目標(biāo)成本管理精選(九篇)

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第1篇：目標(biāo)成本管理范文

[關(guān)鍵詞]目標(biāo)管理 成本管理

[中圖分類(lèi)號(hào)]C36

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本著眼點(diǎn)在于如何擴(kuò)大收入和降低成本。實(shí)施目標(biāo)管理，是提高利潤(rùn)降低成本的有效途徑。目標(biāo)管理指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測(cè)算確定目標(biāo)利潤(rùn)后，以目標(biāo)利潤(rùn)約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強(qiáng)化成本的超前管理。自從2004年以來(lái)，公司對(duì)生產(chǎn)準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理，改變以往的管理模式，實(shí)行細(xì)化管理，針對(duì)每一套工裝進(jìn)行工裝定價(jià)、成本核算，而我認(rèn)為，這只是目標(biāo)管理的雛形，并不能算作真正意義上的目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理的重點(diǎn)是確定利潤(rùn)之后的成本控制。成本是企業(yè)為謀求當(dāng)期或未來(lái)潛在收入發(fā)生的耗費(fèi)。從管理角度來(lái)看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營(yíng)管理成本和社會(huì)福利成本；根據(jù)成本的時(shí)間屬性，可將成本劃分為當(dāng)期成本和未來(lái)成本。目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)上述不同角度分類(lèi)的成本支出進(jìn)行量化、目標(biāo)化和責(zé)任化。

二工裝目標(biāo)管理目前現(xiàn)狀：

當(dāng)前的工裝目標(biāo)管理，我認(rèn)為，源頭的定價(jià)工作是一個(gè)良好的開(kāi)始，下邊的目標(biāo)成本控制環(huán)節(jié)就有點(diǎn)問(wèn)題了，成本隨機(jī)發(fā)生，隨機(jī)記賬，而且沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)去管理控制，完全是一個(gè)松散的局面。這樣一來(lái)，對(duì)于目前的管理現(xiàn)狀，成本不斷加大，利潤(rùn)而呈現(xiàn)負(fù)值。開(kāi)頭的工裝定價(jià)反過(guò)來(lái)成為一道枷鎖，而顯得多余。

三解決工裝目標(biāo)管理主要措施

（一）我認(rèn)為，實(shí)施目標(biāo)管理首先應(yīng)完善目標(biāo)成本管理工裝目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作，概括起來(lái)就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括工裝用料定額，制定工時(shí)定額，工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴(yán)格執(zhí)行定額制度。（2）定量。工裝各單位對(duì)于當(dāng)期及未來(lái)成本支出要強(qiáng)化預(yù)算、定量管理。（3）定點(diǎn)。管理同樣存在效率與成本的取合問(wèn)題。根據(jù)中央型和效益型原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責(zé)、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點(diǎn)分解到有關(guān)部門(mén)，形成單項(xiàng)成本控制點(diǎn)，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時(shí)。即建立成本信息的定時(shí)收集、處理、交流分析與報(bào)告制度。這是保證及時(shí)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類(lèi)是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)需求及變化，國(guó)內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價(jià)格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況等資料。另一類(lèi)是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括車(chē)間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息系統(tǒng)，成本、價(jià)格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，工裝預(yù)算包括工裝生產(chǎn)、材料采購(gòu)供應(yīng)預(yù)算，勞動(dòng)工資預(yù)算；職工培訓(xùn)與單位形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開(kāi)發(fā)與科研預(yù)算；職工福利預(yù)算等。二是財(cái)務(wù)預(yù)算，包括；利潤(rùn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是轉(zhuǎn)向預(yù)算，指對(duì)單位不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專(zhuān)門(mén)決策事項(xiàng)臨時(shí)編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。各單位現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)，同時(shí)又精于管理的全面管理人員外，還需舉辦各種層次的學(xué)習(xí)班，提高全體職工的成本管理知識(shí)，加強(qiáng)其參與管理意識(shí)，逐步使目標(biāo)管理變?yōu)槿珕T參與的自覺(jué)行動(dòng)。

（二）實(shí)施目標(biāo)管理的成本控制應(yīng)遵循如下原則：（1）歸口分級(jí)管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按智能部門(mén)歸口，分公司、車(chē)間、班組三級(jí)管理層次下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行控制。（2）可控性原則。分解下達(dá)的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門(mén)事前事中能控制的。（3）則、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強(qiáng)成本控制的剛性，公司在賦予各層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時(shí)，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，實(shí)行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制。（4）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合原則。要使單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)處于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項(xiàng)目的成本支出必須依照決策程序進(jìn)行目標(biāo)成本決策后方可實(shí)際執(zhí)行。

（三）實(shí)施目標(biāo)成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、權(quán)全位的管理，必須建立合理的組織結(jié)構(gòu)。才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個(gè)層次：（1）決策層。由公司成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以公司有關(guān)部門(mén)核心決策層，生產(chǎn)準(zhǔn)備處領(lǐng)導(dǎo)小組為職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)工裝各單位的未來(lái)的利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)。（2）管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由生產(chǎn)準(zhǔn)備處各室組成。（3）實(shí)際執(zhí)行層。由各班組、工段或車(chē)間成本專(zhuān)管員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由各工裝單位全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實(shí)現(xiàn)者。

（四）實(shí)施目標(biāo)成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)與制定。要經(jīng)過(guò)信息綜合，根據(jù)公司生產(chǎn)任務(wù)，編制年度目標(biāo)預(yù)算草案。根據(jù)車(chē)間盈利水平，結(jié)合車(chē)間的生產(chǎn)能力以年度計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)確定年度目標(biāo)利潤(rùn)，經(jīng)過(guò)綜合測(cè)算平衡，編制年度、當(dāng)期成本目標(biāo)總預(yù)算草案。生產(chǎn)準(zhǔn)備處職能科室對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本、效益預(yù)測(cè)分析，編制目標(biāo)利潤(rùn)和成本草案。（2）目標(biāo)成本決策。目標(biāo)成本控制的日常決策程序，依照《完善財(cái)務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標(biāo)成本分解與落實(shí)。年度成本和當(dāng)期成本目標(biāo)草案，送交目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達(dá)執(zhí)行。然后根據(jù)重要n生原則，確定目標(biāo)成本控制重點(diǎn)，再按可控性原則以長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)同同管理組織層各部門(mén)將有關(guān)項(xiàng)目的目標(biāo)成本分解到位，最后由生產(chǎn)準(zhǔn)備處將目標(biāo)分解下達(dá)至實(shí)際執(zhí)行層。（4）目標(biāo)成本報(bào)告、分析與修訂。要建立目標(biāo)成本的定期報(bào)告與分析，專(zhuān)題報(bào)告與分析制度。月度報(bào)告、季度報(bào)告、年度報(bào)告形式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專(zhuān)題分析要專(zhuān)題報(bào)告。（5）目標(biāo)成本考核，根據(jù)目標(biāo)成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，由生產(chǎn)裝備處對(duì)各車(chē)間進(jìn)行定期考核，對(duì)專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)考核，并將目標(biāo)成本核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算相結(jié)合。

（五）我就目標(biāo)成本的控制提出幾項(xiàng)主要措施：

（1）實(shí)行費(fèi)用限額制度?？煽刂瀑M(fèi)用的歸口管理單位，在費(fèi)用超出限額后將無(wú)權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴(yán)格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實(shí)行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動(dòng)組合，合理制定工時(shí)定額，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，節(jié)約工時(shí)費(fèi)用；均勻生產(chǎn)、強(qiáng)化質(zhì)量成本核算，嚴(yán)格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機(jī)器的物耗成本。（3）改進(jìn)產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計(jì)、研究材料代用等問(wèn)題，降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)及制造成本。

第2篇：目標(biāo)成本管理范文

面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大多數(shù)企業(yè)往往無(wú)法左右產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，為保證一定的產(chǎn)品毛利以滿(mǎn)足企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的需要，產(chǎn)品成本的控制就顯得尤為重要，傳統(tǒng)成本加成法已經(jīng)難以適應(yīng)快速的市場(chǎng)變化對(duì)成本管控的要求。目標(biāo)成本管理是一種以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、功能符合要求和企業(yè)獲取目標(biāo)利潤(rùn)的前提下，通過(guò)一系列方法對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、核算、控制、考核進(jìn)而使成本達(dá)到最低的一項(xiàng)綜合性成本管理系統(tǒng)。引入目標(biāo)成本管理理念，運(yùn)用價(jià)值工程等方法，分析影響產(chǎn)品成本的重要因素和環(huán)節(jié)，并采取相應(yīng)成本控制措施，從而達(dá)到對(duì)產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：

成本控制;目標(biāo)成本管理;價(jià)值工程

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益完善的今天，無(wú)論什么樣的戰(zhàn)略，產(chǎn)品成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競(jìng)爭(zhēng)能力。如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，以更低的價(jià)格提供給用戶(hù)，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品的毛利率，成為不少企業(yè)面臨的主要問(wèn)題。目標(biāo)成本法起源于20世紀(jì)60年代初期日本豐田汽車(chē)公司。借鑒了美國(guó)價(jià)值工程這一簡(jiǎn)明的概念，它以顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品價(jià)格作為基礎(chǔ)，來(lái)確定整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中各項(xiàng)生產(chǎn)成本的額度。其核心理念是在成本發(fā)生前而不是在成本發(fā)生后進(jìn)行控制。

一、目標(biāo)成本的確定

在成熟的市場(chǎng)條件下，產(chǎn)品的價(jià)格是由供需關(guān)系確定的。大多數(shù)企業(yè)往往無(wú)法左右產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，傳統(tǒng)的成本加成法是通過(guò)事后控制產(chǎn)品的成本和質(zhì)量已到達(dá)成本與價(jià)格的暫時(shí)平衡，往往在市場(chǎng)價(jià)格變化時(shí)處于被動(dòng)。運(yùn)用目標(biāo)成本理念進(jìn)行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。1.競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格的確定。產(chǎn)品推向市場(chǎng)，在滿(mǎn)足用戶(hù)需求的前期下，價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵，競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格的確定來(lái)源于市場(chǎng)調(diào)研，主要考慮四個(gè)方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產(chǎn)品價(jià)格的關(guān)鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價(jià)格；（3）競(jìng)爭(zhēng)性分析，即分析競(jìng)爭(zhēng)者提供的同類(lèi)產(chǎn)品的功能及價(jià)格，從而確定自己產(chǎn)品的價(jià)格；（4）期望目標(biāo)市場(chǎng)的份額，在該種策略下估計(jì)什么樣的產(chǎn)品價(jià)格可以獲得期望的目標(biāo)市場(chǎng)份額?；谝陨纤膫€(gè)方面要素通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)并確定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格。2.目標(biāo)利潤(rùn)的確定。目標(biāo)利潤(rùn)是目標(biāo)產(chǎn)品預(yù)期帶給企業(yè)合理的利潤(rùn)空間，確定合理的目標(biāo)利潤(rùn)是確定產(chǎn)品目標(biāo)成本的關(guān)鍵。正常情況下，在確定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)需要結(jié)合公司層面規(guī)劃和產(chǎn)品層面的規(guī)劃。在公司層面，目標(biāo)利潤(rùn)根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展的利潤(rùn)要求來(lái)決定，需要考慮公司計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，并為這一產(chǎn)品組合設(shè)定要達(dá)到的利潤(rùn)水平。在產(chǎn)品層面，會(huì)考慮市場(chǎng)容量、目標(biāo)市場(chǎng)份額以及競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)價(jià)格，從而估計(jì)該產(chǎn)品銷(xiāo)量。根據(jù)公司利潤(rùn)規(guī)劃的目標(biāo)銷(xiāo)售利潤(rùn)率乘以預(yù)計(jì)銷(xiāo)量對(duì)應(yīng)收入，即可得到產(chǎn)品層面目標(biāo)利潤(rùn)。3.目標(biāo)成本的確定。以產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上考慮公司合理的目標(biāo)利潤(rùn)，根據(jù)目標(biāo)成本公式確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。目標(biāo)成本、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格、目標(biāo)利潤(rùn)之間關(guān)系如下：目標(biāo)成本=競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)

