盲目追求企業(yè)擴張等等。

二、企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素

企業(yè)成功并購需要從目標選擇．到對目標公司的評價．再到對企業(yè)財務(wù)活動進行全面的規(guī)劃．并加以有效的控制對企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素進行準確而又具體的分析．就會為并購的成功奠定穩(wěn)固的基石。

(一)目標企業(yè)的選擇及其價值評估

在對目標企業(yè)進行價值評估時要將上市公司和非上市公司分別對待。對于目標上市公司的價值評估可以采用：1．收益分析法。就是以市盈率和每股收益為基礎(chǔ)，是一種短期分析。2．市場模型。這種模型把一種股票的收益與綜合市場指數(shù)聯(lián)系起來，在一定時期內(nèi)．某種股票收益可能隨著市場收益線形變化。3．資本資產(chǎn)定價模型是描述包括上市股票在內(nèi)的各種證券的風(fēng)險與收益之間關(guān)系的模型。

對于目標非上市公司的價值評估可以采用：1．資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法。目前國際上通行的資產(chǎn)評估價值標準主要有：帳面價值；市場價值；清算價值；公平價值；續(xù)營價值。以上五種資產(chǎn)評估價值標準的側(cè)重點各有差異．因而其使用范圍也不盡相同。2．收益法。就是根據(jù)目標企業(yè)的收益和市盈率確定其價值的方法。3．貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法。這種方法對于目標上市公司和目標非上市公司同時適用。

(二)并購的資金籌措

并購?fù)枰罅康馁Y金，少則百萬．多則上億美元．并購使得企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模巨大的現(xiàn)金流出．不同于正常的經(jīng)營資金需求，靠企業(yè)自身的力量也是遠遠不夠的．因此能否籌集到并購所需要的大量資金成為企業(yè)并購的重要前提．也是并購能否實施的關(guān)鍵。并購資金的籌措主要有內(nèi)部和外部兩大渠道，主要有債券支付、杠桿收購支付、股票支付或交換等方式。

(三)并購的成本因素

企業(yè)并購的成本主要包括：1．并購?fù)瓿沙杀荆冈诓①忂^程中發(fā)生的直接成本和間接成本2．并購整合成本．指并購后為使并購企業(yè)和被并購企業(yè)整合在一起．而需要支付的長期營運成本。3．并購?fù)顺龀杀荆冈诓①彆r應(yīng)該考慮到，并購并不一定成功．一個企業(yè)在實施并購?fù)獠繑U張時，還必須考慮到一旦擴張不成功如何以最低代價撤退的成本問題。4．并購機會成本，指并購活動占用的資金．投入到其他用途所可能獲得的收益如果并購活動的機會成本很高．就意味著并購獲得的相對收益很?。踔潦窍鄬p失。在對企業(yè)并購進行成本分析時．要圍繞企業(yè)降低成本的要求進行。還要考慮全面、詳細．以免在分析時有所疏漏．造成具體實施時成本過高．進而不能達到企業(yè)并購的目的。

(四)企業(yè)并購的風(fēng)險因素

企業(yè)并購是一項風(fēng)險很大的活動．投資就必然有風(fēng)險．如果風(fēng)險在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi)．那么投資并購行為就可以進行：相反，就應(yīng)該適時放棄。

企業(yè)并購可能帶來的潛在危機和風(fēng)險如下主要體現(xiàn)為以下幾方面：一是營運風(fēng)險。即企業(yè)并購?fù)瓿珊?，可能無法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)．難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗共享二是信息風(fēng)險。信息是非常重要的，信息的充分與否決定著企業(yè)并購成本的大小及時與真實的信息可以降低企業(yè)的并購成本，從而大大提高企業(yè)并購的成功率三是融資風(fēng)險。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險具體包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證需求、融資方式是否適合并購動機、現(xiàn)金支付是否影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險等四是反收購風(fēng)險。目標企業(yè)不愿意被并購時．可能會不惜一切代價實施反并購策略．其反并購活動就會對并購企業(yè)構(gòu)成相當(dāng)大的風(fēng)險五是法律風(fēng)險各國關(guān)于并購的法律法規(guī)一般都通過增加并購成本而提高并購難度六是體制風(fēng)險在我國．國有企業(yè)資本運營過程中相當(dāng)一部分企業(yè)并購行為．都是由政府撮合而實現(xiàn)的盡管大規(guī)模的企業(yè)并購活動離不開政府的支持和引導(dǎo)．但是并購行為畢竟是一種市場行為．如果政府依靠行政手段對企業(yè)并購大包大攬．不僅背離市場原則．難以達到預(yù)期效果，而且往往還會給并購企業(yè)帶來風(fēng)險．使企業(yè)偏離資產(chǎn)最優(yōu)組合目標。

(五)企業(yè)并購的收益因素

企業(yè)并購的最終目的是取得收益在成功的企業(yè)并購活動中。相對于其并購前的市場價值而言．被并購企業(yè)的股東增加了可觀的財富其財富的增加來源于并購企業(yè)支付的溢價．溢價的幅度平均為30％．甚至還出現(xiàn)過80％的溢價。對并購企業(yè)來講．其價值變化的影響不是如此明顯收益的實現(xiàn)方式有兩種：一是通過并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來實現(xiàn)．二是通過稅收上的納稅優(yōu)惠來實現(xiàn)。并購協(xié)同效應(yīng)是使得兩個企業(yè)組成一個企業(yè)之后．其產(chǎn)出比兩個企業(yè)的產(chǎn)出之和還要大的情形．通常認為是“1+1大于2”的效應(yīng)稅收上的納稅優(yōu)惠在企業(yè)的正常經(jīng)營活動中可能是無法得到的．但有時通過并購活動．可以將這些鼓勵性措施轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體利益。

