食品采購策略精選(九篇)

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第1篇：食品采購策略范文

一、電子商務模式下食品行業(yè)分析

(一)食品電商模式簡述

從傳統(tǒng)商業(yè)的角度來看，商務模式是現(xiàn)實中錢貨交換的交易活動，由商家提品銷售，消費者進行商品選擇并購買，在電子商務活動中，交易可跳過面談環(huán)節(jié)，通過網(wǎng)絡平臺進行商品的貿易流通。電子商務覆蓋全球，電商食品運營模式主要分為自營模式和聯(lián)營模式。自營模式以食品品類劃分頁面版塊，這種模式主要是商家通過產(chǎn)品的獨立營銷實現(xiàn)食品的分散銷售，大多數(shù)自營模式的商家一般是食品品牌的商或者食品售賣網(wǎng)店。聯(lián)營模式是商家進行品牌官方獨立銷售的營銷方式，該模式突出品牌形象，同自營模式相比，聯(lián)營模式具有食品品牌的授權售賣認證，具有官方性，同時，聯(lián)營模式更能保障食品的質量與安全，食品品牌的瀏覽與收藏會更多。

(二)食品行業(yè)電子商務發(fā)展概況

食品電商較之傳統(tǒng)商務在降低交易成本、縮短生產(chǎn)周期、提高服務質量等方面有很大的優(yōu)勢。傳統(tǒng)食品生產(chǎn)采集通過實體門店購買，不僅增加了食品生產(chǎn)的成本，還降低了產(chǎn)品營銷的效率，由于實體商務是主流營銷，商家需要以更多的時間來生產(chǎn)食品，以便有充足的時間運送到各個銷售地區(qū)。顯然，電子商務模式解決了這些問題，電商模式將產(chǎn)品的生產(chǎn)時間縮短，主要的售賣點是網(wǎng)絡銷售平臺，配上快遞運送，節(jié)約了成本，提高了銷售效率。2012年以來，各大電商平臺相繼成立，電商模式席卷而來，新型的商務模式?jīng)_擊了傳統(tǒng)商務模式，同時，電商模式給商家?guī)砹司薮蟮氖找?。食品行業(yè)自電商模式成熟之后，成為網(wǎng)購消費的至高點，根據(jù)《中國食品行業(yè)電子商務市場研究與投資預測分析報告》顯示，我國食品網(wǎng)購交易額近年來呈現(xiàn)上升趨勢?！懊褚允碁樘臁笔侵袊斯逃械挠^念，食品行業(yè)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的中心，電子商務模式起初以服裝產(chǎn)業(yè)為主，后來慢慢延伸到各類商品。如今社會競爭激烈，企業(yè)的收益需要以最小的消耗來創(chuàng)造巨大的價值和擴大市場，傳統(tǒng)經(jīng)營模式已經(jīng)跟不上科技時代的步伐，發(fā)展電子商務已經(jīng)是不可阻擋的趨勢，食品行業(yè)本身的利潤不高，縮減生產(chǎn)成本是提高其利潤的有效途徑，電子商務模式能夠降低食品行業(yè)的生產(chǎn)成本，因為其社會化的特征，市場開拓速度快，能夠在短時間內打造品牌，擴大品牌市場，食品行業(yè)品牌的信譽和形象是拉住消費者的重要牽引，所以，食品行業(yè)發(fā)展電子商務是非常有必要的。

二、食品行業(yè)電子商務營銷與安全分析

(一)食品電商營銷策略分析

食品運營的基礎是原材料的采購，食品行業(yè)的采購主要是企業(yè)對食品生產(chǎn)原料進行購買，大型企業(yè)一般會通過國際電商平臺進行采購，小型企業(yè)一般選擇在國內網(wǎng)購平臺或者線下購買，大多數(shù)企業(yè)在進行采購的時候一般會進行多家采購，進行質量對比分析。對于食品行業(yè)來說，食品的采購既要質量達標，又要在成本預算之中，所以，在采購原材料的時候要十分謹慎。采購之后的生產(chǎn)一般是廠家進行生產(chǎn)，產(chǎn)品完成生產(chǎn)、包裝完畢之后進行食品售賣，電商模式的產(chǎn)品銷售會將新生產(chǎn)的食品進行網(wǎng)店頁面宣傳上架，食品的電商營銷首先要對產(chǎn)品進行推薦宣傳，做好品牌形象效應。其次要做好產(chǎn)品咨詢服務，一般消費者對食品購買的咨詢會問及生產(chǎn)日期、配料、口味等方面的咨詢，食品商家客服需要做好與消費者之間的溝通。最后是物流的配送問題，物流的配送要核實訂單信息，檢查商品是否完好，確認無誤后可發(fā)出，完成訂單之后，商家還要做好售后服務與溝通，對產(chǎn)品的評價做好管理?？偟膩碚f，食品行業(yè)的電商營銷有賴于食品銷售整個流程的完美運營，從生產(chǎn)到售賣都需要正確有效的營銷策略來完成。

(二)食品電商安全策略分析

食品安全關乎消費者的健康問題，盡管食品行業(yè)電子商務模式給企業(yè)帶來了很多的益處，但也存在一定的風險，最大的風險是食品的安全問題，電商模式下的食品營銷中消費者不能保證接觸到包裝食品本身，對其不能進行全方面的檢查。此外，電子商務之下的食品原料采購、食品包裝、食品物流配送等方面存在一定的風險，原料不能得到安全保障。電子商務模式下食品行業(yè)的安全性問題主要就是在于原料的安全性問題，商家采購原料盡量進行實體購買，當然，由于實體購買成本高，選擇網(wǎng)購也可以，但是需要進行樣本采購，對樣本進行安全監(jiān)測，達到質檢后方可進行批量購買，批量購買也要仔細查看審核。生產(chǎn)環(huán)節(jié)雖說沒有電商成分，但是也是保障食品安的重要環(huán)節(jié)，食品的生產(chǎn)要不能出現(xiàn)任何差錯，需要十分謹慎，注意生產(chǎn)環(huán)境衛(wèi)生、生產(chǎn)流程有序。另外，在食品的保質期方面，網(wǎng)絡商家要明示食品的生產(chǎn)日期以及保質期，如有食品過期要及時下架食品，不能以促銷活動謀利。商家對食品的安全保障是基礎保障，在電子商務模式下，盡管省略了很多實體安全監(jiān)測，但作為食品行業(yè)商家，安全自覺是食品行業(yè)制造本身需要遵循的重要原則，在電子商務時代，食品的安全更需要重視，從有形化為無形，從安全監(jiān)督轉變?yōu)榘踩杂X。

三、食品行業(yè)電子商務發(fā)展的意義

(一)時代意義

科學技術的發(fā)展促進了遠程網(wǎng)絡交流的便捷，互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)達真正實現(xiàn)了“秀才不出門，便知天下事”，科技時代的來臨給人們生活帶來了許多的便利，從一開始的遠程交流通訊到商務發(fā)展平臺，互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)完全融入人類的日常生活當中，電子商務正是科技時代背景下的產(chǎn)物，集電子方式與商貿活動為一體，將網(wǎng)絡始用交流功能同網(wǎng)絡營銷融合，迎合時展趨勢。電子商務起初以服裝產(chǎn)業(yè)為主，在電子商務不成熟階段，電子商務貿易內容并沒有多元化，主要以日常生活服飾方面為主，其他方面涉及較少。在成熟時期，電子商務將生活各個方面需求融入到貿易內容當中，食品相較于其他方面來說是電子商務成熟時期的貿易對象，食品行業(yè)利潤較之其他行業(yè)相比較低，發(fā)展電商模式能夠使食品行業(yè)自身獲得更多的利潤，其次，食品行業(yè)發(fā)展電子商務抓住了時展機遇，豐富了電子商務的營銷內容，促進電商時代更進一步。

(二)行業(yè)意義

第2篇：食品采購策略范文

一、品牌與市場定位

中國的餐飲市場規(guī)模巨大，業(yè)態(tài)龐雜，消費者需求多元，只有清晰的品牌與市場定位才能贏得消費者的認同，才能在激烈競爭的市場中快速擴張，從而獲得相對獨特與領先的市場地位。擁有獨特市場地位的公司才會獲得投資人與資本市場的認可。

我們圍繞如下幾個維度去展開餐飲企業(yè)品牌與市場定位問題的討論：

1.業(yè)態(tài)組合。中國餐飲業(yè)態(tài)龐雜，哪些業(yè)態(tài)才更易獲得資本市場青睞？什么樣業(yè)態(tài)組合的餐飲企業(yè)更容易上市？

縱觀表1中國內外餐飲上市公司，我們發(fā)現(xiàn)獲得資本市場認可的餐飲業(yè)態(tài)的特征大致如下：

單一業(yè)態(tài)公司： 業(yè)態(tài)產(chǎn)品標準化程度較高，可復制性極強，面向的市場空間巨大。單一業(yè)態(tài)和品牌亦足以支撐一個市值很高的餐飲上市公司，比如味千，比如美國的墨西哥菜品牌Chipotle(市值高達130億美金，P/E倍數(shù)高達61.80)。

多業(yè)態(tài)公司：由單一業(yè)態(tài)公司發(fā)展而來，逐漸實施多品牌多業(yè)態(tài)策略；且基本包含產(chǎn)品標準化程度較高的業(yè)態(tài)。