二、產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

產(chǎn)品目標(biāo)成本確定后需要以此為目標(biāo)實(shí)施產(chǎn)品的成本控制。在產(chǎn)品目標(biāo)成本控制過(guò)程中有以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家在對(duì)有關(guān)制造企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)75%~90%。設(shè)計(jì)理念、人才因素等直接影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本和市場(chǎng)響應(yīng)速度，所以設(shè)計(jì)階段成本的控制是產(chǎn)品成本控制非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。2.物料采購(gòu)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)成本法完整應(yīng)用過(guò)程中，涵蓋價(jià)值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、服務(wù)提供商、顧客等）。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，新產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業(yè)開(kāi)始關(guān)注對(duì)供應(yīng)鏈的管理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型后，產(chǎn)品價(jià)值的大部分來(lái)自于外購(gòu)原材料及部件，加強(qiáng)物料采購(gòu)成本的控制是產(chǎn)品成本控制的一個(gè)重點(diǎn)。3.產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。根據(jù)需要，本文研究的產(chǎn)品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費(fèi)用三大部分。制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理、工藝流程管理、質(zhì)量控制是影響整個(gè)產(chǎn)品成本構(gòu)成的另一個(gè)值得關(guān)注的環(huán)節(jié)。

三、產(chǎn)品成本控制的實(shí)施

1.設(shè)計(jì)階段成本的控制。設(shè)計(jì)成本是指根據(jù)設(shè)計(jì)方案規(guī)定使用的材料、經(jīng)過(guò)生產(chǎn)工藝過(guò)程等條件計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品成本。由于設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方案直接影響著產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、材料器件的規(guī)格、用量、生產(chǎn)工藝，所以一旦設(shè)計(jì)定型，其主要制造成本已經(jīng)確定。設(shè)計(jì)階段，影響最終產(chǎn)品成本過(guò)高的原因主要有以下幾個(gè)方面：（1）研發(fā)技術(shù)在行業(yè)中所處的水平。技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)更為優(yōu)化合理，從而節(jié)約材料等硬件成本的開(kāi)銷(xiāo)。反之，研發(fā)技術(shù)的差距，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本偏高；（2）產(chǎn)品功能的冗余。在滿(mǎn)足用戶(hù)需求的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品功能的增加，可以增加用戶(hù)體驗(yàn)，同樣會(huì)導(dǎo)致成本的增加；（3）產(chǎn)品質(zhì)量的冗余。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)在材料、器件選型方面通過(guò)冗余設(shè)計(jì)時(shí)給與較高比例的系統(tǒng)余量，固然可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，但質(zhì)量成本的冗余會(huì)直接增加產(chǎn)品在材料、器件上的成本消耗。針對(duì)以上影響設(shè)計(jì)成本的主要因素，可以采取以下措施進(jìn)行成本控制。1.1提高企業(yè)綜合研發(fā)能力。領(lǐng)先的設(shè)計(jì)理念和出色的設(shè)計(jì)方案直接決定著產(chǎn)品定型后的成本、質(zhì)量和用戶(hù)體驗(yàn)，其決定因素來(lái)自于綜合研發(fā)能力的高低。可以通過(guò)以下方式提升企業(yè)綜合研發(fā)能力：（1）加強(qiáng)企業(yè)自身研發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)為基礎(chǔ)，通過(guò)人才引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)等方式構(gòu)建一只技術(shù)過(guò)硬的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；（2）與高校和科研院所建立有機(jī)聯(lián)系，以“產(chǎn)學(xué)研”的方式聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。充分利用高校和科研院所在技術(shù)創(chuàng)新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的綜合研發(fā)能力；（3）綜合考慮研發(fā)周期、產(chǎn)品盈利能力等因素，建立有效的研發(fā)考核機(jī)制?？梢钥紤]將將產(chǎn)品的盈利能力與研發(fā)人員績(jī)效掛鉤，在調(diào)動(dòng)了研發(fā)人員的積極性，同時(shí)兼顧了個(gè)人利益和公司利益。1.2運(yùn)用價(jià)值工程理念消除冗余設(shè)計(jì)。根據(jù)價(jià)值工程原理，要本著“要以最低的成本費(fèi)用，向用戶(hù)提供所需要的功能”的設(shè)計(jì)理念，開(kāi)展產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。產(chǎn)品的功能（F）、成本（C）、價(jià)值（V）之間的關(guān)系V=F/C。設(shè)計(jì)階段應(yīng)以提高功能，降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用來(lái)提升產(chǎn)品價(jià)值作為價(jià)值工程主攻方向。（1）根據(jù)價(jià)值工程的實(shí)施流程，采用ABC分類(lèi)法通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)方案確定的產(chǎn)品物料成本進(jìn)行分類(lèi)，找出設(shè)計(jì)階段成本控制的關(guān)鍵部件，作為價(jià)值工程研究對(duì)象。（2）對(duì)關(guān)鍵部件的功能進(jìn)行整理和分析，然后采用對(duì)比評(píng)分的方法進(jìn)行功能評(píng)價(jià)，計(jì)算出各部件的功能系數(shù)。（3）分析功能部件的現(xiàn)實(shí)成本，通過(guò)調(diào)研分析，確定對(duì)應(yīng)的目標(biāo)總成本，運(yùn)用功能系數(shù)，將目標(biāo)總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風(fēng)暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實(shí)施。價(jià)值工程的實(shí)施，從關(guān)鍵部件著手，以提升產(chǎn)品價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)減少設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能冗余、質(zhì)量冗余等方式降低關(guān)鍵部件成本開(kāi)銷(xiāo)，從而達(dá)到降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用。2.物料采購(gòu)環(huán)節(jié)成本的控制。2.1建立合格供應(yīng)商考核體系。對(duì)供應(yīng)商交貨實(shí)物質(zhì)量狀況、交付情況、價(jià)格水平、服務(wù)質(zhì)量、可接受的付款條件等方面進(jìn)行綜合考評(píng)，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、監(jiān)督采購(gòu)過(guò)程和降低采購(gòu)成本。2.2建立定期詢(xún)價(jià)和新供應(yīng)商引入機(jī)制。供應(yīng)商合作一段時(shí)間，價(jià)格難以有較大降幅，為了不斷采購(gòu)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，企業(yè)應(yīng)建立物資定期詢(xún)價(jià)制度，了解最新市場(chǎng)價(jià)格變化。同時(shí)研發(fā)部門(mén)和物資部門(mén)共同拓展新的供應(yīng)商渠道，除特殊類(lèi)供應(yīng)商外，每類(lèi)物資要求不低于兩到三家備選供應(yīng)商，通過(guò)新供應(yīng)商的引入形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使采購(gòu)成本、采購(gòu)周期和物資的質(zhì)量的到有效控制。2.3優(yōu)化采購(gòu)模式降低采購(gòu)價(jià)格。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，確定一定階段的生產(chǎn)規(guī)模和采購(gòu)規(guī)模，采取集中采購(gòu)、分批供貨等方式，有效的降低采購(gòu)成本、縮短采購(gòu)周期、保證采購(gòu)質(zhì)量，提高工作效率。3.制造環(huán)節(jié)成本的控制重點(diǎn)。3.1原材料消耗的控制。根據(jù)圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)，全面對(duì)原材料消耗進(jìn)行控制。3.2生產(chǎn)工資的控制?？刂贫▎T人數(shù)和制訂勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)按作業(yè)計(jì)劃合理投產(chǎn)、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點(diǎn)等，達(dá)到生產(chǎn)工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標(biāo)，分解落實(shí)到各車(chē)間、班組，或轉(zhuǎn)化為廢品率指標(biāo)落實(shí)到各車(chē)間、班組，重點(diǎn)控制廢品的發(fā)生和對(duì)廢品的修復(fù)及回收的處理。3.4制造費(fèi)用的控制。制造費(fèi)用是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，包括工資和福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性和修理期間的停工損失等?？梢圆扇≠M(fèi)用預(yù)算的方式進(jìn)行控制。

四、結(jié)語(yǔ)

目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)價(jià)格倒逼產(chǎn)品成本的一種事前成本控制方法。企業(yè)通過(guò)目標(biāo)成本法的運(yùn)用，有助于形成積極的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研確定用戶(hù)需求和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格，結(jié)合企業(yè)合理利潤(rùn)預(yù)期確定產(chǎn)品目標(biāo)成本，以此作為出發(fā)點(diǎn)，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造等產(chǎn)品價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)主動(dòng)采取成本控制措施以形成產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[4]張仲豪，向采購(gòu)要利潤(rùn)[M].武漢大學(xué)出版社，2010.