三、我國企業(yè)并購中存在的問題

(一)政府對企業(yè)并購進行干預(yù)

在我國．政府干預(yù)企業(yè)并購的目的．主要是幫助企業(yè)擺脫虧損局面，使企業(yè)走出經(jīng)營困境．但是收效卻不明顯。

(二)上市公司信息披露不充分，造成并購方資產(chǎn)負債率過高

由于我國會計師事務(wù)所提交的審計報告水分較多．并購雙方的信息嚴重不對稱．使得并購方很難準確判斷目標企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力．在定價中可能接受高于目標企業(yè)價值的收購價格，由此導(dǎo)致并購方資產(chǎn)負債率過高．目標企業(yè)不能產(chǎn)生預(yù)期盈利而陷入財務(wù)困境。

(三)中介機構(gòu)在企業(yè)并購支付方式選擇上的作用還沒有充分發(fā)揮

在我國．投資銀行的行業(yè)操作能力低．影響了我國企業(yè)并購的發(fā)展。

(四)流動性資源過多

我國企業(yè)并購大多采用現(xiàn)金支付方式．如果企業(yè)本身沒有大量閑置資金。就需要對外籌集資金。以保證并購的順利進行。大量的長期負債會大大改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)．或令企業(yè)被迫接受一系列限制性條款．限制企業(yè)正常經(jīng)營活動的開展和資金的正常運作。因此．企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購目的、自身資本結(jié)構(gòu)等多方面因素選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道，避免因融資渠道、還款方式選擇不當(dāng)增加企業(yè)資本成本．令企業(yè)陷入財務(wù)危機

四、我國企業(yè)并購財務(wù)問題的相應(yīng)對策

(一)實行政企分開

只有有效地實現(xiàn)政企分開，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系．改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度．才能規(guī)范政府和企業(yè)的行為．避免兩者相互“越位”：只有實行政企分開．政府與企業(yè)才能更好地在市場經(jīng)濟中進行角色定位。

(二)合理評估目標企業(yè)的價值

企業(yè)在并購前．應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細的審查和評價．并聘請投資銀行對目標企業(yè)的行業(yè)發(fā)展前景、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析．進而對目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測．并在此基礎(chǔ)上對目標企業(yè)進行合理估價。

(三)洽理安排資金支付

并購雙方協(xié)商好收購價格．并購方就應(yīng)根據(jù)并購支付方式著手籌措資金一是現(xiàn)金方式并購現(xiàn)金方式并購是最簡單迅速的一種支付方式。對目標公司而言。不必承擔(dān)證券風(fēng)險，交割簡單明了。缺點是目標企業(yè)不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益．對于并購企業(yè)而言。要求有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力．交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。二是換股并購。即并購企業(yè)將目標企業(yè)的股權(quán)按一定比例換成本企業(yè)的股權(quán)視具體情況可分為增資換股、庫存股換股等。換股并購對于目標企業(yè)股東而言．可以推遲收益時間．達到合理避稅或延遲交稅的目標．亦可分享并購企業(yè)價值增值的好處對并購方而言．比現(xiàn)金支付成本要小許多．但換股并購稀釋了原有股東對企業(yè)的控制權(quán)三是綜合證券并購方式即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價格結(jié)構(gòu)．可以避免上述兩種方式的缺點．可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋．從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移四是杠桿收購方式杠桿收購是指收購者主要通過借債來取得所需資金并獲得收購企業(yè)的股權(quán)．然后通過經(jīng)營被收購企業(yè)取得的現(xiàn)金流量來償還所借債務(wù)的一種收購方法。

(四)發(fā)展資本市場．促使金融工具多樣化

在發(fā)展資本市場的同時．還應(yīng)注重中介機構(gòu)的培育應(yīng)給我國投資銀行、證券公司這些中介機構(gòu)提供充分的發(fā)展空間，利用它們的資本實力、信用優(yōu)勢和信息資源，為企業(yè)并購開創(chuàng)多種多樣的籌資渠道。

第9篇：企業(yè)并購的財務(wù)問題研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財務(wù)整合財務(wù)管理

引言

企業(yè)并購后進行有效的財務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務(wù)整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進行探討。

1企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標

隨著我國經(jīng)濟市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模化、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標，為企業(yè)有效地制定及實施財務(wù)資源的整合確定明確的目標，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴張方式時，必須有一個核心指導(dǎo)思想，擴張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

1.2并購后的財務(wù)管理采取整體性和實用性

企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應(yīng)。

在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團資產(chǎn)全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

1.3財務(wù)整合過程中要注意文化的融合

企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財務(wù)協(xié)同的強勢企業(yè)文化模式，重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標下，并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對它進行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調(diào)目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。

搞好理財文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財觀念、財務(wù)管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致的理財文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務(wù)資源的整合得以順利實施并取得成效。

1.4規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

實現(xiàn)集團財務(wù)控制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對資金、財務(wù)活動的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團公司財務(wù)組織的設(shè)置模式，對于規(guī)模較大的企業(yè)集團，可在總部分別設(shè)置兩個管理部門，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門，二是主管對被并購子公司進行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責(zé)分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內(nèi)部設(shè)置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

1.5對并購方案進行成本-效益分析

企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進行比較，評價并購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，那么并購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進行并購活動需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設(shè)計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應(yīng)該從以下幾個方面進行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競爭優(yōu)勢。