我們認為，擬上市餐飲企業(yè)應至少在一個業(yè)態(tài)領域內獲得獨特的市場地位，且這個業(yè)態(tài)最好是產(chǎn)品標準化程度較高的業(yè)態(tài)。比如在味千拉面在面點類快餐業(yè)態(tài)內的領先地位，比如真功夫、永和在中式快餐業(yè)態(tài)內的領先地位。需要說明的是，這里并非排斥正餐類企業(yè)，優(yōu)秀的正餐企業(yè)在產(chǎn)品標準化方面亦可以做得和快餐企業(yè)一樣好，并達到相對工業(yè)化生產(chǎn)水平。

2.需求定位。中國消費者餐飲消費需求多元，除了餐飲需求功能多元外，還有各種口味的差異。對于餐飲企業(yè)而言，需要有清晰的消費者餐飲需求定位。

3.市場定位。中國餐飲消費市場巨大，且市場結構化特征明顯。不同的市場定位意味著不同的擴張策略。餐飲企業(yè)應有清晰的市場定位：是一線城市還是二三線城市？是區(qū)域市場還是全國性市場？這是餐飲企業(yè)在進行融資上市過程中必須清晰回答的問題。

二、開店及門店擴張策略

餐飲企業(yè)在有清晰的品牌和市場定位后，需要有清晰的開店選址策略及門店擴張策略，以保障業(yè)務的可持續(xù)快速增長。

1.開店選址策略。根據(jù)港交所《餐飲企業(yè)上市指引》，申請人須披露選擇新餐廳地點的條件，以及防范新餐廳與現(xiàn)有餐廳競爭的措施，以確保新餐廳顧客流量的增加不會導致現(xiàn)有餐廳顧客流量的減少。事實上，餐飲企業(yè)屬于零售服務企業(yè)，選址是保障門店運營績效的關鍵。一家發(fā)展成功的餐飲企業(yè)必有一套獨有的選址手冊。表2列出了一般餐廳的選址因素。

餐飲企業(yè)應以歷史上開出門店的所有經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎，結合以上各因素做多維度運營指標分析，從而得到自己獨有的選址標準，清晰準確地把握單店復制的選址模型。

2.門店擴張策略。餐飲企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長依賴于門店的內生性增長及門店擴張。對此，港交所《餐飲企業(yè)上市指引》要求披露申請人未來的擴張計劃詳情，包括：（1）擬開張餐廳數(shù)目、預期投資成本、截至最后實際可行日期已發(fā)生及已承擔的金額、資金來源、餐廳的地點及類型及（2）申請人如何管理其業(yè)務擴充(如供應安排、人力及其他資源管理、質量監(jiān)控、管理匯報等)。對此，擬融資上市的餐飲企業(yè)應有清晰的門店擴張策略。如何增加餐廳網(wǎng)絡中直營店的數(shù)量？在哪些地方增設直營店？開設直營店的單店投入情況怎樣？如何做好大量人才儲備以支持門店擴張？如果有加盟店，如何監(jiān)控和管理加盟店從而提升加盟店績效和特許加盟業(yè)務收入？合理的直營加盟店數(shù)比例是多少？這些關鍵問題都應在門店擴張策略里得到具體體現(xiàn)。

三、單店業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長

單店業(yè)績保持持續(xù)穩(wěn)定增長體現(xiàn)了餐廳選址正確、品牌及產(chǎn)品在消費者中的認可度高，是餐飲企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的保障。港交所《餐飲企業(yè)上市指引》要求披露同店銷售額及桌/座流轉率這兩個核心單店業(yè)績指標。坪效(每平方米銷售額)亦可作為單店業(yè)績指標進行分析。擬上市餐飲企業(yè)應千方百計將核心單店業(yè)績指標提高到甚至超過已上市公司水平。

四、安全、穩(wěn)定、持續(xù)的食材供應資源

1.港交所《餐飲企業(yè)上市指引》明確指出關于供應商、食材來源及其價格的如下重大事項需要重點披露：（1）申請人主要食材于營業(yè)記錄期的價格浮動及市價走勢，以及其對申請人期內業(yè)績的影響；（2）申請人如何監(jiān)察及控制主要食材的成本及主要食材成本的敏感度分析；（3）申請人的主要食材來源、其保存期及申請人如何確保適當食材質量；（4）申請人于營業(yè)記錄期內的授權供應商的數(shù)目及其與申請人的平均合作年數(shù)，以及防范供應商作任何回傭安排的措施；（5）于營業(yè)記錄期內任何食品供應中斷、與供應商提早終止合約安排或未能取得足夠食材等事件。

2.針對以上披露要求，我們認為擬融資上市餐飲企業(yè)需要在食材供應資源方面做好如下準備：(1)根據(jù)企業(yè)實際情況，加大總部統(tǒng)一采購在整個采購體系中的比重、最大限度降低主要食材采購成本。提高統(tǒng)一采購的比例有利于實現(xiàn)原料采購的標準化，降低單位成本波動的隨意性和偶發(fā)性。有利于深化產(chǎn)供結合，實現(xiàn)食材采購的產(chǎn)業(yè)化，強化上下游的聯(lián)動性。(2)根據(jù)(1)建立清晰的各級供應商選擇制度、確保安全、穩(wěn)定的食材供應體系。(3)應有明確的制度及高效的信息化系統(tǒng)保障采購體系的可監(jiān)控性和透明性，防范供應商回傭安排。(4)保持營業(yè)記錄其內與主要供應商穩(wěn)定的合作關系，合作協(xié)議最好保持在3年~5年。且合作協(xié)議最好保持相對標準化，其中應明確單位定價和采購數(shù)量及保障食品安全和供應流程的透明化，減少可能讓投資者產(chǎn)生顧慮的環(huán)節(jié)。(5)與供應商付款結賬必須取得發(fā)票正本。在這里著重強調第(5)點，餐飲企業(yè)在采購環(huán)節(jié)如果沒有發(fā)票，不但不能抵稅并且將對采購的真實性構成障礙，使得成本確認成為問題，從而造成上市實質問題。所以，食材供應商的規(guī)范是一切規(guī)范的源頭。

五、現(xiàn)金結賬問題

現(xiàn)金結賬問題一直被認為是餐飲企業(yè)上市的最大問題之一?，F(xiàn)金結賬問題歸根到底體現(xiàn)為兩方面問題：一是如果現(xiàn)金結賬比例過大，收入確認缺乏強有力依據(jù)；二是現(xiàn)金安全問題。

1.針對現(xiàn)金結賬比例過大問題：一方面需要調整結賬方式比例，盡量鼓勵顧客用銀行卡、信用卡等可以有銀行轉賬憑單的支付方式進行支付，最大限度減少現(xiàn)金結賬比例；另一方面，關鍵是對現(xiàn)金結賬部分需要將POS系統(tǒng)銷售額與每日現(xiàn)金收賬金額及每日銀行存款對賬，確保現(xiàn)金結賬的收入真實性。

2.針對現(xiàn)金安全問題：除了(1)中提到將POS系統(tǒng)銷售額與每日現(xiàn)金收賬金額及每日銀行存款對賬對現(xiàn)金進行嚴格監(jiān)控外，還需要對服務員、收銀員、餐廳經(jīng)理等職位進行嚴格的職責劃分，且在點單收銀系統(tǒng)上需要進行嚴格監(jiān)控，以信息化系統(tǒng)提供可被監(jiān)控、可供確認的收入和成本軌跡，強化收入與銷售的對應性，為后續(xù)的財務分析的數(shù)據(jù)基礎提供有效的支撐?？s減擬上市餐飲企業(yè)對于財務數(shù)據(jù)，銷售業(yè)績進行人為操縱的空間。

六、食品安全及質量監(jiān)控

食品安全問題是餐飲企業(yè)的命脈問題。食品安全問題的關鍵是抓住兩端。一端是食材供應商源頭，一端是餐飲企業(yè)中央廚房(如有)食材儲藏、菜品生產(chǎn)、儲存的各個環(huán)節(jié)。在食材供應商源頭，需要加強統(tǒng)一采購力度，對供應商選擇提出更為嚴格的考核要求，要求供應商必須獲得國內國際相關食品安全生產(chǎn)認證。在中央廚房管理方面，餐飲企業(yè)的中央廚房必須獲得HACCP認證，并且要有獨特的食品安全監(jiān)控管理體系，嚴密的臺賬管理。另外，針對食品安全的食材、原料溯源管理系統(tǒng)也是餐飲企業(yè)極為需要關注的食品安全監(jiān)控手段。

七、信息化管理體系

現(xiàn)代餐飲企業(yè)快速高效穩(wěn)定地運營離不開強大的信息化管理系統(tǒng)。實質上以上闡述的單店業(yè)績管理、食材供應商管理、現(xiàn)金結賬管理、食品安全及質量監(jiān)控管理等問題都可以通過體系化的信息化管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。著名正餐企業(yè)凈雅餐飲企業(yè)集團投入數(shù)千萬級別巨資邀請IBM及上海正品貴德餐飲軟件有限公司對信息化管理系統(tǒng)進行咨詢及升級改造，足以看出信息化管理系統(tǒng)對其運營效率的重要。無論是快餐企業(yè)還是正餐企業(yè)，都需要努力實現(xiàn)標準化的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，并在此基礎之上，建立全流程信息管理系統(tǒng)。這樣才能提供一個強大的內控系統(tǒng)，為解決以上提到的關鍵問題提供有效的工具。