第3篇：目標(biāo)成本管理范文

工程項(xiàng)目目標(biāo)成本體現(xiàn)了管理人員能力，中標(biāo)價(jià)格減去目標(biāo)利潤(rùn)就是目標(biāo)成本，只有確定了目標(biāo)成本，才能使管理人員的才智充分發(fā)揮出來(lái)，從而得到具有企業(yè)特色、適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)成本管理方法。目標(biāo)利潤(rùn)是企業(yè)的最終表，即獲得經(jīng)濟(jì)效益，但除了設(shè)計(jì)變更之外，不能隨意改變工程項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)，所以，管理工作需充分體現(xiàn)在目標(biāo)成本上，管理人員的管理任務(wù)在于對(duì)工程項(xiàng)目的確定。目標(biāo)成本的確定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企業(yè)管理中融入以人為本的理念。

二、嚴(yán)把施工方案的設(shè)計(jì)關(guān)

在制定施工方案的過(guò)程中，很多施工企業(yè)通常沒(méi)有用分派技術(shù)人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展深入調(diào)研，也沒(méi)有對(duì)工程實(shí)際規(guī)模、項(xiàng)目特點(diǎn)等情況進(jìn)行充分考慮，導(dǎo)致施工方案在設(shè)計(jì)方面經(jīng)濟(jì)適用性不足，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、造成成本失控，增加財(cái)力、物力、人力，延遲工期，施工質(zhì)量不合格。對(duì)此，目標(biāo)成本的控制遵循迎合市場(chǎng)發(fā)展、順應(yīng)時(shí)展的需要，從工程項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)到現(xiàn)場(chǎng)施工，貫穿于整個(gè)過(guò)程。控制成本立足于根本，從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，以經(jīng)濟(jì)適用、高技術(shù)含量為目標(biāo)，對(duì)施工方案進(jìn)行制定，穩(wěn)抓施工方案的設(shè)計(jì)與組織，同時(shí)也是從本質(zhì)上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、有效控制成本。

三、落實(shí)目標(biāo)成本

企業(yè)在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本控制應(yīng)從材料費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用、人工費(fèi)用等方面入手，避免工程項(xiàng)目成本大于預(yù)算額，為確保實(shí)際收益突破目標(biāo)收益，必須控制及預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這就必須按照成本的構(gòu)成來(lái)分解項(xiàng)目成本。具體做法是：應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理，將成本控制的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數(shù)原因在于企業(yè)對(duì)材料管理制度缺乏重視，對(duì)材料隨意管理，從無(wú)形中將工程的總成本提升，造成浪費(fèi)。例如：領(lǐng)用材料手續(xù)不齊備，材料管理信息缺乏實(shí)效性，賬面與工程材料事物情況不符，現(xiàn)場(chǎng)施工主管無(wú)正規(guī)審核材料申請(qǐng)表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無(wú)人問(wèn)津、無(wú)人管理，降低材料有效利用率，時(shí)期銹蝕、變質(zhì)，增加工程項(xiàng)目運(yùn)作造價(jià)。例如：在現(xiàn)場(chǎng)施工管理過(guò)程中，為確保材料的周轉(zhuǎn)、使用、采購(gòu)等相符合于工程技術(shù)的進(jìn)度也要求，材料的管理必須由材料工程師負(fù)責(zé)；機(jī)械工程師負(fù)責(zé)管理機(jī)械設(shè)備；建筑工程師則管理施工現(xiàn)場(chǎng)等等。因此，要想從源頭對(duì)成本進(jìn)行管控，就必須將成本的管理落實(shí)到個(gè)人、落到實(shí)處。如果已經(jīng)產(chǎn)生的成本缺乏合理性時(shí)，企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)到成本管理的關(guān)鍵性的同時(shí)，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實(shí)施否決制。成本已經(jīng)發(fā)生未必就合理，對(duì)此，企業(yè)應(yīng)對(duì)發(fā)生成本定期實(shí)行否定制，積極創(chuàng)新增效降本的新方法，培養(yǎng)順應(yīng)市場(chǎng)的成本管理理念與意識(shí)。

四、工程總承包管理

總承包管理就是業(yè)主對(duì)外招標(biāo)信息，包括要求、擬投資額、及要實(shí)現(xiàn)的功能等，具備資質(zhì)的單位可參與投標(biāo)。業(yè)主給中標(biāo)方進(jìn)行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯(lián)產(chǎn)有限公司 內(nèi)蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業(yè)主的要求，總承包單位設(shè)計(jì)方案，并對(duì)工程施工、管理負(fù)責(zé)，竣工后向業(yè)主交鑰匙。成本企劃在這樣的項(xiàng)目管理過(guò)程中體現(xiàn)無(wú)遺，對(duì)于總承包企業(yè)而言，工程項(xiàng)目管理是個(gè)挑戰(zhàn)，它考驗(yàn)了施工企業(yè)綜合管理水平，換言之就是對(duì)其管理水平和有效控制成本的水平進(jìn)行考核。業(yè)主將項(xiàng)目的主要用途、功能、概預(yù)算等，即大致規(guī)劃交給總承包企業(yè)，企業(yè)應(yīng)業(yè)主要求，制定出符合業(yè)主要求的預(yù)算金額、項(xiàng)目施工方案、項(xiàng)目管理方案、設(shè)計(jì)方案、以及詳細(xì)的規(guī)劃等。從參與競(jìng)標(biāo)的總承包企業(yè)中，由業(yè)主確定中標(biāo)企業(yè)后，根據(jù)與業(yè)主所簽訂的合同，中標(biāo)企業(yè)可開(kāi)展項(xiàng)目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設(shè)管理模式，為企業(yè)成本的企劃與控制提供便捷。

五、強(qiáng)化管理工程

項(xiàng)目結(jié)算工程施工過(guò)程中，竣工項(xiàng)目結(jié)算長(zhǎng)期擱置的問(wèn)題常會(huì)出現(xiàn)，不僅如此，應(yīng)收的財(cái)務(wù)賬款數(shù)額有時(shí)也得不到保證，不能準(zhǔn)確衡量所承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。那么，如何解決該問(wèn)題呢，建議先成立類(lèi)似項(xiàng)目結(jié)算組等機(jī)構(gòu)，工程項(xiàng)目中的清欠事務(wù)和結(jié)算等情況可由專(zhuān)人負(fù)責(zé)，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業(yè)損失，最大程度上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)要想做好結(jié)算工作還應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，不能因自身原因耽誤了結(jié)算，例如：編制和送審結(jié)算書(shū)、核對(duì)實(shí)物數(shù)量、索賠、簽證的變更等。

結(jié)束語(yǔ)

第4篇：目標(biāo)成本管理范文

論文摘要：本文介紹了目標(biāo)成本管理產(chǎn)生的必然性及其概念，闡述了我國(guó)目前成本管理中存在的問(wèn)題，對(duì)比突出了目標(biāo)成本管理之優(yōu)越性，并在此基礎(chǔ)上，以成功案例為契機(jī)，具體提出了此種管理方的推行步驟及推行過(guò)程中的建議，從而論證了該方法的重要性。

在全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)浪潮中揚(yáng)起風(fēng)帆，其戰(zhàn)略路徑不外乎兩條：一則產(chǎn)品差異化，二則成本領(lǐng)先。由于產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)和造型的模仿跟進(jìn)，使競(jìng)爭(zhēng)者間的產(chǎn)品質(zhì)量差異逐漸縮小。

改革開(kāi)放至今，我國(guó)在成本的管理與控制方面已取得顯著成就，但與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍存在較大差距，企業(yè)必須采取有效的成本管理機(jī)制，以降低企業(yè)整體成本目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)利益和社會(huì)福祉為落腳點(diǎn)，建立科學(xué)、完善的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

一、目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生背景

成本，是為各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本之一，從某種意義上說(shuō)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低取決于其對(duì)成本控制力的大小，競(jìng)爭(zhēng)力的概念植根于成本與效益的關(guān)系。隨著我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如何加強(qiáng)企業(yè)成本管理，進(jìn)而提高在世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題備受關(guān)注。雖然我國(guó)曾承擔(dān)“世界工廠”的角色，以此獲致國(guó)外高端技術(shù)，但后起國(guó)家勞動(dòng)力價(jià)格的降低及競(jìng)爭(zhēng)力的加大，使其正逐步成為我國(guó)在世界競(jìng)爭(zhēng)中不容小覷的對(duì)手。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的建立，原有的經(jīng)營(yíng)理念已陳舊不堪，正在這種情況下，我國(guó)目標(biāo)管理體制應(yīng)運(yùn)而生，成為企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提升經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

二、目標(biāo)成本管理的推行過(guò)程

目標(biāo)成本管理的實(shí)施是系統(tǒng)的過(guò)程，需組織內(nèi)部跨職能部門(mén)責(zé)任的落實(shí)、需與產(chǎn)品價(jià)值鏈各相關(guān)利益體協(xié)調(diào)，需建立適合發(fā)展的科學(xué)成本管理模式，以迅速降低成本，應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。筆者分析得到一套較為完整的體系。

1　準(zhǔn)備工作

制定量化合適的標(biāo)準(zhǔn)，做好財(cái)務(wù)、工序、物資管理工作，從源頭上控制成本費(fèi)用。

做好準(zhǔn)確的原始記錄及定額損耗與內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制訂工作，為成本管理提供基礎(chǔ)依據(jù)。

建立完善的崗位責(zé)任制及相關(guān)財(cái)務(wù)和成本的管理制度，調(diào)動(dòng)全員參與管理、發(fā)揮職能部門(mén)作用。

選拔一批專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的高素質(zhì)人才，進(jìn)行管理工作的嚴(yán)格培訓(xùn)。

組織專(zhuān)門(mén)小組建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，以監(jiān)督檢查成本規(guī)劃的落實(shí)。

2　預(yù)測(cè)與計(jì)劃

根據(jù)與成本相關(guān)的各種數(shù)據(jù)及各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)因素的依存關(guān)系，搜集掌握信息資料，查閱企業(yè)歷史資料，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建模，對(duì)產(chǎn)品未來(lái)成本水平及變化趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定在合理范圍波動(dòng)的價(jià)格。

初步測(cè)定目標(biāo)成本后，綜合衡量選擇以制定最佳方案，并據(jù)此具體規(guī)定計(jì)劃期內(nèi)為完成生產(chǎn)任務(wù)所需支出的各項(xiàng)成本、費(fèi)用，提出為達(dá)目標(biāo)所可能采取的措施。

3　分解與實(shí)施

對(duì)作業(yè)成本進(jìn)行基礎(chǔ)性歸集和分配，完成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主體性工序：

確定好目標(biāo)成本后，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程、組織結(jié)構(gòu)和各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生情況，對(duì)其按管理層級(jí)或產(chǎn)品價(jià)值鏈進(jìn)行分解并落實(shí)到位。

建立目標(biāo)成本管理組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，在橫向與縱向?qū)蛹?jí)間及時(shí)進(jìn)行信息反饋和資料傳送，定期匯總各責(zé)任人的成本控制完成情況，并及時(shí)采取相應(yīng)措施完善管理。

建立成本經(jīng)濟(jì)考核網(wǎng)絡(luò)，對(duì)發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用計(jì)量、記錄、歸集、分配、匯總，如實(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際消耗，以達(dá)到積聚成本的目的，并利用各期企業(yè)的實(shí)際損耗和補(bǔ)償價(jià)值情況，判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞。

加強(qiáng)管理過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)比例的效益化，理順各成本費(fèi)用問(wèn)的勾稽關(guān)系，吸取同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、降低生產(chǎn)成本從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。

4　分析與考核

根據(jù)成本核算所提供的成本數(shù)據(jù)等資料，與本期計(jì)劃成本、上年同期實(shí)際成本、歷史成本水平，及國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的成本等對(duì)比，分析成本水平及其變動(dòng)情況，研究成本變動(dòng)的原因，挖掘降低成本的潛力。

設(shè)置成本-費(fèi)用考核表，堅(jiān)持日?？己伺c定期考核相結(jié)合，將各責(zé)任單位的實(shí)際成本、費(fèi)用與指標(biāo)按成本項(xiàng)目和銷(xiāo)售成本率對(duì)比，計(jì)算成本、費(fèi)用升降數(shù)額，并計(jì)入目標(biāo)落實(shí)情況表中，完成對(duì)成本計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的評(píng)定和考核工作；

加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制監(jiān)督機(jī)制，明確制定財(cái)務(wù)的內(nèi)部管理權(quán)限，建立財(cái)務(wù)開(kāi)支審批制度與預(yù)算控制制度，在進(jìn)行成本考核時(shí)，分清各責(zé)任單位的可控成本和不可控成本，防止成本超支或節(jié)約的相互轉(zhuǎn)嫁，并在年終由綜合目標(biāo)管理考核部門(mén)匯集、公布考核結(jié)果。

制定健全的激勵(lì)機(jī)制，將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合，嚴(yán)格考核，針對(duì)各自的考核結(jié)果獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，以促使各責(zé)任部門(mén)積極改進(jìn)工作。

三、結(jié)論

在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，削減成本不只是建議，也是企業(yè)成功的必經(jīng)之路；成本控制也不只是建議，更是企業(yè)的戰(zhàn)略概念。只有全員在工作中不斷進(jìn)取，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，贏得先機(jī)。低成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障，盡管其探索之路可能漫長(zhǎng)，但它會(huì)讓今天的成本變?yōu)槊魈斓睦麧?rùn)。相信隨著我國(guó)的加速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)必將開(kāi)創(chuàng)成熟的輝煌。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊新剛：目標(biāo)成本在企業(yè)成本管理中的運(yùn)用與成效.科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì)相關(guān)概念擴(kuò)充，2009(24).

