業(yè)績評估與考核制度精選(九篇)

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第1篇：業(yè)績評估與考核制度范文

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估,確立員工的績效工資增長幅度,以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)。

績效工資的特征

它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。

績效工資的實施條件

（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；

（2）業(yè)績標準要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；

（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的；

（4）將業(yè)績評估過程與組織目標實施過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。

教師工作量計算及績效工資發(fā)放辦法：

（一）課堂教學(xué)教分值按公式N= 計算。其中 為教師所授第i班學(xué)時數(shù)， 為所授第i班課時折算系數(shù)。

計算以教務(wù)科正式下達的學(xué)期教學(xué)計劃及實際授課學(xué)時數(shù)為基本依據(jù)。按不同情況取值如下：

1．與教學(xué)內(nèi)容有關(guān)的

（1）教師擔任不同班級同一學(xué)科，但授課內(nèi)容要求及側(cè)重等差異較大，且按不同教學(xué)大綱、計劃或教材授課，并編寫了不同教案（簡稱“兩個頭”），則

=1.00

（2）教師擔任同教材同進度的重復(fù)課，其 =0.9。（4）教師同時講授兩門課，教分較少的課 =1.2。

（5）在學(xué)期進行中，因教學(xué)任務(wù)需要，臨時安排接（代）課時，在前兩周，所接（代）課與任課若為兩門課，所接（代）課的 （6）其余情況授課， =1.0。

2．與授課班級內(nèi)學(xué)生人數(shù)有關(guān)的 （2）21～35人，=0.9

（3）36～50人，=1.0

（4）51～65人，=1.1

（5）66～80人，=1.2教師所擔任的授課如涉及上述多種情況，則可根據(jù)其具體情況復(fù)合計算。

二）在校外帶領(lǐng)并指導(dǎo)學(xué)生野外操作實習(xí)按每周每班40教分計，由參加指導(dǎo)實習(xí)的教師按情況分配，但每個教師最高不得超過每周22教分。

（三）無課教師指導(dǎo)校內(nèi)停課實習(xí)、畢業(yè)設(shè)計、課程設(shè)計、大型作業(yè)等按周學(xué)時×0.6進行計算。

（四）有授課任務(wù)的教師，同時又指導(dǎo)校內(nèi)停課實習(xí)、畢業(yè)設(shè)計、課程設(shè)計、大型作業(yè)等，按如下標準核定教分。

（1）所任課時6學(xué)時，實習(xí)教分=（1周總學(xué)時-所任課時）×0.6（五）除教學(xué)授課計劃以外所開展指導(dǎo)的各項文體活動，另計工作量，其計算標準為：

（1）每領(lǐng)做一次早操按0.5教分計。

（2）每領(lǐng)做一次課間操按0.2教分計。

（3）組織開展輔導(dǎo)課外文體活動每小時按0.5教分計 。

（4）組織籌備校運動會，根據(jù)其工作量由體育組寫出報告，經(jīng)

教務(wù)校長審核后由校長批準發(fā)給一次性獎金，不另計教分。5）練習(xí)代表隊參加經(jīng)學(xué)校批準的校外文體比賽活動，每次實際練習(xí)時間達1小時以上的計0.6教分；如比賽取得好成績，可按取得的名次，由基礎(chǔ)部寫報告，經(jīng)教學(xué)校長審核后由校長批準發(fā)給體育組一次性獎金。

（六）教師因公出差，每周工作量按10教分計。

（七）由專業(yè)科、教研室指定并經(jīng)教學(xué)校長批準的指導(dǎo)教師，有指導(dǎo)計劃并予以實施，有檢查考核，期滿有鑒定，視其指導(dǎo)情況每學(xué)期計0～12教分工作量。

（八）由學(xué)校安排教師編寫教材（無稿酬）及其他教學(xué)資料，按全稿（包括審定、校核）每1000字計1教分工作量。

（九）學(xué)校統(tǒng)一停課考試的學(xué)科，任課教師出考卷每套（包括標準答案、評分標準）2教分，改卷（包括成績單、成績分析、整理上交試卷）每班2教分。

（十）教師受學(xué)校委派在校外任課，其工作量計算與校內(nèi)任課相同。

（十一）教師完成其他零星工作任務(wù)，一般均不再計算工作量，非凡情況可由專業(yè)科申報，由教務(wù)科會同教學(xué)校長決定其工作量。

（十二）教師工作量由所在專業(yè)科（部）填報，教務(wù)科核定和匯總。

（十三）教師業(yè)務(wù)檔案中，工作量按實際授課時數(shù)及完成的其他教學(xué)任務(wù)填寫。

（十四）假如教師每月教學(xué)工作量折合教分超過50分，超過部分每1個教分的效益工資增加5元（指導(dǎo)校內(nèi)外停課實習(xí)、畢業(yè)設(shè)計、課程設(shè)計、大型作業(yè)等不計超教分）。（十五）見習(xí)教師在見習(xí)期內(nèi)任課，在18教分/月內(nèi)，不計發(fā)任課效益工資，超過18教分/月，超出部分每1教分計發(fā)10元效益工資。