第3篇：食品采購策略范文

相比超市經(jīng)營的一般商品而言，生鮮商品存在著經(jīng)營上的特殊性，從超市外部來看，生鮮經(jīng)營條件和環(huán)境具有比較大的不確定性，生鮮商品從生產(chǎn)、加工到運銷的規(guī)范性較低，因此復雜性和風險性較大，保鮮問題也使生鮮商品經(jīng)營存在這很大的地域限制；從超市內部管理來看，又要求對商品進行高度精細化的管理，所以業(yè)內常把把生鮮區(qū)經(jīng)營管理稱之為超市經(jīng)營管理的重點和難點之一。應該說生鮮經(jīng)營業(yè)績在很大程度上取決于整個生鮮區(qū)的運作狀況和經(jīng)營管理水平，進而又在很大程度上反映出整個超市的盈虧興衰和管理水平。

超市的采購工作常常被人形象地比喻為一種投資業(yè)務。它要求采購人員要對超市顧客的消費方式和習慣十分熟悉，對超市商品有良好的職業(yè)判斷和感覺，要對超市商品的增加和淘汰，商品結構應季轉換，商品采購方式、代價和時機選擇，商品銷售策略和供應商管理等一系列事項做出精確的安排，并要在多種因素影響之下保持良好的商品進、銷、存之間的平衡關系，爭取最佳的資金沉淀和銷售投入回報。這是對采購人員工作水平和業(yè)績的核心衡量標準，也是對超市采購管理機制的評價。由于生鮮商品本身的復雜性，在中國農業(yè)生產(chǎn)背景之下的超市生鮮采購工作就更是一種專業(yè)化的投資業(yè)務了。 二、需求調查是確立生鮮商品結構最基本的工作

在生鮮采購工作中，無論是超市初創(chuàng)時期生鮮經(jīng)營項目和商品結構的擬定，還是正常經(jīng)營過程中商品結構調整完善和應季變化，需求調查都是最基本的工作依據(jù)。

需求調查主要包括兩方面內容：顧客消費需求調查、現(xiàn)有生鮮經(jīng)營方式和采購渠道調查。

1、顧客需求調查

顧客需求調查是針對超市所在區(qū)域的消費群體的成分構成、收入狀況、日常消費習慣和購物方式進行調查，調查方式與超市的顧客需求調查相近，但加工抽取所產(chǎn)生的分析結果將對超市生鮮商品結構、商品分類寬度和深度、生鮮商品組合方式都會產(chǎn)生比較大的影響。

2、生鮮經(jīng)營方式調查

主要調查對象是本超市周圍的農貿市場、各類超市和零售商販的生鮮經(jīng)營方式，就其所能提供的生鮮商品及其組合結構、價格水平和相關服務做出分析評價，以便把握生鮮經(jīng)營的發(fā)展趨勢，最終挖掘并能形成自己差異化的經(jīng)營特色和賣點，指導開發(fā)和引進新商品，及時調整生鮮商品價格和結構轉換，不斷充實生鮮區(qū)商品豐富感，保持對顧客的吸引力，為超市生鮮區(qū)樹立物美價廉的社區(qū)形象。

目前最有可能與超市生鮮區(qū)在同一經(jīng)營方向上產(chǎn)生競爭的有幾種生鮮經(jīng)營形式：

它是連鎖超市經(jīng)營生鮮區(qū)之前顧客購買農副產(chǎn)品的主要場所，擁有相當龐大的消費群體。近年來，部分大中城市的傳統(tǒng)農貿市場在越來越多的連鎖超市生鮮區(qū)擠壓之下，其銷售市場份額有所下降，但仍然有很多消費者到農貿市場里購買鮮活的初級農產(chǎn)品，并在中小城市占據(jù)市場主導地位，其優(yōu)勢在于鮮活農產(chǎn)品的應季供銷，新鮮豐富，購買方式簡捷迅速。

目前國外大型綜合超市的示范引領之下，各種連鎖超市發(fā)展迅速。大型綜合超市、生鮮超市、便利店都會依自身業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，以適當?shù)纳r經(jīng)營方式來滿足不同消費群體的需要。在同行之中不斷對比分析和學習提高，會對自身生鮮經(jīng)營方式的明確定位非常有益。

雖然他們不很顯眼，經(jīng)常會成為城市管理的整改對象，但其不斷靈活游動的身影，對所賣生鮮商品的選擇變化，及其對生鮮商品精心打理的敬業(yè)精神，都是超市生鮮經(jīng)營不容忽競爭對手，同時它也是超市生鮮區(qū)了解市場變化脈絡的關注對象之一。

3、生鮮商品的采購供應渠道調查

大中型城市的農產(chǎn)品批發(fā)集散市場是生鮮采購最直觀和最直接的主渠道，也是反映當?shù)剞r產(chǎn)品結構和價格波動變化的重要晴雨表。另外城市周圍的各種蔬菜、水產(chǎn)養(yǎng)殖和肉聯(lián)廠等生產(chǎn)基地也是重要的采購渠道。

由于生鮮商品及其供應鏈環(huán)境的影響，要構造完善的超市生鮮商品組合，不僅要了解同業(yè)、熟悉自己，更應該深入了解生鮮商品本身及安全性、農產(chǎn)品生產(chǎn)、采購供應渠道和供應商狀況等。 三、如何建立生鮮商品的組織架構

1、生鮮商品組織結構建立應考慮的基本因素

超市生鮮區(qū)在建立生鮮商品經(jīng)營架構時，除了要依據(jù)大量外部市場和經(jīng)營環(huán)境調查外，還必須結合超市自身狀況考慮問題。

首先，要依據(jù)超市所屬業(yè)態(tài)來設計生鮮商品結構，如果是大型綜合超市或倉儲（量販）類的業(yè)態(tài)形式，由于輻射半徑較大，所以大區(qū)域的賣場生鮮經(jīng)營是必須具備的，與之相配合的生鮮商品組織結構，無論是商品組織的寬度還是深度，都是需要認真加以考慮的，而生鮮經(jīng)營的整體毛利率計劃要適當降低，以便擴大超市的影響輻射面。如果是2000－3000平方米的社區(qū)超市，生鮮商品結構要考慮寬度，限制深度，生鮮經(jīng)營的整體毛利水平可以相對略高一些。

其次，根據(jù)地區(qū)性的消費習慣和形態(tài)變化，結合本地區(qū)現(xiàn)存的生鮮經(jīng)營方式，相應地采取針對不同客層的商品組織結構，以及銷售價格策略。不同地區(qū)和城市的消費水平，會對生鮮商品定價和毛利空間產(chǎn)生相當?shù)挠绊懀袌隹臻g的大小、市場的成熟度、競爭環(huán)境的優(yōu)劣及市場的開放或封閉程度，都影響價格和毛利結構的確定，例如中小城市的市場由于其經(jīng)濟發(fā)展狀況、交通運輸狀況和商業(yè)流通開放程度的不同，多數(shù)地方市場存在著較大的封閉性，價格受外界干預起伏的波動不大，因此在組織結構設計時，不宜照搬照抄，而應靈活應對。

第三，要根據(jù)現(xiàn)有的生鮮商品采購渠道來審核調整商品結構，其中包括采購渠道的支持程度、整個供應鏈的順暢程度以及利差空間的預估等。

2、常見生鮮商品的分類組織結構

在超市商品結構上，常分類為食品、非食品和生鮮品三個商品大分類，在生鮮商品大分類中又按照生鮮五品的理解劃分為蔬菜水果、肉類、水產(chǎn)品、面點類以及熟食等五個基本中分類；而商品的小分類則會按照各中類商品群的具體經(jīng)營項目從保存方式、商品屬性和制作方式方法再行區(qū)分為各小分類，例如：水產(chǎn)品可依保存方式不同分為活鮮類、冰鮮類、凍鮮類和干鮮類幾個小分類；小分類之下則是單品。

除此之外，還有兩個商品群組——日配商品和散食雜糧的類別劃分，不同超市企業(yè)會有不同的理解和劃分歸類方式。有些超市把散食雜糧作為生鮮商品獨立的中分類，放到蔬果部或者面點部并類管理；日配商品可以作為生鮮區(qū)的一個中分類單獨設部組管理。但也有一些超市是把日配商品和散貨雜糧歸并起來成為雜貨類商品，歸于標準食品的大分類之下進行管理。

3、生鮮商品結構的策略性調整

在生鮮經(jīng)營中，生鮮區(qū)的銷售流量對于達成生鮮經(jīng)營的目的十分重要，而對剛開張的超市則更加重要，要保持一定水平的生鮮區(qū)銷售流量，不使生鮮經(jīng)營淪為超市的“雞肋”，需要從各方面予以協(xié)調配合，生鮮商品組織結構的設計策略就是一個重要方面。

在生鮮商品結構的開業(yè)設計和基本調整之后，大、中、小分類應保持相對穩(wěn)定，不宜隨意變動，但商品組合可依據(jù)日均銷售量按季度做出機動性調整。由于生鮮商品突出鮮明的季節(jié)性特征，生鮮商品結構應依據(jù)商品的季節(jié)性和地區(qū)性變化來做出應季商品組合。

在生鮮區(qū)經(jīng)營的商品中，要根據(jù)需求調查中消費者對生鮮商品敏感度分析結果，考慮各類生鮮商品的價格和毛利率政策，例如對銷售排行榜前列的品項，以及敏感度較高品類（鮮肉、雞蛋、蔬菜等）的價格和毛利應適當調低；不太敏感的品類（水產(chǎn)凍品和散食雜糧等）價格和毛利可適當調高一些。

生鮮商品的組織結構調整，應與超市整體商品營銷和競爭商品組合策略相呼應，充分利用食品和非食品與生鮮商品的關聯(lián)性，適當調低敏感性和競爭性商品價格水平，通過經(jīng)常性的組合式促銷，在消費者中建立整體低價的市場印象。并周期性不斷強化，刺激購買欲，提高生鮮區(qū)的銷售流量，從而帶動高毛利品類的銷售，注重在賺取超市綜合利潤上做好文章。