[2]吳雪林：目標(biāo)成本管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006：25～45.

[3]肖凱

第5篇：目標(biāo)成本管理范文

在房地產(chǎn)投資決策階段時(shí),項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商實(shí)際上就要對(duì)所開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位、品質(zhì)要求有一個(gè)初步的估計(jì),并對(duì)項(xiàng)目成本有個(gè)初步的測(cè)算。而且成本的初步測(cè)算應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中予以體現(xiàn)。房產(chǎn)既然是商品,它就有和其他商品一樣的共性,可以應(yīng)用價(jià)值工程管理,即在滿(mǎn)足工程結(jié)構(gòu)、質(zhì)量以及使用功能的前提下,爭(zhēng)取獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。在價(jià)值工程中,價(jià)值定義為:功能和實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能所耗費(fèi)用的比值。其表達(dá)方式為:價(jià)值=功能/成本。功能是一種產(chǎn)品所具有的特定職能和用途:成本是從根據(jù)用戶(hù)所提出的功能要求進(jìn)行研制、生產(chǎn),到用戶(hù)使用所花費(fèi)的全部成本。提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑有五種:一是功能不變,降低成本;二是成本不變,提高功能;三是成本增加,功能提高幅度更大;四是一些次要功能下降,但帶來(lái)成本大幅度降低;五是既提高功能,又降低成本。通過(guò)功能細(xì)化,把多余的功能去掉,對(duì)造價(jià)高的功能實(shí)施重點(diǎn)控制,從而最終降低工程造價(jià),實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目最佳經(jīng)濟(jì)效益。目前房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)方法,這有利于在保證項(xiàng)目市場(chǎng)定位和品質(zhì)的同時(shí),有效控制工程造價(jià)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在此基礎(chǔ)上對(duì)工程項(xiàng)目做進(jìn)一步測(cè)算優(yōu)化,以確定項(xiàng)目的最終的成本。在實(shí)際工程中,在保證品質(zhì)的前提下改進(jìn)和優(yōu)化設(shè)計(jì),降低項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本,在這方面還是有很大的潛力可挖的。

二、項(xiàng)目目標(biāo)成本的控制

項(xiàng)目成本目標(biāo)確立后,如何有效控制成本是房地產(chǎn)項(xiàng)目最終是否盈利或取得豐厚回報(bào)的重要保證。在一個(gè)大背景沒(méi)有太大變動(dòng)的成熟的房地產(chǎn)市場(chǎng),房地產(chǎn)的市場(chǎng)定位是相對(duì)穩(wěn)定的,因此對(duì)于項(xiàng)目成本控制是重重之重。在工程實(shí)施階段中,我們特別需要在以下幾個(gè)主要環(huán)節(jié)做好成本控制工作。

(一)合理安排工程周期

成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)周期,做好科學(xué)合理地安排建設(shè)周期,可以使分解到各個(gè)單項(xiàng)的目標(biāo)成本實(shí)施按時(shí)間、按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效控制。從項(xiàng)目開(kāi)工準(zhǔn)備開(kāi)始,經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交,成本控制工作要伴隨項(xiàng)目的每一個(gè)階段,如在工程準(zhǔn)備階段與總承包單位制定最佳的施工方案,合理安排施工工序,按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范要求,充分利用現(xiàn)有的資源,確保工程質(zhì)量,減少施工成本支出,減少工程返工費(fèi)。使工程成本自始至終處于有效控制之下。同時(shí),根據(jù)建設(shè)周期,施工進(jìn)度,相應(yīng)地安排各項(xiàng)配套工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn),圍繞工程項(xiàng)目開(kāi)展的各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。

(二)嚴(yán)格控制建安成本

嚴(yán)格控制建安成本,降低工程造價(jià)是房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容。在實(shí)際工作中,工程雖能按期保質(zhì)完成,但工程成本超支較為嚴(yán)重,不能達(dá)到預(yù)期收益的情況時(shí)有發(fā)生。在與施工單位簽訂承包合同時(shí),應(yīng)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)公司編制嚴(yán)密的招標(biāo)文件、合同文本,對(duì)承包商的制約條款要達(dá)到無(wú)所不包的地步,對(duì)可能發(fā)生的情況都要有提前的預(yù)計(jì),防止施工單位在工程實(shí)施過(guò)程中尋找各種理由進(jìn)行索賠。根據(jù)建筑市場(chǎng)行情、建筑業(yè)的一般慣例和有關(guān)規(guī)范,施工中可能產(chǎn)生職責(zé)不清、互相扯皮、影響造價(jià)、質(zhì)量、延誤工期等因素進(jìn)行事先約定,經(jīng)法律形式確定下來(lái),來(lái)確保雙方的按約履行。成本管理部門(mén)要會(huì)同工程管理部門(mén)及監(jiān)理工程師對(duì)施工過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)變更、施工變更進(jìn)行分析,應(yīng)盡可能減少變更,對(duì)于技術(shù)變更和施工變更,要先簽單(技術(shù)合同單、施工簽證單)后施工。如果工程進(jìn)度要求緊,也要做到同步進(jìn)行,工程若有增減應(yīng)及時(shí)審價(jià),以避免無(wú)法核實(shí)的情況發(fā)生,引起雙方不必要的爭(zhēng)議?？傊?各職能部門(mén)要加強(qiáng)監(jiān)控,加強(qiáng)預(yù)算審查,嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)簽證和工程變更管理。聘請(qǐng)獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)審價(jià)機(jī)構(gòu)是個(gè)好辦法,該工作在項(xiàng)目實(shí)施之初就要及時(shí)介入,協(xié)助建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目施工的實(shí)標(biāo)工程量、材料的選用價(jià)格進(jìn)行及時(shí)跟蹤統(tǒng)計(jì),特別是隱蔽工程的變更要及時(shí)審價(jià),為工程項(xiàng)目最終審計(jì)和成本控制打下好基礎(chǔ)。

(三)嚴(yán)格控制材料、設(shè)備價(jià)格

材料設(shè)備費(fèi)在工程的建安造價(jià)中約占70%,工程材料成本控制是開(kāi)發(fā)過(guò)程的重要內(nèi)容,對(duì)主要材料和設(shè)備一般采用甲方供應(yīng)或限價(jià)的方式。房地產(chǎn)企業(yè)要建立價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò),及時(shí)準(zhǔn)確地了解市場(chǎng)上最新的材料設(shè)備的價(jià)格信息。要注意各項(xiàng)材料、設(shè)備的定位與樓盤(pán)的品位是否一致、是否經(jīng)濟(jì)合理等。大宗材料設(shè)備訂貨,應(yīng)貨比三家,也可采用招投標(biāo)方式采購(gòu),在滿(mǎn)足施工的前提下,把握好訂貨的時(shí)機(jī)。同樣的材料設(shè)備,由于產(chǎn)地價(jià)格會(huì)有差異,就是同樣品牌的設(shè)備由于銷(xiāo)售不同價(jià)格也會(huì)有差異。要樹(shù)立成本意識(shí)及形成控制成本機(jī)制。非甲供材料,可以采取限價(jià)的手段進(jìn)行控制。成本管理部門(mén)和工程管理部門(mén)與監(jiān)理工程師應(yīng)適當(dāng)參與施工單位的材料訂貨,可以推薦相關(guān)廠家進(jìn)行類(lèi)比,同時(shí)要控制材料的采購(gòu)價(jià)格、監(jiān)督材料的質(zhì)量、在保證質(zhì)量的前提下合理限價(jià)。

(四)合理安排建設(shè)資金

企業(yè)必須合理籌措資金,保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)較好的控制資金成本。房地產(chǎn)企業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率都比較高,而較高的資產(chǎn)負(fù)債率是向銀行貸款的一道坎。因此房地產(chǎn)企業(yè)要拓寬融資渠道,就要根據(jù)投資期限的長(zhǎng)短、自身資金狀況以及資金回收的情況來(lái)選擇適合的融資方式。對(duì)于同時(shí)投資于多個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的企業(yè)來(lái)講,投入資金較多,資金壓力也越大,通過(guò)融資來(lái)保證項(xiàng)目的開(kāi)發(fā),要避免過(guò)多占用資金造成資金成本過(guò)高。如果對(duì)每個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程的資金收支情況有一個(gè)很準(zhǔn)確的預(yù)計(jì),同時(shí)又對(duì)本企業(yè)的資金運(yùn)作情況能有一個(gè)比較清晰了解,才能制定最佳資金計(jì)劃方案,把企業(yè)資金成本降低到最小。例如,我們根據(jù)公司房產(chǎn)開(kāi)發(fā)點(diǎn)多、資金緊缺的情況,對(duì)一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)在配備一定自有資金同時(shí),采用融資方式解決前期購(gòu)買(mǎi)土地資金,在取得“四證”后,再根據(jù)建設(shè)資金安排,向銀行逐步分期貸款支付建設(shè)資金和歸還前期向融資的借款,再用銷(xiāo)售回款歸還貸款資金,取得了很好的效果。通過(guò)融資,就可以解決前期投入資金的問(wèn)題;還可以合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),使其具有再融資能力;這樣就能有效地規(guī)避資產(chǎn)負(fù)債率高的問(wèn)題。