二、績效工資及部分津貼的計發(fā);（一）任課教師每一個教分按所聘職稱發(fā)給單位教分績效工資，其金額為副高級20元，中級17元，助理級15元，員級13元。

（二）教師（含職工）舉辦經(jīng)學(xué)校批準的講座，每次發(fā)給講座津貼100元。

（三）教師按規(guī)定進行早、晚自習(xí)輔導(dǎo)，并到班級認真答疑和治理，每輔導(dǎo)1次自習(xí)發(fā)給津貼10元。

（四）教師（含職工）參加由教務(wù)科正式排定的監(jiān)考，每次發(fā)給監(jiān)考津貼10元。

第2篇：業(yè)績評估與考核制度范文

近年來，我國的電力市場經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展與不斷完善，人力資源已經(jīng)逐漸成為了現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)成功運營的核心資源。通過實施合理有效地績效管理，不僅能夠激發(fā)企業(yè)職工的潛在能力，同時，能夠使人力資源的利用率大大增加，對于供電企業(yè)的長期規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生著重要的影響。然而，從目前的實際情況來看，我國供電企業(yè)在人力資源績效管理實踐中還存著一系列問題，需要對當前所運用的績效管理模式進行不斷地改進。

1 人力資源績效管理模式在供電企業(yè)中的運用現(xiàn)狀

1.1 對于績效管理的認識存在偏差。目前，我國部分供電企業(yè)還存在人力資源績效管理意識不夠的問題，對于績效管理認識存在一定的偏差，大多數(shù)企業(yè)的管理人員通常將績效管理等同于績效考核[1]。實際上，績效考核只是績效管理中的一部分，一個完備的績效管理應(yīng)該涉及到計劃、溝通、評估、應(yīng)用以及分析等各個方面，而績效考核僅僅是績效管理的業(yè)績評估環(huán)節(jié)，不僅沒有良好的溝通和層層分解的計劃，同時對于評估結(jié)果也沒有進行恰當?shù)膽?yīng)用，因此，僅僅只注重考核將難以使績效管理取得理想效果。

1.2 缺乏健全的考核制度。當前，我國的績效考核制度針對各企業(yè)的指標設(shè)置還存在不平衡的問題，某些部門的指標壓力較大，對于各企業(yè)層面的考核力度和考核內(nèi)容很不平衡，從而引起企業(yè)員工的不滿。同時，運用績效的制度還有待完善，績效考核結(jié)果的應(yīng)用往往只局限于員工薪酬和獎金聯(lián)系，而在其他方面的應(yīng)用制度還沒有具體的規(guī)定，如員工職業(yè)生涯的發(fā)展、員工的技能培訓(xùn)、職務(wù)升遷以及崗位調(diào)整等[2]。另外，完成績效考核之后，往往只進行簡單的公示，而并沒有進行有效地績效反饋，考核只是流于形式，無法將員工的積極性充分調(diào)動起來，沒有發(fā)揮績效管理的實際作用。

2 關(guān)于如何改進供電企業(yè)人力資源績效管理模式的有效途徑

2.1 不斷提高績效管理理念

在供電企業(yè)中，要想進一步改進人力資源績效管理模式，首先必須不斷提高績效管理理念。然而，要實現(xiàn)這一目標，則必須做好以下幾個方面。第一，企業(yè)的高層管理人員應(yīng)該高度重視人力資源績效管理，不能將績效管理工作簡單地視為人力資源管理部門的一項日常工作，而是應(yīng)該將其擺在戰(zhàn)略的高度，認真考慮如何利用績效管理實現(xiàn)整個企業(yè)績效水平的提升，從而達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第二，供電企業(yè)的管理人員和一線生產(chǎn)人員應(yīng)該充分認識到績效管理的重要性，明白績效管理是業(yè)務(wù)部門和人力資源管理部門共同開發(fā)的，有助于提高企業(yè)員工的績效水平，是企業(yè)管理的一把利器[3]。另外，企業(yè)的管理人員和一線員工對待績效管理不應(yīng)該抱有一種應(yīng)付的心態(tài)，或?qū)冃Ч芾懋a(chǎn)生抵制心理，而是應(yīng)該正確看待績效管理。此外，企業(yè)在進行績效管理系統(tǒng)的設(shè)計時，不應(yīng)該僅僅只停留在獎金發(fā)放和職位晉升等較低的層面，而是應(yīng)該全面考慮如何提升員工、管理人員、部門以及企業(yè)的業(yè)績，切實提高企業(yè)的整體績效水平。