生鮮商品多屬于非標準化的季節(jié)性商品，鮮活生鮮品又易腐爛變質，因此要在現(xiàn)存生鮮供應鏈和采購環(huán)境之下，真正發(fā)揮生鮮經(jīng)營在超市中作用，獲取床上綜合利潤，這對于生鮮采購工作是個極大的挑戰(zhàn)。作為生鮮采購工作要對生鮮消費市場保持高度敏感，隨時掌握商品的流行性和突發(fā)社會性事件的影響，趨利避害。在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中，靈活巧妙地進行生鮮商品組合，更需要相當?shù)亟?jīng)營技巧和經(jīng)營藝術，最終的檢驗標準就是生鮮經(jīng)營業(yè)績。　 四、有效建立生鮮商品的采購渠道

一般超市生鮮商品的采購渠道主要有兩個：當?shù)夭少徍涂绲貐^(qū)產(chǎn)地采購。

當?shù)夭少彽纳r商品主要是因為保鮮原因不適于遠途運輸?shù)纳r商品，采購渠道又可分為農產(chǎn)品批發(fā)市場和城市周圍農產(chǎn)品生產(chǎn)基地。生鮮商品的品類包括蔬菜中的葉菜類；按照政府規(guī)定必須從當?shù)厝饴?lián)廠采購的鮮肉類產(chǎn)品；淡水養(yǎng)殖的鮮活水產(chǎn)品，部分副食產(chǎn)品（豆腐和豆制品，以及當?shù)刂谱鞯男迈r糕點和熟食制品等）；各種半成品涼菜和切配菜等。

跨地區(qū)產(chǎn)地采購的生鮮商品主要是可以在一定時間和距離內遠途調運，或者經(jīng)過保鮮加工處理的生鮮的商品，它包括具有運輸批量的大宗干菜（大白菜、洋蔥、土豆和冬瓜等）；部分果實類水果（柑桔、蘋果、香蕉和箱裝水果等）；冷凍水產(chǎn)品；干鮮產(chǎn)品和保鮮封裝的加工制成品。

第4篇：食品采購策略范文

關鍵詞:便利店營銷策略

便利店通常指營業(yè)面積在50～150平方米左右,經(jīng)營品種在2000種左右,靠近居民區(qū),營業(yè)時間為15個小時以上甚至24小時的經(jīng)營模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點靈活,主要填補消費空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長,生活節(jié)奏逐漸加快,日常消費品已集中在食品和部分非食品項目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購物時間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購物方便。

要經(jīng)營好便利店,市場營銷策略非常關鍵,必須針對便利店的特點及目標顧客群,制定適當?shù)漠a(chǎn)品策略、分銷渠道策略、價格策略。

便利店的產(chǎn)品策略

商品的選擇和陳列是一門學問,如果做得好會給消費者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產(chǎn)品策略方面,便利店的經(jīng)營者應注意以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數(shù)量和陳列空間的利用率存在嚴重不足現(xiàn)象,對其產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了非常大的負面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內,所以不能浪費門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現(xiàn)象,有不少商品在3個排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調創(chuàng)造了借口,從而致使原本應當有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進行商品類型的選擇

便利店的主打商品應在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應求精,即選擇暢銷的、質量高的、價格又適中的產(chǎn)品上架。在便利店中應避免出現(xiàn)整扎銷售或者大包裝的產(chǎn)品,既然便利店的定位是為應急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點兵,多多益善”。因為銷售大包裝商品,便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格,這種“雞蛋碰石頭,揚短避長”的行為將會導致顧客對便利店產(chǎn)生價格高、購物上當?shù)男睦?。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會浪費門店的有效陳列面,進而影響到門店的正常經(jīng)營業(yè)績及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應為品牌質量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題,但是這種現(xiàn)象反映出的結果無非是:配送中心配送貨物不及時,采購部商品采購的品種不足,理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個貨架空空的門店對于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購物無功而返,還可能使企業(yè)損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供應商,運送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時調整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng),世界著名的便利店“7-11”配送系統(tǒng),采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節(jié)約相當于商品原價10%的費用。

吸取“7-11”的經(jīng)驗,再根據(jù)我國便利店的實際情況,在渠道方面應進行改革的營銷策略是:

建立網(wǎng)絡配送系統(tǒng),統(tǒng)一配送

鑒于目前國內便利店多數(shù)已有配送中心這一事實,現(xiàn)在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區(qū)域高密度集中開店的策略。要充分發(fā)揮自設配送中心的優(yōu)勢,建立電腦網(wǎng)絡配送系統(tǒng),統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送,特別要發(fā)揮配送中心分別與供應商及各家店鋪相連的電腦網(wǎng)絡作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應根據(jù)以往的經(jīng)驗保留3天左右的庫存。同時,中心的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告,配送中心把這些報告集中分析,最后形成一張張向不同供應商發(fā)出的定單,由電腦網(wǎng)絡傳給供應商,而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對各個店鋪所需要的貨物分別打包,等待發(fā)送。提高商品周轉率,減少庫存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門店有大量的庫存。貨架商品的庫存量應嚴格控制在最大庫存量以內,這就要求配送中心將配送商品配準、配全,從而保證便利店的商品常進、常新,以減少庫存,提高商品的周轉率。為了完成門店商品的快速周轉,對于配送商品的時效,包裝應當仔細檢查,以減少不必要的庫存。通常將商品的庫存定為3天左右,而對于像冰激凌、速凍食品類商品,供應商一天分早中晚3次直接送貨到各個門店。

便利店的價格策略

便利店24小時全天候營業(yè),作為都市人生活中一種難得的購物場所,不僅稀缺,而且還要負擔24小時不間斷的人力費用、營業(yè)費用以至于照明費、空調費等。如果要求企業(yè)提供的商品對消費者來說既便利,價格又便宜,對商家來說顯然是不公平的,企業(yè)的利潤也就無從談起。因此,便利店要生存發(fā)展,就必須實現(xiàn)“否定低價、便利制勝”。

便利店在制定價格策略時,一方面,要盡量降低成本,以適合消費群體急需的品種大量采購,爭取較低價格銷售;另一方面,便利店的定價不能盲目追求低價,更不可與大型超市競價,便利店的商品價格比大型超市高一些是正常現(xiàn)象,因為其吸引顧客的不是價格而是可以應急的服務。

第5篇：食品采購策略范文

一、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作

新《企業(yè)財務通則》第二十物條規(guī)定，企業(yè)應當建立健全存貨管理制度，規(guī)范存貨采購審批制度、執(zhí)行制度，根據(jù)合同的約定以及內部審批制度支付貨款。外購材料采購工作涉及面廣，需要與形形的各界人士打交道，情況紛繁復雜。因此，如果酒店不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要從以下幾個方面做起。

1.建立科學合理的采購制度。

建立科學、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間的扯皮現(xiàn)象，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。

2.建立供應商檔案和準入制度。

對酒店的正式供應商要建立檔案，供應商檔案要有編號、詳細聯(lián)系方式和地址，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。酒店的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經(jīng)質檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考察。

3.建立價格檔案和價格評價體系。

采購部門對所有采購物資建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出說明。

4.執(zhí)行材料的標準采購價格，實行比價采購。

財務部對重點監(jiān)控的物資根據(jù)市場變化的產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。

通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理、提高效率、控制采購成本，確實有較大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1.通過付款條款的選擇降低采購成本。

如果酒店資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。

2.把握價格變動的時機。

價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機，為酒店節(jié)約資金，創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

3.以競爭招標的方式來牽制供應商。

對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行招標，通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使單位在談判中處于有利的地位。

4.向廠商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購。

向廠商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時廠商的技術服務、售后服務會更好。另外，今后的發(fā)展方向是：有條件的幾個同類單位結成同盟聯(lián)合訂購，以克服單體酒店數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

5.選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。

與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

6.充分進行采購市場的調查和信息收集。

一個酒店的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

三、對采購價格進行控制

1.規(guī)定采購價格通過市場價格調查。

酒店對餐飲所需的某些食品原料提出采購限價，即在一定幅度范圍內，規(guī)定按限價進行市場采購，不可超過限價。

2.規(guī)定購貨渠道和供應單位。

為了確保價格得到控制，一般酒店做出采購規(guī)定：酒店采購部只能從那些指定的供貨單位購貨，或者只許采購來自規(guī)定渠道的食品原料。因為酒店預先已同這些單位商定了購貨的價格。

3.控制大宗貴重食品原料的采購權限。

貴重或大宗食品原料價格影響餐飲成本的主體。一些酒店規(guī)定：由餐飲部提供食品原料使用需求情況報告，采購部提供應單位的價格報告，具體向哪個供貨商購買由酒店管理層決定。

4.加大購貨量和改變購貨規(guī)格。

大批量采購食品原料以降低價格是控制采購價格的一種策略。若食品原料的包裝有大有小時購買酒店適用的大規(guī)格，也可以降低單價。

5.根據(jù)市場行情適時采購。

某些食品原料在市場上供過于求，價格十分低，又是酒店大量需要品，只要質量符合要求又便于儲存，可以適時購進，以備價格回升時使用。在應時食品原料剛上市時零售價格和偏高，采購量應盡量減少，滿足需要即可，待價格穩(wěn)定時再添購。

四、實行戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制

1.估算供應商的產(chǎn)品或服務成本。

我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯(lián)系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低成自己單位的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面，以達到與供應商建立長期良好的合作關系。