三、合理利用稅收政策的籌劃

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)對(duì)全公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃,有效降低稅務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)針對(duì)每種稅收的特征,制定相應(yīng)合理的避稅措施。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目稅金主要為:營(yíng)業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅。土地增值稅以增值額累進(jìn)征收。房產(chǎn)項(xiàng)目如果合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃,此三大稅應(yīng)有較大避稅空間。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目主要利用稅收政策進(jìn)行籌劃的方式有:合理分?jǐn)偡?、定價(jià)籌劃、收入籌劃、優(yōu)惠政策籌劃等。如能合理分?jǐn)傎M(fèi)用,用足用活優(yōu)惠政策,則有不少籌劃空間。由于稅法規(guī)定房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目取得土地使用權(quán)所支付的金額和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本之和,可加計(jì)20%扣除,三項(xiàng)期間費(fèi)用可在取得土地使用權(quán)所支付的金額和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本之和的10%之內(nèi)扣除,普通住宅增值額未超過(guò)20%的情況下可以免征土地增值稅。因此,如果開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目涉及普通住宅和其他房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),應(yīng)考慮土地增值稅不分開(kāi)計(jì)算與分開(kāi)計(jì)算(前提是當(dāng)?shù)囟悇?wù)是否允許)可得出不同的增值率來(lái)選擇應(yīng)繳納的增值稅;也可以通過(guò)增加可扣除項(xiàng)目金額和降低房產(chǎn)銷(xiāo)售價(jià)格將普通住宅增值額盡可能地控制在不超過(guò)20%;期間三項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支盡量達(dá)到開(kāi)發(fā)成本10%的上限等。

四、結(jié)束語(yǔ)

第6篇：目標(biāo)成本管理范文

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的影響力越來(lái)越弱；另一方面，市場(chǎng)已由“賣(mài)方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I(mǎi)方市場(chǎng)”，制造企業(yè)面臨激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這些變化要求企業(yè)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，才能適應(yīng)市場(chǎng)需求。企業(yè)只有通過(guò)目標(biāo)成本管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)以顧客為導(dǎo)向，為顧客創(chuàng)造價(jià)值以取得合理盈利，在這個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)中才能占據(jù)一席之地。

1 目標(biāo)成本管理概述

目標(biāo)成本法是一種現(xiàn)代化企業(yè)的成本控制方法，以顧客需求為導(dǎo)向，在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)階段就著手努力，并運(yùn)用價(jià)值工程進(jìn)行功能成本分析，以達(dá)到不斷降低成本、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。從本質(zhì)上看，目標(biāo)成本法是一種基于企業(yè)未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的戰(zhàn)略性管理方法，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，目標(biāo)成本法普遍應(yīng)用于制造企業(yè)的成本管理控制。由于目標(biāo)成本管理法是以顧客的實(shí)際需求作為重要導(dǎo)向，以顧客所能接受的產(chǎn)品功能、價(jià)格以及需求量等作為出發(fā)點(diǎn)[1]。所以，也可將目標(biāo)成本管理法視為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，以此來(lái)區(qū)別成本加成計(jì)算法，即由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算。

2 目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法的區(qū)別

2.1成本控制重點(diǎn)存在差異

成本控制重點(diǎn)的不同，是目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理法最基本的區(qū)別。目標(biāo)成本管理法側(cè)重于在企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與規(guī)劃階段，進(jìn)行成本管理，即采用有效措施，在產(chǎn)品的研發(fā)階段盡可能地降低企業(yè)生產(chǎn)成本；而傳統(tǒng)的成本管理法則將成本控制的重點(diǎn)放在產(chǎn)品正式進(jìn)行生產(chǎn)的制造階段。就實(shí)際情況來(lái)看，通常情況下企業(yè)產(chǎn)品的大部分份額均在設(shè)計(jì)階段便得以明確。所以，應(yīng)用目標(biāo)成本管理法，可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的最初階段，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的成本控制，使企業(yè)不會(huì)錯(cuò)過(guò)產(chǎn)品成本控制的最佳時(shí)期。此外，由于目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本控制重點(diǎn)上存在一定差異，故二者的成本管理范圍也是不同的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標(biāo)成本管理貫穿于企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售以及售后服務(wù)等多個(gè)階段，是產(chǎn)品整個(gè)生命周期中所有資源費(fèi)用的合計(jì)，而傳統(tǒng)的成本管理法只對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)階段進(jìn)行成本控制。所以，相比較而言，目標(biāo)成本管理法具有更強(qiáng)的科學(xué)性與優(yōu)越性。

2.2成本預(yù)算制定的依據(jù)存在差異

目標(biāo)成本管理法之下的產(chǎn)品成本，即同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格與企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)之間的差值。由此可知，目標(biāo)成本管理法的應(yīng)用，不僅與企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)能力相關(guān)，同時(shí)其也是一種需要企業(yè)內(nèi)外部全員協(xié)同工作、共同努力，才能實(shí)現(xiàn)的成本控制目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理方法之下的產(chǎn)品成本，則單純地取決于企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際生產(chǎn)力水平。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本預(yù)算制定依據(jù)方面存在的差異，既是二者最顯著的差異，同時(shí)也是目標(biāo)成本管理法的主要優(yōu)勢(shì)之一。目標(biāo)成本管理法可以更好地體現(xiàn)出行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，同時(shí)也有利于企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)自身在產(chǎn)品成本控制方面的不足之處。

3 目標(biāo)成本法應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)

3.1能夠?qū)崿F(xiàn)全過(guò)程控制

目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，是事前、事中、事后的全過(guò)程成本管理。也就是說(shuō)，目標(biāo)成本管理的應(yīng)用，涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)、制造以及包裝、銷(xiāo)售等全部流程，這其中不僅涉及產(chǎn)品生產(chǎn)原材料以及員工工資等，生產(chǎn)成本的控制，同時(shí)也涵蓋產(chǎn)品運(yùn)輸、銷(xiāo)售以及各種服務(wù)費(fèi)用的控制。所以，目標(biāo)成本法的應(yīng)用，貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)至利潤(rùn)回收的整個(gè)過(guò)程，而傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本可控制法，僅將成本管理控制放在產(chǎn)品的生產(chǎn)以及銷(xiāo)售管理方面。由此可知，目標(biāo)成本法能夠?qū)崿F(xiàn)全流程成本控制，有利于制造企業(yè)成本管理工作的開(kāi)展。

3.2提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

目標(biāo)成本管理需要跨職能團(tuán)隊(duì)的合作，團(tuán)隊(duì)成員相互依存、相互交流，能夠提升組織對(duì)市場(chǎng)的能力，即提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)成本管理法進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，各個(gè)職能部門(mén)之間需要緊密合作，及時(shí)進(jìn)行溝通交流，做好協(xié)調(diào)，保證管理步調(diào)一致。通過(guò)各個(gè)部門(mén)間的合作，極大提高了企業(yè)凝聚力，不僅減少了成本管理工作的死角，同時(shí)也提高了各個(gè)部門(mén)工作的協(xié)同性，進(jìn)而提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使其在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，站穩(wěn)腳跟，占據(jù)發(fā)展先機(jī)。

3.3能夠準(zhǔn)確反映出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)

不同于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，目標(biāo)成本管貫穿于產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中。而在產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是最核心的一項(xiàng)環(huán)節(jié)，若產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員能夠在設(shè)計(jì)過(guò)程中，融入成本控制，便能夠顯著降低產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的原材料費(fèi)用、人力費(fèi)用以及制造成本預(yù)算等，從而對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效掌控，同時(shí)將其與傳統(tǒng)的成本控制進(jìn)行對(duì)比、調(diào)整與改進(jìn)，以形成最佳的生產(chǎn)方式[4]。即目標(biāo)成本管理取決于制造企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格以及目標(biāo)利潤(rùn)，擺脫了企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)能力的束縛，轉(zhuǎn)而由整個(gè)企業(yè)員工共同奮斗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo)[5]。所以，目標(biāo)成本法具有明顯的外向型特點(diǎn)，即其能夠?qū)⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)更加準(zhǔn)確、清晰地反映出來(lái)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。

4 目標(biāo)成本管理法應(yīng)用于制造企業(yè)中的具體體現(xiàn)

4.1目標(biāo)成本法控制

目標(biāo)成本法在制造企業(yè)中的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本法控制的應(yīng)用。以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本控制即將產(chǎn)品的目標(biāo)視為企業(yè)目標(biāo)，在企業(yè)成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)中，尤其是目標(biāo)成本管理的過(guò)程中，賦予新舊產(chǎn)品自身的特點(diǎn)。首先，規(guī)劃目標(biāo)成本。即制造企業(yè)在新產(chǎn)品正式進(jìn)入市場(chǎng)之前，需要對(duì)其目標(biāo)實(shí)行科學(xué)的規(guī)劃；其次，設(shè)計(jì)目標(biāo)成本。在目標(biāo)成本規(guī)劃好之后，由企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)完成規(guī)劃目標(biāo)的要求，并通過(guò)價(jià)值方程對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)利用成本控制系統(tǒng)，盡可能地降低產(chǎn)品成本，滿(mǎn)足實(shí)際規(guī)劃的需求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行下一個(gè)階段的設(shè)計(jì)[6]。最后，控制目標(biāo)成本。規(guī)劃階段完成之后，便進(jìn)入了產(chǎn)品的基礎(chǔ)性設(shè)計(jì)階段，在此設(shè)計(jì)過(guò)程中，也需要重復(fù)上述步驟，最大程度的壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)成本，最后進(jìn)行試生產(chǎn)階段。在產(chǎn)品的試生產(chǎn)階段，企業(yè)需要對(duì)產(chǎn)品的樣品進(jìn)行嚴(yán)格的檢測(cè)與分析，以此來(lái)為成品的質(zhì)量提供保障。

4.2計(jì)算產(chǎn)品成本差額

應(yīng)用目標(biāo)成本管理法時(shí)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，必須重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品自身的差額。這主要是由于目標(biāo)成本管理下的企業(yè)產(chǎn)品成本控制，是基于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及預(yù)生產(chǎn)基本方向而提出的，故通常情況下，這一計(jì)劃和產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的實(shí)際生產(chǎn)成本之間，具有較大的差額[7]。所以，在目標(biāo)成本管理的實(shí)際運(yùn)行期間，企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注這一差額數(shù)值的計(jì)算。與此同時(shí)，在設(shè)計(jì)階段，制造企業(yè)需要采取合理、有效的控制措施，并且在產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)中，通過(guò)合理的控制措施，不斷壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

4.3進(jìn)行高效的目標(biāo)成本控制

第7篇：目標(biāo)成本管理范文

關(guān)鍵詞：成本管理　企業(yè)管理　誠(chéng)信樹(shù)立　重要性

目標(biāo)成本管理涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)員工，因此做好這項(xiàng)工作是很不易的，所以統(tǒng)一思想就顯得尤其重要。企業(yè)界有句名言：一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠管理。何謂文化？文化是一種意識(shí)、習(xí)慣。若將成本管理、節(jié)約意識(shí)持之以恒地貫徹下去，久而久之就會(huì)成為員工的思維習(xí)慣，距離一流企業(yè)也就不遠(yuǎn)了。從成本管理的角度看，精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費(fèi)。我們看到在企業(yè)中其實(shí)浪費(fèi)隨處可見(jiàn)，不增加效益的活動(dòng)比比皆是，那么我們?nèi)绾渭訌?qiáng)成本管理呢？　精益生產(chǎn)的做法是從企業(yè)內(nèi)部管理入手，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)降低產(chǎn)品的單位成本。比如：對(duì)生產(chǎn)的全過(guò)程進(jìn)行分析，然后通過(guò)優(yōu)化流程將非增值作業(yè)剔除掉，以達(dá)到減少浪費(fèi)的目的。