2.對競爭對手進行分析。

對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是單位內部結構、技術、管理等一系列原因。

3.收集相關行業(yè)商業(yè)情報，對未來的材料價格走勢做到心中有數(shù)，應對自如。

第6篇：食品采購策略范文

[關鍵詞] 高校； 食堂； 物價上漲； 經(jīng)營； 管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 066

[中圖分類號] G474 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）01- 0120- 02

高校承載著為國家培養(yǎng)所需人才的重任，具有維護社會穩(wěn)定的重要職能?！吧鐣€(wěn)定看高校，高校穩(wěn)定看食堂”，近年來，食品價格和勞動力等經(jīng)營成本的剛性上漲，對高校食堂經(jīng)營帶來日益明顯的沖擊。那么，怎樣正確處理盈利預期與社會責任的關系，充分利用國家對高校食堂菜價穩(wěn)定的扶持政策，發(fā)揮高校食堂維持菜價穩(wěn)定的資源優(yōu)勢，達到社會效應與經(jīng)濟效應雙贏的目標，成為高校后勤工作乃至高校維穩(wěn)工作的重中之重[1]。

1 轉變思路，靈活經(jīng)營高校食堂

根據(jù)實際情況，靈活經(jīng)營高校食堂是重要的指導思路。在經(jīng)歷多年的高校后勤社會化改革后，仍有一些高校運行在計劃體制之下，這明顯不利于高校后勤部門的長遠發(fā)展。高校后勤部門應適當放權，給予食堂管理人員更大的自主性和決策權，便于對食堂員工和財物進行合理調配。高校后勤部門只需對食堂設定責任指標和經(jīng)濟指標，再進行定期的檢查與監(jiān)督。在確保食堂食品安全和衛(wèi)生的基礎上，可以對食堂員工適當實行績效獎勵，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則，調動起職工的工作自主性和積極性，提高工作完成效率，就是提高師生就餐的滿意度[2]。

2 加強食堂經(jīng)營成本控制

2.1 降低原料采購成本

2.1.1 嚴格規(guī)范，抓好原料采購環(huán)節(jié)

先要抓好食品原料的采購工作，這是影響食品成本高低的關鍵環(huán)節(jié)。應制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督制度，還要定期進行思想教育和業(yè)務培訓，努力培養(yǎng)一支具有廉潔、敬業(yè)精神的原料采購隊伍。此外，食堂管理人員也應做足市場調研、詢價、比價和議價的工作，常關注物價變化，分析市場行情走勢，及時采取相應措施，提高抵御市場波動的能力。比如可以向供貨商訂購原材料，以預訂儲備的方式避免經(jīng)濟損失。

2.1.2 建立高校食品原料生產(chǎn)基地

現(xiàn)在，多個省市開始試行“農校對接”，即高校與農戶的食品基地或農產(chǎn)品配送公司進行聯(lián)合，建立農產(chǎn)品生產(chǎn)基地，逐步實現(xiàn)食堂與農企“無縫對接” 、農副產(chǎn)品“從田地到餐桌” 的全程質量控制。通過簽訂長期合作協(xié)議，明確供求雙方的責任，既可以減少食品采購的流通環(huán)節(jié)，從源頭上節(jié)約采購成本，也能保證食品采購的數(shù)量和質量。

2.1.3 建立高校食堂聯(lián)合采購機制

在進行大規(guī)模采購時，一般可以獲得更多價格上的優(yōu)惠。因此，如果同省市內高校能夠建立起一個食堂采購聯(lián)盟，對食堂所需的大宗物資進行集中招標采購，依托高校規(guī)模大、需求穩(wěn)定的市場促使商家作適當?shù)淖尷?，可以進一步降低采購價格，節(jié)約采購成本[3]。而且，在這種模式下，各高校對大宗物資可以集中儲存、配送，直接降低了物流支出，這可能是未來高校采購的發(fā)展模式。

2.1.4 嚴格驗收環(huán)節(jié)的監(jiān)督把關

可以推行責任人負責制，明確驗收的標準，對采購食品和物品質量一律嚴格把關，實行專項監(jiān)督[4]。這就要求責任人在實際執(zhí)行過程中，根據(jù)驗收標準和制度要求對貨物的數(shù)量和質量進行驗收，對那些數(shù)量不符或質量不合格的進貨按制度拒收，一旦出現(xiàn)問題，需要追究負責人失職責任。

2.2 降低人力資源成本

2.2.1 減少用工支出

近些年，由于城市最低工資標準的調高，各高校食堂用工成本也隨之不斷增加。因此，加強人力資源管理，降低用工成本也是降低食堂經(jīng)營成本的關鍵環(huán)節(jié)。首先，可以整合現(xiàn)有的資源，包括員工和設備，優(yōu)化目前的技術和操作流程，能促進生產(chǎn)規(guī)?；岣呷藛T復用率。其次，可以為勤工儉學的學生提供一些工作機會，這些崗位對技術和經(jīng)驗要求不高，如窗口傳菜等工作，這樣就能減少對員工社會保險方面的支出。再次，隨時關注食堂可應用的技術創(chuàng)新和技術改造，實現(xiàn)高校食堂自動化或半自動化作業(yè)，減少臨時工聘用，降低人力資源成本。

2.2.2 推行分配考核激勵機制

高校食堂根據(jù)歷年經(jīng)營情況制定考核指標，在兼顧效益與公平、個人利益與集體利益的基礎上，全面啟動激勵驅動機制，打破平均主義，對食堂各班組實行獨立核算，每月對所有崗位員工按工作量、服務質量和勞動效益進行考核，做到獎罰分明。

2.3 加強對消耗性物品的管理

在提倡節(jié)約型經(jīng)濟的指導方針下，高校食堂更應該做出表率，積極采取各種措施加強管理消耗性物品，如推廣使用新型節(jié)能產(chǎn)品和環(huán)保能源替代產(chǎn)品；少用或不使用一次性木筷，使用不銹鋼餐具；加強餐具管理，減少遺失；對廚房設備定期維修保養(yǎng)，延長設備使用壽命；提高食堂從業(yè)人員節(jié)能降耗意識，養(yǎng)成節(jié)約使用食堂水、電、氣的良好習慣，并將降耗目標落實到食堂班組，最終達到有效降低成本的目的。

3 注重精細化生產(chǎn)，合理調整菜品結構

高校食堂還應加強對食品加工制作環(huán)節(jié)的管理，在確保食品衛(wèi)生安全的基礎上，本著“物盡其用”的原則，提高原材料凈料率，同時加大菜式品種的開發(fā)力度，粗菜細做。對各類肉、禽、蛋類食品合理搭配，將重點放在開發(fā)新品種、尋找替代品上，及時調整伙食供應結構和銷售結構，盡量緩解物價上漲給食堂帶來的影響，做到飯菜價格不升、伙食質量不降、服務水平不減。

主要參考文獻

[1] 侯藝. 物價上漲對高校學生食堂經(jīng)營影響及對策[D]. 長春：吉林大學，2010.

[2] 李成慧. 淺談高物價下的高校食堂[J]. 當代經(jīng)濟，2010（12）.

第7篇：食品采購策略范文

[關鍵詞]零售商品采購；商品定位；商品群；自有品牌

[中圖分類號]F511.3　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005－6432(2009)02－0056－02

自20世紀90年代以來，我國零售業(yè)得到飛速發(fā)展，零售商店數(shù)量快速增加，規(guī)模不斷擴大，各種業(yè)態(tài)形式也日益豐富。特別是在我國政府放開了對零售業(yè)的限制之后，跨國零售巨頭紛紛搶灘中國市場，更使我國零售企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著空前的挑戰(zhàn)。如何在如此激烈的競爭中求得自己的優(yōu)勢地位，是擺在每個零售商面前的重要而繁雜的課題。在這些課題中，經(jīng)營什么商品，即零售企業(yè)的商品策略是所有競爭策略的基礎。本文從零售企業(yè)發(fā)揮物流部門的作用、采購定位合適的商品、合理組織商品群、協(xié)助自有品牌開發(fā)等方面探討提高零售企業(yè)競爭力的問題。

1 按照零售商店的商品定位合理組織采購

任何零售商在消費者心目中都有一個特定的形象，它是消費者對該零售商的各種零售活動要素(包括商店位置、經(jīng)營商品、店鋪設計、商品展示、價格策略、廣告與促銷活動等)的綜合反映，在以上諸多要素中，商店所經(jīng)營的商品是表現(xiàn)零售商店形象的最關鍵要素。如果商品定位準確，則商店形象鮮明，能夠吸引相應的消費者群，起到穩(wěn)定銷售的作用。

零售企業(yè)商品定位涉及所經(jīng)營商品的品種、檔次、價格等內容，其實質是采購何種商品，如何組織商品結構的問題。因此，零售學者認為零售商品定位是指“針對目標消費者和生產(chǎn)商的實際情況，動態(tài)地確定商品的經(jīng)營結構，實現(xiàn)商品配置的最優(yōu)化狀態(tài)”。首先，零售商采購商品，確定商品定位要考慮商圈內消費者的需求，了解他們的年齡結構、家庭狀況、收入水平、消費習慣和消費心理等因素，據(jù)此決定所采購商品的檔次和價格結構。其次，零售商確定商品結構應考慮商店的業(yè)態(tài)形式，每種業(yè)態(tài)形式都有自己的基本特征和商品經(jīng)營范圍，商品結構要與所選擇的業(yè)態(tài)形式相匹配。如沃爾瑪不同業(yè)態(tài)形式的店鋪所經(jīng)營商品的結構也不盡相同，其中山姆會員店(即倉儲式商店)提供“一站式購物”的服務，商品結構采用“寬廣度，中深度”的策略，即商品的種類齊全，但每一種類內部商品品種適度，經(jīng)營的商品品種在3萬－6萬種，其中50％以上為食品；折扣店商品結構采用“窄而淺”策略，即商品種類少，每一種類內部商品品種也少的策略，顧客的選擇余地小；購物廣場采用“廣而深”的商品策略，不僅商品種類齊全，每一種類的商品品種也非常豐富，所經(jīng)營商品達8萬種左右，顧客選擇的余地很大；社區(qū)店采用“窄而深”的商品策略，商品種類有限，主要是日常生活用品，但每一個種類內部花色品種非常豐富，顧客選擇余地較大。