類(lèi)比企業(yè)的目標(biāo)成本管理

1.　冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式

1.1　邯鄲鋼鐵集團(tuán)的目標(biāo)成本管理模式的突出特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“模擬市場(chǎng)，成本否決”。具體做法是：以市場(chǎng)價(jià)格為主要參照系，核定出內(nèi)部核算價(jià)格，并從這個(gè)價(jià)格開(kāi)始，一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標(biāo)成本，直至原材料采購(gòu)。然后將總目標(biāo)成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理的各部門(mén)，以及分廠、車(chē)間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，直到每個(gè)人層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，實(shí)行成本管理責(zé)任制。如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間可能會(huì)有一定的差異，公司將認(rèn)真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標(biāo)成本控制更加科學(xué)化。

1.2　寶鋼目標(biāo)成本管理模式的核心是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理。標(biāo)準(zhǔn)成本管理，即將標(biāo)準(zhǔn)成本直接作為目標(biāo)成本實(shí)施成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，國(guó)外的實(shí)踐表明，是一種行之有效的產(chǎn)品成本控制方法。寶鋼1995年著手推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年與臺(tái)灣中鋼進(jìn)行技術(shù)交流，借鑒其較為成熟的經(jīng)驗(yàn)，正式采用了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)（如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計(jì)劃值等）而設(shè)計(jì)的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理三部分。

除此之外，目前我國(guó)其他大型冶金企業(yè)如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統(tǒng)模式學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。它們?cè)诔杀竞怂闵匣静捎玫氖莾?nèi)部計(jì)劃價(jià)格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。

2.　強(qiáng)化物資管理人員經(jīng)濟(jì)觀念，樹(shù)立成本控制意識(shí)

企業(yè)目標(biāo)成本管理必須加大宣傳力度，樹(shù)立物資人員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。首先要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，采取豐富多彩的形式對(duì)物資管理人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)意識(shí)教育，把一切為了效益的意識(shí)深入每一個(gè)人員的思想，使物資人員能把物資管理成本控制放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高物資人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)物資管理成本控制目標(biāo)的保證。

2.1　物資質(zhì)量、價(jià)格、使用消耗、庫(kù)存的有效控制管理，對(duì)降低生產(chǎn)成本，保障企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量，提高企業(yè)效益，樹(shù)立企業(yè)形象和信譽(yù)都具有十分重要的意義。冶金企業(yè)只有抓住成本控制，加強(qiáng)冶金生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，在企業(yè)生產(chǎn)中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)成本，把影響企業(yè)成本的各項(xiàng)耗費(fèi)控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，才能獲得最大的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的良性發(fā)展，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2.2　實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)

企業(yè)在生產(chǎn)全過(guò)程中，所需材料費(fèi)用約占生產(chǎn)總成本的60%左右，控制住了材料費(fèi)，就控制了生產(chǎn)成本的絕大部分。企業(yè)要想控制生產(chǎn)成本，應(yīng)高度重視材料管理和使用，加強(qiáng)管理，減少生產(chǎn)過(guò)程中不必要的經(jīng)濟(jì)損耗。目前大部分企業(yè)采用的是材料采購(gòu)權(quán)歸屬相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，這種管理模式在很大程度上減輕了具體作業(yè)部門(mén)的壓力和負(fù)擔(dān)，但為了更好地發(fā)揮職能部門(mén)的作用，使產(chǎn)品在低成本投入的情況下順利完成，原材料采購(gòu)部門(mén)及現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)人員還要加強(qiáng)人員素質(zhì)及技能的培養(yǎng)。

3.　目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景

目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。

公司應(yīng)對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營(yíng)之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)，而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問(wèn)題作為一個(gè)整體來(lái)看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對(duì)較長(zhǎng)；傳統(tǒng)方法無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問(wèn)題。

4.　目標(biāo)成本管理的實(shí)施方法

根據(jù)我公司具體情況，屬于老企業(yè)，各項(xiàng)管理、設(shè)施、技術(shù)等方面比較　落后，為了完成目標(biāo)利潤(rùn)，應(yīng)該鎖定目標(biāo)成本，然后進(jìn)行分解，，根據(jù)分解后成本，各負(fù)責(zé)單位與公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，然后采取具體措施去實(shí)現(xiàn)。

要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，針對(duì)我公司而言，成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平，把產(chǎn)品成本降下來(lái)，做好成本控制，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。

根據(jù)公司目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本分解至各責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位權(quán)利與義務(wù)。

4.1　明確各部門(mén)的成本任務(wù)

實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén)，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

4.2　成本核算，精細(xì)化管理

沒(méi)有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購(gòu)、利息、銷(xiāo)售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，最好建立《流程與成本控制SOP手冊(cè)》。手冊(cè)從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。

4.3　成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購(gòu)成本；“延伸”就是將上下游整合起來(lái)。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是成本的競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，迎接各方的挑戰(zhàn)。

5.　目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤(rùn)和成本規(guī)劃方法區(qū)別開(kāi)來(lái)。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤(rùn)規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計(jì)成本，之后在成本上加上一定的利潤(rùn)率來(lái)得到產(chǎn)品價(jià)格。如果市場(chǎng)不能夠接受這一價(jià)格，公司便會(huì)試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場(chǎng)價(jià)格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤(rùn)率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。

目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤(rùn)和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴(lài)以建立的理論基礎(chǔ)的不同。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時(shí)間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。

6.　我國(guó)的現(xiàn)狀

目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó)，后來(lái)傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫(huà)。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國(guó)，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過(guò)程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。

現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)表明，“誠(chéng)信”是有價(jià)值的。任何經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)都是成本和收益相互對(duì)應(yīng)的，付出成本的多少直接關(guān)系到收益的高低，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的自然規(guī)律。欺詐只會(huì)給自己帶來(lái)一時(shí)的不義之財(cái)，但要付出喪失交易伙伴的沉重代價(jià)，嚴(yán)重者將最終被市場(chǎng)淘汰出局，這是任何一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)家都明白的道理。“誠(chéng)信”已成為時(shí)下中國(guó)人最為稀缺的一種資源，誰(shuí)擁有它并進(jìn)行認(rèn)真的經(jīng)營(yíng)管理，誰(shuí)就會(huì)成為一個(gè)成功者。

企業(yè)準(zhǔn)備支付誠(chéng)信的主動(dòng)成本時(shí)，就已經(jīng)有了長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，樹(shù)立誠(chéng)信形象為將來(lái)獲得更大的利益。這時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)有了積累起來(lái)的信譽(yù)，所以企業(yè)誠(chéng)信回報(bào)就會(huì)快速增長(zhǎng)，其收益曲線就會(huì)變得陡峭。當(dāng)企業(yè)不會(huì)為了誠(chéng)信而誠(chéng)信時(shí)，其被動(dòng)投資已變?yōu)橹鲃?dòng)投資。

參考文獻(xiàn)：

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[4]財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》2001年

第8篇：目標(biāo)成本管理范文

摘要：目標(biāo)成本管理最早出現(xiàn)在美國(guó)，是由美國(guó)管理學(xué)大師彼得.德魯克提出來(lái)的，其成本管理模式是根據(jù)企業(yè)的收入和利潤(rùn)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、分析和考核。實(shí)踐證明，這是一種非常高效的科學(xué)管理方法，目前在很多企業(yè)尤其是制造業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益這一目標(biāo)。本文主要研究SH公司如何通過(guò)運(yùn)用這一成本控制管理的新方法，利用erp這一信息化平臺(tái)，降低研發(fā)和生產(chǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升管理水平，進(jìn)而最大限度地增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。

關(guān)鍵詞 ：制造業(yè)；成本控制；目標(biāo)成本管理

目前，我國(guó)成本管理水平比較低，成本耗費(fèi)比較高，制約了企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)保證質(zhì)量和功能的前提下，要達(dá)到比較少的投入獲得最大的效益要求，目標(biāo)成本管理是最有效的途徑和方法。SH公司通過(guò)目標(biāo)成本管理，有效控制了成本費(fèi)用，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

一、目標(biāo)成本管理理論

1.目標(biāo)成本

目標(biāo)成本，是指產(chǎn)品產(chǎn)出之前預(yù)先確定好的產(chǎn)品成本水平，反映產(chǎn)品物料消耗和勞動(dòng)消耗的狀況，是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。目標(biāo)成本一般采用這樣的方式來(lái)確定：目標(biāo)成本=目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤(rùn)。從公式可以看出：目標(biāo)成本改變了以往傳統(tǒng)的做法，以往是產(chǎn)品成本加上利潤(rùn)作為售價(jià)的計(jì)算依據(jù)；但目標(biāo)成本是以市場(chǎng)售價(jià)和利潤(rùn)作為本控制點(diǎn)，把成本作為控制對(duì)象，改變以往的成本控制方式。

（二）目標(biāo)成本管理含義

目標(biāo)成本管理是一種以目標(biāo)成本為對(duì)象的管理概念，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。含義包括：

（1）目標(biāo)成本管理，就是以競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，扣減企業(yè)期望達(dá)到的目標(biāo)利潤(rùn)而得到目標(biāo)成本，并利用目標(biāo)成本來(lái)控制產(chǎn)品全過(guò)程的成本管理方法。從本質(zhì)上看，目標(biāo)成本規(guī)劃是對(duì)企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。基本思路就是確定產(chǎn)品全生命周期成本（LCC），即把成本控制滲透到產(chǎn)品生命周期的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

（2）目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，采用一系列成本控制方法，進(jìn)行目標(biāo)成本分解、落實(shí)、考核和評(píng)價(jià)的成本管理工作，以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日?？刂坪褪潞罂己耍钩杀居缮贁?shù)人變成多數(shù)人管理，成本管理由核算向核算管理型轉(zhuǎn)變。為各部門(mén)提出明確目標(biāo)，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（3）目標(biāo)成本管理包括目標(biāo)成本預(yù)測(cè)、決策、分解、落實(shí)、核算及目標(biāo)成本分析、控制、考核等。

二、目標(biāo)成本管理在SH公司的應(yīng)用

SH公司作為制造業(yè)的一個(gè)企業(yè)，原先有著定制性質(zhì)強(qiáng)、制造工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工序種類(lèi)很多，以及公司成本管理中存在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)模式比較落后、信息前后有些不連貫、相關(guān)數(shù)據(jù)沒(méi)有及時(shí)共享、也不夠準(zhǔn)確等問(wèn)題。為更好控制成本，提升企業(yè)效益，SH 公司引進(jìn)了目標(biāo)成本管理，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)程進(jìn)行優(yōu)化、生產(chǎn)流程進(jìn)行再改造的成本管理方式方法進(jìn)行研究和思考，利用ERP這一信息化平臺(tái)，建立了一套適合自己的制造行業(yè)目標(biāo)成本控制的體系，把成本控制的理念貫穿在公司管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了全面快速、有效地控制成本，從而增強(qiáng)了公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和話語(yǔ)權(quán)。