2 采用多種方法對商品分類，合理組織商品群

商品群是一類商品的稱呼，是零售企業(yè)根據(jù)一定的經(jīng)營理念和方法將某些商品集結成一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位來管理，以吸引顧客促進銷售。物流配送部門對商品群的設計既可以是商品的大分類、中分類或小分類，也可以打破傳統(tǒng)的商品分類方法，采用創(chuàng)新的分類組合思路，組織有創(chuàng)意的商品群。如孕婦和嬰幼兒用品，按照傳統(tǒng)的分類方法，它們分別屬于不同的商品群：紙尿褲在衛(wèi)生紙制品分類中，嬰兒配方奶粉、輔助食品等在方便食品分類中，奶瓶、奶嘴等在塑料制品分類中，孕婦服裝在服飾分類中。

2.1消費季節(jié)組合法

按照不同的消費季節(jié)組織應季商品群。如夏季可將涼席、水枕、竹制靠墊、滅蚊燈等商品組成“清涼夏季商品群”；每年八月末學校開學前，可組織書本文具、書包、鞋套、水杯等“學生用具商品群”。

2.2節(jié)慶假日組合法

在節(jié)假日開辟主題禮品專區(qū)。如將巧克力、玫瑰花、葡萄酒、手機、心形工藝品組織成“情人節(jié)系列商品群”。

2.3消費便利組合法

按照人們在購買或使用商品時追求方便性的心理來組織商品群，如寶寶屋中集結的商品群。

2.4商品用途組合法

按照人們在消費時需要配套使用的原則組織商品群，如將拖鞋、毛巾、洗發(fā)水、沐浴露、剃須刀、吹風機等商品組織成“常用沐浴產(chǎn)品系列”。

2.5價格組合法

將具有某種價格特征的商品組成一個商品群，如特價商品群、均價商品群、貴重商品群等。

2.6產(chǎn)地/供應商/品牌組合法

為了強調商品來源的特殊性，可按照不同產(chǎn)地、供應商或品牌來集結商品群，如“進口商品群”、“某某記腌制食品群”等。

3　發(fā)揮與供應商具有良好關系的優(yōu)勢，開發(fā)自有品牌商品

自有品牌商品是指零售企業(yè)在搜集、整理、分析消費者對某類商品需求信息的基礎上，提出有關產(chǎn)品的開發(fā)設計要求，選擇合適的生產(chǎn)廠家或自行設廠制造，最終由零售商定義商標并注冊，僅在本企業(yè)銷售網(wǎng)點經(jīng)營的商品。零售商開發(fā)和經(jīng)營自有品牌的商品能獲得以下利益：第一，由于自行設計，外包加工或自行生產(chǎn)，減少了中間環(huán)節(jié)，能夠降低商品成本，降低售價，增加顧客惠顧。國內學者曾對中百倉儲公司部分自有品牌與制造商品牌的同種商品相比較，價格要低15％－30％。第二，經(jīng)營自有品牌的商品，零售商除了能獲得正常的銷售利潤外，還能獲得部分制造利潤，有利于提高企業(yè)的整體贏利能力。第三，如果自有品牌商品開發(fā)經(jīng)營得當，能提高零售商的聲譽，擴大影響面，提升企業(yè)競爭力?；谝陨侠?，世界很多大型零售商都非常重視自有品牌的開發(fā)和經(jīng)營，如沃爾瑪?shù)淖杂衅放其N售額占其全部銷售額的1/6，法國家樂福的全部商品中有1/4是自有品牌商品，英國的瑪莎公司、日本的大榮公司都因自有品牌的經(jīng)營而聞名于世。可以說自有品牌的開發(fā)已經(jīng)成為世界零售企業(yè)發(fā)展的一大趨勢。

我國零售商自有品牌商品的開發(fā)和經(jīng)營還處于初級階段，不僅數(shù)量少，而且都是采用初級生產(chǎn)技術制造的最基本的生活用品類，如紙制品、調味品、食品干貨、服裝等，主要靠低價取勝，對企業(yè)的利潤、聲譽貢獻度極低。甚至使消費者產(chǎn)生“雖然自有品牌的商品價格實惠，但是質量一般或較差”這樣的誤解。因此開發(fā)經(jīng)營自有品牌的商品，提升商品檔次，培育良好的商品形象，發(fā)揮自有品牌商品的應有作用，成為我國零售企業(yè)商品策略中亟待解決的問題。

第8篇：食品采購策略范文

[關鍵詞]太倉；倉建超市；市場定位；策略

近年來，以經(jīng)濟實惠、規(guī)范經(jīng)營和方便快捷著稱的連鎖超市以其特殊的競爭優(yōu)勢，贏得了廣大消費者的認同。連鎖超市作為零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)，采用“顧客自我服務”的銷售方式，向消費者提供了一站式服務的解決方案，以經(jīng)營食品和日常用品等中低檔商品為主，實行高周轉率、低利潤率、價廉物美的銷售方針，給零售業(yè)注入了新鮮血液。如今，越來越多的連鎖超市、大賣場充斥著各個城市，越來越多的商品鱗次櫛比地充斥超市的貨架，但是消費者卻能在眾多的商品中選擇心儀的商品，究其原因，是因為企業(yè)成功了運用了市場定位策略，市場定位策略是企業(yè)市場營銷的重要環(huán)節(jié)與策略，在零售企業(yè)中更是廣泛地被應用。

一、太倉倉建超市的簡介

太倉位于江蘇省東南部，長江口南岸，東瀕長江，與崇明島隔江相望，南臨上海寶山區(qū)、嘉定區(qū)，西連昆山市，北接常熟市。太倉市轄7個鎮(zhèn)：城廂鎮(zhèn)、沙溪鎮(zhèn)、瀏河鎮(zhèn)、浮橋鎮(zhèn)、璜涇鎮(zhèn)、雙鳳鎮(zhèn)、陸渡鎮(zhèn)；以及3個開發(fā)區(qū)：太倉港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)一新區(qū)、太倉港經(jīng)濟開發(fā)區(qū)一港區(qū)以及科教新城區(qū)，市人民政府駐城廂鎮(zhèn)。

太倉倉建超市是太倉市倉建超市有限公司投資創(chuàng)辦的，太倉市倉建超市有限公司是一家按現(xiàn)代企業(yè)制度組建的有限責任公司，主要經(jīng)營針紡織品、日用百貨、五金交電、文化用品、玩具、電子計算機及配件、鐘表、眼鏡及配件、糖、煙、酒等等二十多個大類的商品?？偨?jīng)營面積達10000平方米，目前是太倉規(guī)模較大的一家連鎖超市。公司自1999年1月成立以來，發(fā)展至今已經(jīng)有12個年頭，有大小門店39家，遍布全市各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。公司成立以來，始終信守“顧客第一，唯一的第一”的企業(yè)經(jīng)營理念和“為民、便民、利民”的經(jīng)營宗旨，不斷完善企業(yè)內部管理，太倉倉建超市秉著自有品牌，在太倉樹立倉建新形象，提高了企業(yè)信譽。

二、倉建超市運用市場定位的意義

市場定位是市場營銷活動中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)根據(jù)消費者需求的不同，把整個市場細分成不同的消費者群，然后根據(jù)自身企業(yè)的特征選定一類或幾類消費群，針對此類消費群的特性，根據(jù)市場上競爭者所處的位置，針對消費者對該類企業(yè)某些特性或屬性的重視程度，為本企業(yè)塑造與眾不同，給消費者印象鮮明的形象，能夠贏得消費者的重視和認同。市場定位就是企業(yè)針對潛在消費者的心理進行一定的設計，根據(jù)消費者的喜好創(chuàng)立產(chǎn)品、品牌，以求企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌和形象在消費者的心目中留下深刻的印象，形成一種特殊的偏愛，在市場競爭中突穎而出。市場定位并不是要求企業(yè)對產(chǎn)品本身做出調整，而是強調企業(yè)在潛在消費者的心目中能留下什么形象，在本質上要求企業(yè)要與其他企業(yè)和產(chǎn)品嚴格區(qū)分開來，使得消費者能明顯地感覺到企業(yè)與企業(yè)之間的不同，從而在消費者心目中占有特殊的地位。

太倉市隸屬江蘇省蘇州市管轄，人口數(shù)量達到了51.5萬人，因市政府駐地城廂鎮(zhèn)，因此城廂鎮(zhèn)的人口就達到了16.4萬人。太倉市因地理位置優(yōu)越，位于長江三角洲的中心，近年來經(jīng)濟發(fā)展勢頭強勁，為市民提供了很好的就業(yè)機會，因此人口數(shù)量也在逐年增長。太倉倉建超市成立于1999年，憑借著自由品牌、優(yōu)質的商品質量和服務水平在太倉市民中樹立了很好的形象，但是隨著聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、蘇果超市、時代超級購物廣場、如海超市、大潤發(fā)超級市場和沃爾瑪購物廣場的陸續(xù)進駐，各大超市零售商也在發(fā)揮著各自的優(yōu)勢，投入最大的資金和人力、物力，爭取最大的市場份額，在太倉這個市場穩(wěn)定霸主地位。

太倉倉建超市充分分析競爭對手的情況，憑借對太倉城市文化和消費者購物特性的了解，將目標消費群鎖定在附近地區(qū)居民，特別是一些家庭婦女，了解他們的購物需要，將自己定位在本土化的超市業(yè)態(tài)，以其“以人為本、誠信服務”的經(jīng)營理念展現(xiàn)了其企業(yè)文化，在廣大太倉市民中享有盛譽。

三、分析倉建超市的市場定位的策略

太倉倉建超市從本土化超市的定位出發(fā)，結合自身優(yōu)勢，制定了獨特的市場定位策略，在太倉市的超市市場占了一定的份額，雖然自大潤發(fā)超市和沃爾瑪購物廣場的進駐，銷售額由原來的1.8億下降到1.6億，但如今銷售額已經(jīng)開始回升，究其原因主要是制定了符合太倉地方文化的市場定位策略，其策略分析如下：

（一）定位本土化超市業(yè)態(tài)，鎖定目標消費群

太倉有時代購物廣場、大潤發(fā)超級市場、沃爾瑪購物廣場這樣的大賣場，也有聯(lián)華超市、華聯(lián)超市等超市業(yè)態(tài)，同時有可的、快客等便利店，零售業(yè)的業(yè)態(tài)形式豐富，倉建超市始終定位在本土化超市業(yè)態(tài)。大賣場面對的消費者是確有購物需求，且要求有品種豐富的商品，能提供一站式購物的服務，大賣場的贏利點一般為8%-10%，商品的價格普遍較低。便利店面對的是上班族和兒童等追求方便快捷，能提供早餐和各類方便食品要求的消費者，因要求及時方便，且食品類商品對生產(chǎn)日期要求較高，要能提供此類服務一定要有完善的配送體系，便利店的贏利點一般為20%以上，因此商品價位都較高。倉建超市認真地進行市場調研，全面分析各類數(shù)據(jù)，依靠熟悉太倉地方文化的優(yōu)勢，將目標消費群主要鎖定在有購物需求的家庭婦女，因此在大米、油、雞蛋等商品上實現(xiàn)價格絕對優(yōu)勢。根據(jù)家庭婦女的消費心理，倉建超市將超市的外觀形象定義為藍色為主色調，黃色為輔色調，讓消費者始終有種親切感，帶著一份好心情去購物。同時超市對商品在貨架上擺放的位置、主打商品的目錄、超市整體的環(huán)境都進行嚴格的分析，請專業(yè)人員設計，確保倉建超市的形象得以提升，在消費者心目中樹立了好形象。

（二）調整商品結構，滿足消費者不同需求

隨著各大賣場、超市及便利店的陸續(xù)進駐，倉建超市進行了詳細的市場調研，仔細分析了目標消費群的消費動態(tài)，同時伴隨著太倉近年來經(jīng)濟發(fā)展勢頭強勁，生產(chǎn)總值實現(xiàn)翻番，城鄉(xiāng)居民生活水平日益改善。據(jù)城鄉(xiāng)住戶抽樣調查，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入27320元，農村居民人均純收入12976元，分別比上年增長11%和10%。城鄉(xiāng)居民生活質量進一步提高，城鎮(zhèn)居民人均生活消費支出16697元，農村居民人均生活消費支出8532元，分別增長4.7%和18.5%。食品消費結構繼續(xù)優(yōu)化，食品支出占生活消費支出的比重（恩格爾系數(shù)）同時達到了34.4%。在這樣的經(jīng)濟和消費狀況下，倉建超市及時調整商品結構，不斷引進新的高檔品種，來不斷滿足消費者的日益提升的需求。如紙制品，倉建超市之前一直主打“潔云”品牌，在了解了消費者不同的消費需求后，及時引進了“心相印”等品牌；再有日用品中的毛巾，超市一直主打“沽麗雅”、“金號”和“蘋果”等品牌，但了解到“潔玉”毛巾質量好、銷售量高，以及聘請臺灣知名女藝人林志玲代言，就果斷地與廠家建立聯(lián)系，引進了這一品牌，讓很多消費者滿意而歸。

（三）優(yōu)化采購渠道，實現(xiàn)商品優(yōu)勢

隨著超市越開越多，超市的魅力也大打折扣，消費者發(fā)現(xiàn)超市的東西原來并不便宜，很多超市為了挽留消費者，不惜成本，紛紛以降低毛利為主要手段，導致整個行業(yè)營業(yè)利率幾乎為零，甚至進入虧損狀態(tài)。很多超市為了扭轉虧損局面，實行自行采購權的部分或全部下放，使得各店鋪可各自進貨，這樣一來就給假冒偽劣產(chǎn)品以可乘之機，嚴重影響了企業(yè)聲譽，產(chǎn)品銷售額大幅下降。太倉倉建超市面對越來越多的競爭者的進駐，面對復雜的市場情況，在采購渠道上投入了很大的人力、財力和物力，爭取各類商品的總經(jīng)銷和總，還與很多大品牌商品的廠家直接聯(lián)系，廠家直接給出承諾，保證商品質量，價格最合理。倉建超市通過優(yōu)化采購渠道，實現(xiàn)了嚴格把關商品質量，有效的控制了商品的價格，有很多商品的采購價格甚至比大潤發(fā)超市還低，同時超市著重培養(yǎng)大供應商，與他們結為戰(zhàn)略伙伴，分別在廣告宣傳、新品進場、促銷場地等多個方面全力以赴，為供應商提供貼心服務。倉建超市沒有進場費、上架費等費用要求，廠家也愿意把商品放在倉建超市進行銷售，超市把商品質量上和價格上的利潤全部讓利給消費者，贏得了消費者的信任。

（四）提供優(yōu)質服務，提高購物質量

如今，越來越多的超市和賣場充斥著消費者的生活，琳瑯滿目的商品，再加上一輪又一輪的促銷讓利，讓消費者對大型超市已經(jīng)相當認可。然而令人略感遺憾的是，一些大型超市在生意紅火的同時，服務質量卻在不斷縮水，使得消費者的購物感受大打折扣，甚至讓消費者利益受損。倉建超市意識到要在眾多的競爭者中突穎而出，爭取到眾多消費者的信賴，一定要能提供最優(yōu)質的服務。倉建超市首先注重形象提升，在同類超市中做到環(huán)境最優(yōu)、衛(wèi)生最好，在每個細節(jié)上都做到一絲不茍，在燈光、窗戶方面都進行專業(yè)人員設計，因此能讓消費者進入超市后心情舒暢。其次，倉建超市面對的消費群主要是家庭婦女，因此超市選址時都靠近居民區(qū)，選擇開在十字路口，且避免有隔離帶，這樣讓消費者購物時方便快捷。家庭婦女關注日用品選購，因此超市每逢周末都會做日用品打折促銷的活動，滿足消費者的日常需求。

（五）規(guī)范管理模式，做到六統(tǒng)一

連鎖經(jīng)營的本質，一是連接生產(chǎn)和消費，減少了流通環(huán)節(jié)。二是把零售批發(fā)鎖在一起，追求規(guī)模效益。倉建超市作為連鎖超市的零售業(yè)態(tài)，不斷規(guī)范管理，做到統(tǒng)一門店、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理，抓住了連鎖超市的靈魂所在，實現(xiàn)了真正的連鎖。倉建超市采取副總負責制，每個門店都配有督導員，進行分片管理，落實責任制。公司要求提供優(yōu)質服務，一旦發(fā)生消費者投訴事件，門店督導員親自臨場進行解決，在太倉居民心目中樹立了良好的形象。

第9篇：食品采購策略范文

2013年11月14日，保定第一家沃爾瑪購物廣場朝陽大街店開業(yè)，開業(yè)當天，一共有超過1.6萬名顧客涌進這家賣場，銷售額超過120萬元。就在保定沃爾瑪購物廣場開業(yè)10余天前，位于江蘇淮安的一家沃爾瑪購物廣場卻悄然停止了所有生鮮商品的供貨，撤場了所有門店租賃業(yè)戶，并聲明將于2013年11月20日停止營業(yè)，目前賣場也僅?？湛盏呢浖芎腿齼蓛筛`竊私語的員工。

2013年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官Mike Duke、沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官Greg Foran等相繼走訪和考察了位于珠海、太原、北京等地的沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，并在北京接受了媒體的采訪，詳細解讀了其在華新布局。Mike Duke宣布，未來3年內沃爾瑪將加速在中國的發(fā)展，計劃增設110個新址，其中將包括購物廣場、山姆會員店等多種業(yè)態(tài)，也將新建相應的物流配送中心與之配套。同時，沃爾瑪中國今后的發(fā)展重心將更多地下移到二、三線城市。另一方面，沃爾瑪將在未來兩年內關閉其在中國的15到30家門店，數(shù)量約占其在華門店總數(shù)的9%，而銷售額僅占2%，以此來更好地優(yōu)化資源配置，集中力量在發(fā)展迅速且有潛力的二、三線城市落子布局。