三、SH公司的目標(biāo)成本控制

（一）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本控制

SH公司為鐵路信號(hào)產(chǎn)品制造業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品具有安全要求高的特點(diǎn)。設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品主要分為三大類(lèi)：調(diào)度產(chǎn)品、集成電路產(chǎn)品和軌道產(chǎn)品。這三類(lèi)產(chǎn)品，主要的原材料無(wú)外乎五金件、集成電路和電子電阻等。現(xiàn)在針對(duì)將要研發(fā)的軌道產(chǎn)品———回答器，SH 公司運(yùn)用了價(jià)值工程分析法和延伸成本分析法進(jìn)行比較分析：

為了生產(chǎn)回答器，現(xiàn)在設(shè)計(jì)研發(fā)有三個(gè)方案，運(yùn)用價(jià)值工程分析法，對(duì)涉及到的安全性能、復(fù)雜程度、感應(yīng)性能和維修程度四個(gè)方面，采用等級(jí)的方式進(jìn)行評(píng)分。

從上表可以看到，方案三，無(wú)論從安全性能、復(fù)雜程度還是感應(yīng)性能和維修程度來(lái)講，都是屬于最差的，所以首先被淘汰。接著我們運(yùn)用延伸成本分析法比較方案1和方案2之間的優(yōu)劣：

結(jié)合兩表數(shù)據(jù)，可以獲知：

方案1的價(jià)值系數(shù)為：功能B+/成本3900

方案2的價(jià)值系數(shù)為：功能A+/成本3500

對(duì)比以上價(jià)值系數(shù)，研發(fā)回答器項(xiàng)目應(yīng)選擇方案2。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)階段目標(biāo)成本控制

1.材料成本的控制

在制造企業(yè)，產(chǎn)品材料成本在成本中所占比重較大，達(dá)到70%-80%，因此，節(jié)約材料成本對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本具有重要的意義。

首先SH 公司對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行了梳理，根據(jù)規(guī)章制度對(duì)不相容崗位進(jìn)行了調(diào)整，明確了相關(guān)崗位的權(quán)限和職責(zé)，從制度上堵住了不良作風(fēng)的發(fā)生。

其次，SH公司和供應(yīng)商進(jìn)行了兩次“親密接觸”。年初，由采購(gòu)部門(mén)牽頭，公司主管領(lǐng)導(dǎo)和所有合格供方進(jìn)行了面對(duì)面交流的大會(huì)，簡(jiǎn)稱(chēng)“供應(yīng)商大會(huì)”。在這個(gè)會(huì)議上，公司主管領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)供應(yīng)商表示了多年合作的感謝，更是表達(dá)了繼續(xù)合作下去的誠(chéng)意。一季度末，公司企業(yè)發(fā)展部牽頭，采購(gòu)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)和價(jià)格部門(mén)協(xié)助，召開(kāi)了一年一度的招投標(biāo)大會(huì)，范圍覆蓋到公司采購(gòu)物料的80%，為公司大概節(jié)約成本900萬(wàn)元。

采購(gòu)?fù)戤吅?，采?gòu)單價(jià)基本固化了。接下去就是一個(gè)領(lǐng)用量的問(wèn)題了。在生產(chǎn)過(guò)程中領(lǐng)料，為控制領(lǐng)料成本，應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

（1）為了控制存貨規(guī)模，SH 公司采用了往供應(yīng)商擠壓庫(kù)存壓力的政策。針對(duì)一些采購(gòu)周期比較緊張的存貨，和供應(yīng)商提前協(xié)商，放置在供應(yīng)商處，待通知后立馬發(fā)貨，但前提是不增加SH 公司的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)這種方式，SH公司的庫(kù)存周期提高了0.5 個(gè)百分點(diǎn)，有助于改善資金成本。

（2）嚴(yán)格按照BOM進(jìn)行材料定額領(lǐng)料，有額外領(lǐng)料或者不來(lái)領(lǐng)料的需要分析原因；針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中成本控制，SH 公司啟動(dòng)ERP 后，首先嚴(yán)格按照BOM 進(jìn)行材料領(lǐng)料，在材料出庫(kù)單上，類(lèi)別即為“配比領(lǐng)料“。按照配比出庫(kù)，從消耗量上進(jìn)行了材料成本的控制。

（3）對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中工藝進(jìn)行改進(jìn)，減少生產(chǎn)過(guò)程中的圖紙變動(dòng)，提高產(chǎn)品合格率，對(duì)廢品發(fā)生要進(jìn)行考核，分析發(fā)生的原因，及時(shí)改進(jìn)。

（4）通過(guò)經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)，減少生產(chǎn)過(guò)程中公用輔料和邊角料的損耗。原先，SH 公司完全靠人工加簡(jiǎn)單的計(jì)算程序來(lái)安排生產(chǎn)，無(wú)論采購(gòu)還是生產(chǎn)主要靠管理手段來(lái)協(xié)調(diào)；實(shí)行目標(biāo)成本控制流程后，SH 公司利用ERP來(lái)進(jìn)行組織生產(chǎn)的安排。

2.直接人工成本控制

（1）嚴(yán)格按照工藝定額進(jìn)行小票工時(shí)的開(kāi)具和統(tǒng)計(jì)，為企業(yè)開(kāi)展人工成本控制提供準(zhǔn)確的信息。SH 公司利用ERP 工具，啟用車(chē)間派工單，把工序、工藝路線中的定額工時(shí)和實(shí)際工時(shí)進(jìn)行綁定，以派工單上定額工時(shí)的方式來(lái)統(tǒng)計(jì)實(shí)際工時(shí)。按照這種方式，車(chē)間實(shí)際工時(shí)縮水了三分之一，提高了工作效率。

（2）工藝技術(shù)部牽頭，不定期進(jìn)行崗前培訓(xùn)、定期培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的方法，改進(jìn)工藝，提高勞動(dòng)工人的技能，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。

（3）召開(kāi)技能大賽，鼓勵(lì)員工積極參與，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)越的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)表彰。

3.制造費(fèi)用的控制

在制造企業(yè)，制造費(fèi)用大概占到11%-13%的比重。控制好這部分費(fèi)用，對(duì)于提高企業(yè)的效益具有很大的意義。

在SH 公司，企業(yè)發(fā)展部制定了部門(mén)費(fèi)用控制目標(biāo)，分季度、年度進(jìn)行考核。實(shí)行目標(biāo)費(fèi)用控制后，對(duì)原先場(chǎng)地按照6S 和工藝要求重新做了調(diào)整，撤回了外放產(chǎn)成品，減少租賃費(fèi)的支出；用視頻方式多參與會(huì)議，減少會(huì)議費(fèi)的支出；外出盡量住宿連鎖酒店，減少差旅費(fèi)開(kāi)支等等。這樣下來(lái)，SH公司制造費(fèi)用開(kāi)支節(jié)約了將近10%。

（三）期間目標(biāo)費(fèi)用控制

在SH 公司，對(duì)于運(yùn)輸費(fèi)和包裝費(fèi)等開(kāi)支，也采取了了一些措施。公司首先對(duì)運(yùn)輸包裝公司進(jìn)行了招投標(biāo)，降低單位運(yùn)輸成本；對(duì)原先采用專(zhuān)機(jī)方式運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，采用從客戶(hù)那里補(bǔ)簽合同的方式收回成本；對(duì)于能夠使用鐵路運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，盡量減少公路運(yùn)輸?shù)?。這樣，SH公司運(yùn)輸包裝成本降低了10%，減少了20萬(wàn)元。

在管理費(fèi)用上，SH 公司對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)、質(zhì)量保證金、安全生產(chǎn)費(fèi)用等比較大額的費(fèi)用進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)控制。針對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)，加嚴(yán)了審批流程。單筆或者單項(xiàng)超過(guò)1200 元就要董事長(zhǎng)簽字審批；技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)，要求科研人員在研發(fā)過(guò)程中對(duì)研發(fā)的材料要控制成本，同時(shí)要求研發(fā)出效率；質(zhì)量保證金，要求相關(guān)部門(mén)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，定期召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì)，降低質(zhì)量成本開(kāi)支。這樣，SH公司管理費(fèi)用降低了10%。

在財(cái)務(wù)費(fèi)用上，SH 公司年初就做好資金統(tǒng)籌安排，根據(jù)銷(xiāo)售規(guī)模確定采購(gòu)規(guī)模，根據(jù)回款做好相應(yīng)的付款安排，達(dá)到資金的最大使用效益，也基本達(dá)到了費(fèi)用控制目標(biāo)。

（四）售后服務(wù)成本控制

每月初，公司安全質(zhì)量部出具安全質(zhì)量報(bào)表，對(duì)售后服務(wù)成本進(jìn)行分析，對(duì)差異原因進(jìn)行糾正預(yù)防。

四、成效

SH公司通過(guò)目標(biāo)成本管理，為成本費(fèi)用的降低帶來(lái)了很大的收益。企業(yè)成本費(fèi)用有了很大的降低，資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步增強(qiáng)。

（一）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性

公司利用ERP 這個(gè)平臺(tái)，供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行了鏈接，完全避免了數(shù)據(jù)滯后和核算不準(zhǔn)確缺陷，為公司高層提供決策做好了充分的數(shù)據(jù)保障。

（二）生產(chǎn)過(guò)程的科學(xué)管理程度提高

由于銷(xiāo)售和生產(chǎn)模塊式相互連接的，生產(chǎn)計(jì)劃直接根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生成，分解成作業(yè)計(jì)劃，由ERP 直接根據(jù)庫(kù)存規(guī)模和原先設(shè)定的經(jīng)濟(jì)庫(kù)存量生成采購(gòu)需求，減少人為管理干預(yù)環(huán)節(jié)。這樣，管理效率大為提高，減少出錯(cuò)的概率。

（三）產(chǎn)品的單位成本得到了有效控制

體現(xiàn)在ERP中，車(chē)間必須嚴(yán)格按照BOM 材料定額來(lái)領(lǐng)料，對(duì)于公用輔料部分，由采購(gòu)部門(mén)設(shè)定安全庫(kù)存，車(chē)間開(kāi)具專(zhuān)門(mén)的請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行申請(qǐng)，對(duì)于使用部分要進(jìn)行說(shuō)明。車(chē)間啟動(dòng)派工單，定額工時(shí)和小票工時(shí)保持一致，核實(shí)小票工時(shí)，提高職工積極性，降低人工成本。

（四）增強(qiáng)了設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段成本控制的理念

應(yīng)用后，公司實(shí)行了成本降低獎(jiǎng)勵(lì)政策。對(duì)研發(fā)階段就開(kāi)始考慮成本控制的研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)每年展開(kāi)QC 活動(dòng)，對(duì)改進(jìn)工藝、提高管理效率的好點(diǎn)子，每年進(jìn)行評(píng)選，反過(guò)來(lái)運(yùn)用到生產(chǎn)管理中，提高效率。