沃爾瑪高層的此番表態(tài)解釋了近期沃爾瑪中國在開設新店的同時也頻頻關閉門店的舉動，也表明了沃爾瑪即將在中國走上變革之路的決心。

如同沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓先生提出的“女褲理論”一樣，“如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了”。這一簡單的論述中蘊含了沃爾瑪強大的商業(yè)模式，即“EDLP（天天平價）”和“EDLC（天天低成本）”相結合，通過海量采購降低采購成本，通過集中高效的配送降低物流成本并提升有貨率，通過高效的門店管理在保證服務的基礎上降低運營成本，再借助更低的成本以低于競爭對手的價格微利大量銷售商品，從而獲得可觀的利潤。與國內傳統(tǒng)的零售企業(yè)通過高定價或收取高額渠道費贏利的模式不同，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式更加強調通過優(yōu)化整條供應鏈降低成本，從而獲得價格優(yōu)勢和提升庫存周轉效率。沃爾瑪中國改革的破局之役，亦是圍繞自身的商業(yè)模式回歸。

贏利風向標：淘汰虧損店，強化門店效能

沃爾瑪自從1996年進入中國后，直至2003年都處在緩慢擴張的階段，從2005年起開店開始提速，特別是2007年收購臺資零售商好又多（Trust Mart）后，沃爾瑪中國的門店數(shù)量幾乎翻倍，增至300多家，但從近幾年沃爾瑪中國的單店業(yè)績看，有一部分門店由于選址或兼并后的系統(tǒng)融合等方面的問題，銷售持續(xù)疲軟并一直處于虧損狀態(tài)。

中國區(qū)總裁Greg Foran上任后的第一件事就是踩下了開店的急剎車，更加慎重地進行新店的選址，更加充分地進行新店的籌備，以確保新開門店的質量和業(yè)績。在業(yè)態(tài)選擇中，沃爾瑪中國在今后會加快山姆會員商店的發(fā)展，這種業(yè)態(tài)的門店目前在華不超過10家，但單店的業(yè)績非常好，被證明是在未來有很大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)態(tài)。

另一方面，從2013年開始，沃爾瑪中國開始有計劃地關閉業(yè)績不佳的門店，退出毫無優(yōu)勢的城市以收縮戰(zhàn)線，同時分批改造和翻新業(yè)績較好但開業(yè)時間較長的老店，通過重新粉刷墻壁并更換標牌標識，替換老化的設備，更換更加節(jié)能的LED燈帶等方式提升顧客購物體驗，迄今為止共有約40家門店進行了翻新改造，利用這種成本較低的方式，沃爾瑪更好地鞏固了既有的市場，為接下來進一步有質量的發(fā)展奠定了基礎。

在2013年沃爾瑪中國新年準備會上，中國區(qū)總裁Greg Foran宣布2013 — 2015年為沃爾瑪中國的變革之年，其間將有很多的變革項目推出，旨在提升公司效率，降低與銷售無關的費用支出。沃爾瑪中國在2013年推出了ISPF（商店商品流）項目，在試點運行后推廣到全國，科學地優(yōu)化了門店的商品處理流程，有效地提升了門店的貨架有貨率和員工的工作效率。新近推廣的清潔自營項目，將之前外包給清潔供應商的賣場清潔工作轉為門店自營清潔，在降低費用的同時也強化了對于賣場清潔工作的管控，提升了顧客的購物體驗。

類似專項的推廣都體現(xiàn)了沃爾瑪中國精益管理、注重有質量發(fā)展的變革決心，將對今后沃爾瑪在中國的發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

生鮮排頭兵：彌補電商短板，價格與安全并舉

面對近幾年來越發(fā)強烈的電商沖擊，沃爾瑪也意識到生鮮類商品在吸引顧客離開電腦前走入賣場方面起著多么不可替代的作用。“做最好的鮮食”已經(jīng)成為接下來沃爾瑪中國最重要的策略之一。在價格策略方面，沃爾瑪加大了對鮮食民生類商品的競爭力度，每家門店都有一份由50 — 70個鮮食商品組成的NBB（Never be beat）清單，由專職人員每日針對清單上的商品到競爭對手進行采價市調，對售價高于競爭對手價格的商品進行即時調價，確保清單商品的價格優(yōu)勢。此外，還會在每周推出“鮮食看板”商品，選擇果蔬、肉類、面包等品類的商品進行降價促銷，吸引客流。

在品質層面，沃爾瑪提出了“請不要把你不會買給家人的商品擺上貨架”的理念，從采購、收貨品質檢驗、上貨揀選、銷售等各個環(huán)節(jié)加強了對鮮食品質的要求，確保提供給顧客的鮮食商品都必須是高品質的。此外，在面包和熟食等生產(chǎn)領域，沃爾瑪稱將更加嚴格地進行原料管控和加工過程的衛(wèi)生檢查，保證生產(chǎn)類商品的食品安全，同時通過簡化生產(chǎn)品類等方法，提升技工對于單品生產(chǎn)的熟練度，提升生產(chǎn)類商品的品質。

踐行天天平價：

重塑采購架構，回歸海量采購

如Greg Foran在2013年10月24日媒體會上的回應，“沃爾瑪中國今后改變的重點將在采購環(huán)節(jié)，采購是任何一個零售公司成功的重要因素……在過去一年，我們對采購體系做了深入的回顧，對部分品類產(chǎn)品采購進行集中化。過去在中國我們的采購體系過于分散，我們希望能夠改變這樣的狀況，并推動集中化采購，提升整個團隊的能力”。

實際上，沃爾瑪中國在2012年就已經(jīng)按照“中央集權”的理念開始改革采購體系，將之前分散在全國的幾十個區(qū)域采購辦公室整合為北京、大連、深圳等7個大區(qū)域采購辦公室，而在2013年，又進一步取消了這7個區(qū)域采購辦公室的大部分職位，僅保留適宜本地采購的部分鮮食品類采購和低溫牛奶等日配類商品采購，其余品類采購權全部歸至總部。這種改革回歸了沃爾瑪“集中海量采購以壓低進價”的商業(yè)理念，雖然在目前的整合期還會遇到一些麻煩，但從長期看會有效地降低其商品采購成本，提升門店的價格優(yōu)勢。

目前，沃爾瑪已經(jīng)借助這種集中采購的優(yōu)勢推出了“特別省心價”項目，選取卡夫、寶潔、維達等大型快消品品牌的12款商品進行促銷，降價幅度非常大，而且促銷期有半年之久，在賣場深受顧客歡迎，這也應該是沃爾瑪中國對“天天平價”理念的一種回歸。

供應鏈再出發(fā)：

精益管理庫存，IT主導訂貨權

Mike Duke宣稱沃爾瑪未來三年將在中國建設的110個項目中，有一部分將是與其購物廣場和山姆會員店相配套的物流配送中心。眾所周知，強大的物流能力是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜χ?，有效的集中配送也是集中采購策略的有效保障，?jù)稱在今后“沃爾瑪中國80%的冷凍食品，50%的鮮食產(chǎn)品將通過沃爾瑪配送中心集中配送”。如果能夠實現(xiàn)，將大幅降低沃爾瑪中國的采購和物流成本，并提升門店的有貨率。

在庫存管理方面，沃爾瑪中國也進行了改革，將門店的訂貨權限制在銷售額的5%以內，將采購的訂貨權限制在有限的促銷商品上，其余商品均由系統(tǒng)根據(jù)銷售和安全庫存等參數(shù)自動進行訂貨，以更好在保證有貨率的基礎上降低門店庫存，提升周轉率。

未來新模式暢想：線上線下融合之時，規(guī)模優(yōu)勢爆發(fā)之日

中國電子商務浪潮正在創(chuàng)造一個又一個的驚濤奇觀，沃爾瑪觸電的時機不算太早，但目標很精準：2012年，控股1號店。繼沃爾瑪中國山姆會員店自建網(wǎng)絡購物平臺后，沃爾瑪以控股形式切入了電商大局。沃爾瑪與1號店是頗有些基因上的契合點的：1號店是國內首家網(wǎng)絡超市，起家時以食品品類最有優(yōu)勢，與沃爾瑪?shù)纳坛瑢傩詷O為契合；1號店創(chuàng)始人于剛的職業(yè)背景是IT企業(yè)高管，對IT化的科學管理極為重視，公司獨立研發(fā)出多套具有國際領先水平的電子商務管理系統(tǒng)并擁有多項專利和軟件著作權，而沃爾瑪一貫以全球領先的IT管理流程著稱，不可謂不契合。

沃爾瑪控股后，于剛表示1號店仍獨立運營。2013年“雙11”，蘇寧已在電商市場掀起又一輪O2O狂潮，看到那張70億元的成績單后，不知沃爾瑪是否會加快步伐？沃爾瑪與1號店將如何把握電商大勢，進行線上線下大融合？我們可以勾勒出三個關鍵步驟：

第一，共享采購資源，實現(xiàn)低價優(yōu)勢。沃爾瑪海量采購的價格優(yōu)勢，一旦共享給1號店，后者將成為毋庸置疑的電商商品成本最低者。電商界將再次出現(xiàn)一個類似蘇寧的價格攪局者，而這次，品類數(shù)量將更加海量。這是相對最容易實現(xiàn)的第一步。

第二，共享配送系統(tǒng)，提升供應鏈能力，走出大上海。與京東、蘇寧、當當?shù)炔煌?號店一直顯得比較本分，在各類電商拼殺中，并不沖在前面，老老實實深耕上海市場。然而，現(xiàn)在不做，不代表將來不能做。如果1號店要走向全國，首先要解決的問題是什么？供應鏈！換任何一家本地化電商，這都是一個巨大的難題。但對沃爾瑪而言，只要戰(zhàn)略時機到了，他們需要解決的不過是IT系統(tǒng)對接的問題。這對兩家有著優(yōu)秀IT基因的企業(yè)而言，并非難事。