五、展望

SH 公司通過(guò)成本企劃與ERP 信息化平臺(tái)相結(jié)合建立的目標(biāo)成本管理，克服了過(guò)去材料成本、人工成本高漲的現(xiàn)象，提高了信息采集的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，有助于領(lǐng)導(dǎo)層做出迅速有效的決策，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃的目標(biāo)。但我們也要看到，這種目標(biāo)成本管理在企業(yè)成本費(fèi)用可控的情況效果比較顯著。如果企業(yè)內(nèi)部管理水平已經(jīng)非?？茖W(xué)，原研發(fā)產(chǎn)品也已經(jīng)比較成熟完美，企業(yè)只有不斷研發(fā)新產(chǎn)品，才能獲得后期持續(xù)發(fā)展。

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第9篇：目標(biāo)成本管理范文

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)； 目標(biāo)成本； 管理控制

一、目標(biāo)成本及目標(biāo)成本管理的概念

目標(biāo)成本是在產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備前下達(dá)給技術(shù)、生產(chǎn)等職能部門(mén)的產(chǎn)品成本控制目標(biāo)，即產(chǎn)品在市場(chǎng)上可能接受的銷(xiāo)售價(jià)格減去合理的利潤(rùn)和稅金后所能允許發(fā)生的成本最大限額，即：“市場(chǎng)價(jià)格－目標(biāo)利潤(rùn)＝目標(biāo)成本”。目標(biāo)成本的最大特點(diǎn)是改變了傳統(tǒng)的做法，將以往先計(jì)算成本再加上合理利潤(rùn)作為產(chǎn)品售價(jià)方法，改變?yōu)榘凑帐袌?chǎng)預(yù)測(cè)情況，以最合理的、最具競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)和企業(yè)要求取得的利潤(rùn)為條件來(lái)確定必須達(dá)到的成本水平。把成本變成控制對(duì)象，改變了企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理上消極被動(dòng)局面。

目標(biāo)成本管理是企業(yè)全面預(yù)算主要組成部分，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，用成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的方法，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析、考核、評(píng)價(jià)等一系列成本管理工作。目標(biāo)成本管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的耗費(fèi)實(shí)施嚴(yán)格的全面控制，及時(shí)核算成本實(shí)際發(fā)生額，糾正偏離目標(biāo)成本的情況，分析成本差異的原因，落實(shí)責(zé)任，將重要信息及時(shí)反饋。

煤炭企業(yè)推行目標(biāo)成本管理，實(shí)踐證明是降低成本的一種有效方法，它使企業(yè)有一個(gè)明確的成本目標(biāo)，迫使管理人員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇更有效的方法，加強(qiáng)成本控制，通過(guò)不斷優(yōu)化，最終使目標(biāo)成本日趨合理，產(chǎn)品成本不斷降低。

二、目標(biāo)成本的合理測(cè)定

制定目標(biāo)成本是一項(xiàng)細(xì)致、復(fù)雜的工作，是目標(biāo)成本管理的首要環(huán)節(jié)。一個(gè)能真正起到控制產(chǎn)品成本的目標(biāo)成本，是需經(jīng)過(guò)一定努力才能實(shí)現(xiàn)的奮斗目標(biāo)，它的正確與否，對(duì)于分解落實(shí)、控制、考核都有重要影響。

煤炭企業(yè)因其生產(chǎn)過(guò)程的特殊性，目標(biāo)成本的制定更為復(fù)雜，特別是對(duì)于集團(tuán)型煤炭企業(yè)，要根據(jù)各個(gè)原煤礦的生產(chǎn)特點(diǎn)，充分考慮各礦的自然地質(zhì)條件（如煤層頂?shù)装濉⒚簩咏Y(jié)構(gòu)和瓦斯治理、水與煤塵治理等）、產(chǎn)量的增減變化因素、安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的投入要求、職工薪酬的增幅預(yù)期以及國(guó)家和當(dāng)?shù)卣愿黜?xiàng)規(guī)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)變化引起的增減支因素以及市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的需求情況等，綜合對(duì)比本企業(yè)不同時(shí)期、同行業(yè)先進(jìn)水平等成本情況，結(jié)合企業(yè)確定的利潤(rùn)目標(biāo)，采用倒算法制定出合理的、可行的目標(biāo)控制成本。因此，煤炭企業(yè)目標(biāo)成本的確定需結(jié)合外部市場(chǎng)因素和企業(yè)內(nèi)部各種實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)測(cè)定，才能使目標(biāo)成本計(jì)劃真正成為一項(xiàng)具有切實(shí)可操作的實(shí)施性文件。

在目標(biāo)成本的測(cè)定中，應(yīng)對(duì)煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析?，F(xiàn)代成本管理將成本分為可控成本與不可控成本。煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成項(xiàng)目主要有材料、應(yīng)付職工薪酬、電力、折舊、修理費(fèi)、維簡(jiǎn)費(fèi)、井巷費(fèi)、安全費(fèi)用、當(dāng)?shù)卣?guī)定計(jì)提的各項(xiàng)基金及其他支出等。通過(guò)對(duì)以上構(gòu)成項(xiàng)目的可控性來(lái)看，折舊、維簡(jiǎn)費(fèi)、井巷費(fèi)、安全費(fèi)用、當(dāng)?shù)卣?guī)定計(jì)提的各項(xiàng)基金屬不可控項(xiàng)目，材料、應(yīng)付職工薪酬、電力、修理費(fèi)是影響煤炭企業(yè)成本的主要因素，屬可控項(xiàng)目。按成本的構(gòu)成項(xiàng)目進(jìn)行分析，可揭示企業(yè)成本控制的主要矛盾，進(jìn)而對(duì)重要項(xiàng)目實(shí)行重點(diǎn)控制。如煤炭企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中消耗的材料因不構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體，且具有較高的復(fù)用、回收價(jià)值，具有較大的可控潛力，應(yīng)作為企業(yè)成本的重點(diǎn)控制對(duì)象。

三、對(duì)目標(biāo)成本按不同的要求進(jìn)行分解

制定目標(biāo)成本只是提出企業(yè)總成本的奮斗目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就必須將成本控制的目標(biāo)予以科學(xué)的分解，使之具體化為礦井各級(jí)單位及全體職工的工作目標(biāo)后，才能使成本控制目標(biāo)落到實(shí)處。

對(duì)成本按縱向和橫向進(jìn)行分解，可使下屬各單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任數(shù)量化和具體化，縱向分解是從生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)Τ杀具M(jìn)行分解，即單位產(chǎn)品所需的材料、人工、費(fèi)用，區(qū)、隊(duì)、組根據(jù)礦下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合產(chǎn)量、固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用等情況，將指標(biāo)落實(shí)到人，做到人人有指標(biāo)，個(gè)個(gè)定責(zé)任。橫向分解是從經(jīng)濟(jì)管理環(huán)節(jié)上對(duì)成本進(jìn)行分解，它包括材料采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本以及各項(xiàng)管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等。對(duì)企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行縱橫交錯(cuò)的分解后，形成相互交錯(cuò)、互相控制的成本控制目標(biāo)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，使成本控制更加具體化、數(shù)量化和科學(xué)化，為企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)成本的實(shí)現(xiàn)打下了基礎(chǔ)。

四、目標(biāo)成本的控制

煤炭企業(yè)的成本控制應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后等整個(gè)過(guò)程實(shí)施全面控制，而不僅是對(duì)直接發(fā)生在生產(chǎn)過(guò)程中的制造成本控制。

（一）設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本控制

煤炭企業(yè)的開(kāi)采設(shè)計(jì)決定了未來(lái)年度的開(kāi)采成本，設(shè)計(jì)階段的節(jié)約是最有效的節(jié)約，設(shè)計(jì)中的失誤，會(huì)導(dǎo)致成本控制“先天不足”，會(huì)導(dǎo)致巨大的浪費(fèi)。因此，加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的成本控制意義重大，必須充分依靠工程技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)密切結(jié)合起來(lái)，通過(guò)采掘方案的優(yōu)化，對(duì)煤炭開(kāi)采成本進(jìn)行反復(fù)擠壓，實(shí)現(xiàn)最低成本。

（二）材料采購(gòu)目標(biāo)成本控制

節(jié)約材料成本對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本具有重要的意義。材料采購(gòu)工作組織得好壞，在一定程度上制約著材料成本的高低。材料采購(gòu)過(guò)程控制主要做法是：

根據(jù)目標(biāo)成本編制材料采購(gòu)計(jì)劃，并監(jiān)督供應(yīng)部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行材料采購(gòu)計(jì)劃。在采購(gòu)過(guò)程中，絕不能只注重材料價(jià)格的低廉，而首先應(yīng)保證材料質(zhì)量，同時(shí)，也要防止盲目追求質(zhì)量，造成質(zhì)量過(guò)剩。

（三）生產(chǎn)過(guò)程材料成本的控制

供應(yīng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)各單位生產(chǎn)條件等具體情況，編制材料用量定額計(jì)劃，在生產(chǎn)過(guò)程中施行限額用料制度。定期分析材料實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，對(duì)于差異較大者應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)控制，應(yīng)查明原因，分清責(zé)任，獎(jiǎng)罰分明；要不斷總結(jié)材料成本控制中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷改善材料成本控制工作。

（四）直接人工成本控制

雖然工資在煤炭企業(yè)成本構(gòu)成中所占比重較大，但因其存在呈剛性增長(zhǎng)的規(guī)律，對(duì)其實(shí)行重點(diǎn)控制，不一定會(huì)取得理想的成效。加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中人工成本控制，主要應(yīng)防止停工待料，避免不必要的加班加點(diǎn)，結(jié)合行為科學(xué)搞好勞動(dòng)優(yōu)化組合，做到人盡其用，提高勞動(dòng)效率。

（五）期間費(fèi)用的控制

期間費(fèi)用主要有管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。要控制期間費(fèi)用，首先要?jiǎng)澐重?zé)任中心，然后將上述費(fèi)用的目標(biāo)值按責(zé)任中心進(jìn)行分解，層層落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人；財(cái)務(wù)核算上要按責(zé)任中心歸集費(fèi)用，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的電算化，以便及時(shí)反饋實(shí)際費(fèi)用與目標(biāo)費(fèi)用的差異；要貫徹“例外管理”的原則，把注意力集中于非正常的例外項(xiàng)目上，抓住顯著的、突出的問(wèn)題。

此外，目標(biāo)成本控制還必須與有效的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)，才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。為反映目標(biāo)成本完成情況，掌握管理動(dòng)態(tài)，應(yīng)根據(jù)各個(gè)目標(biāo)管理的需要，建立不同的制度，加強(qiáng)對(duì)成本的考核。同時(shí)，還要把完成目標(biāo)成本的好壞與管理部門(mén)及全體職工的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有獎(jiǎng)有罰，賞罰分明，做到月月考核，層層考核，建立嚴(yán)密的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系，讓員工從成本考核制度中看到自身的經(jīng)濟(jì)利益，增強(qiáng)降低成本的責(zé)任心。這對(duì)保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要的作用。

總之，目標(biāo)成本管理是全員、全過(guò)程、全面的現(xiàn)代科學(xué)管理方法，是通過(guò)成本主線，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)過(guò)程和環(huán)節(jié)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)的一種集約化的經(jīng)營(yíng)管理方式，是煤礦企業(yè)提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)自我發(fā)展能力的客觀需要。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 吳雪林.目標(biāo)成本管理［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006：23-45.