2.2 正確認識績效管理

績效管理主要包括績效計劃的制定、績效的具體實施、績效考核、溝通與反饋以及績效結(jié)果的應(yīng)用分析其中任何一個環(huán)節(jié)都是必不可少的，一旦缺失了其中的部分，將無法確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的完整性，在具體的實施過程中則容易出現(xiàn)各種漏洞，無法有效開展績效管理工作。因此，在績效管理中，應(yīng)該樹立一個系統(tǒng)化的觀念，即績效考核僅僅只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，并不能夠決定一個良好的績效管理，有效的績效管理必須在一定的基礎(chǔ)上才能夠得以實現(xiàn)，如明確的績效計劃、客觀的評估、良好的溝通以及持續(xù)不斷地改進。企業(yè)的管理人員和員工是否能夠正確認識績效管理在很大程度上直接影響著績效管理工作的成敗[4]。由此可見，要想實現(xiàn)有效的績效管理，則必須能夠科學(xué)系統(tǒng)地認識績效管理，樹立系統(tǒng)化觀念，對制定績效計劃直到實現(xiàn)業(yè)績提升整個過程中的每一個環(huán)節(jié)進行完善，確保每一個環(huán)節(jié)不會出現(xiàn)短板，才能夠有效提高企業(yè)的績效水平。

2.3 提高與一線人員的績效溝通效果

在人力資源績效管理中，績效溝通是一個非常重要的環(huán)節(jié)，在供電企業(yè)的績效管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但往往容易被忽視。如果沒有好的績效溝通，那么在實際實施過程當中，盡管再好的績效管理也會遇到各種各樣的問題，最終很可能導(dǎo)致企業(yè)的績效管理發(fā)生扭曲和變形，從而直接影響到企業(yè)績效管理的有效實現(xiàn)，進而嚴重影響到企業(yè)的健康發(fā)展。因此，必須充分注重績效溝通，并對其進行不斷完善[5]?？梢酝ㄟ^提高重視度和制定有效的溝通策略等措施，對溝通渠道進行進一步完善。從嚴格意義上來說，企業(yè)溝通策略的缺失是企業(yè)的績效管理在具體的實施過程中遇到各種問題的主要原因，如果有一個明確的引導(dǎo)，那么績效溝通便會有一個方面，并且產(chǎn)生一定的動力，激勵著企業(yè)的績效管理人員積極主動地去溝通，與此同時，能夠增加企業(yè)管理人員與員工面對面交談的機會，使績效溝通得到強化，營造出企業(yè)的良好的績效文化，提升績效溝通的效果，從而實現(xiàn)企業(yè)績效水平的提升。

第3篇：業(yè)績評估與考核制度范文

摘 要 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核對促進我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，平衡企業(yè)的短期效益與長期發(fā)展有著重要的作用。本文通過對國資委鼓勵使用的經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標（KPI）等考核方法進行了比較研究，為國企選擇科學(xué)的業(yè)績考核方法提供參考。

關(guān)鍵詞 業(yè)績考核 經(jīng)營業(yè)績 國有企業(yè)

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度是一項對企業(yè)進行管理監(jiān)督的新制度，該制度在經(jīng)濟發(fā)達國家已經(jīng)有了一定的實踐，但在我國，無論是在理論上還是在實踐上都還處于起步階段。1999年6月，財政部等四部委出臺了《國有資本金效績評價規(guī)則》和 《國有資本金經(jīng)營業(yè)績評價操作細則》，而國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會也于2010年1月1日開始施行修訂后的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，這些措施的出臺表明了我國企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績考核管理實踐方面的進步。但是，我國目前還未建立起一套系統(tǒng)科學(xué)、行之有效的業(yè)績考核體系。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟建設(shè)中占有主導(dǎo)地位，所以對國企來說，建立一套有效的業(yè)績考核體系意義重大。

一、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核方法綜述

2009年十月的《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》中提到“各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進的考核方法和理念，鼓勵使用經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法，解放思想，開拓創(chuàng)新，積極應(yīng)對企業(yè)改革發(fā)展和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的新問題和新挑戰(zhàn)，不斷探索符合本企業(yè)實際的全員業(yè)績考核方法和途徑?！蔽募刑岬降乃姆N考核方法，是近年來在國內(nèi)外比較流行的業(yè)績考核方法，越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始運用這些方法。

1、經(jīng)濟增加值（EVA）

經(jīng)濟增加值（（Economic Value Add））即經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤，是在扣除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值，核心理念是股東投資有機會成本。（維基百科）其計算公式為：

經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率

EVA通過把市場和公司內(nèi)部行為結(jié)合在一起，從而幫助企業(yè)建立一個統(tǒng)一的價值指標。這種評價方法包括了企業(yè)戰(zhàn)略、營運方針和績效指標，能夠使得管理層通過該指標進行決策，合理安排客戶、產(chǎn)品、生產(chǎn)能力，而且還能提高運營效率。

國資委從第三任期考核（2010-2012）開始全面推行EVA考核，EVA指標占到整個考核的40%的權(quán)重。

2、平衡記分卡（BSC）

平衡計分卡（the Balanced Scorecard）是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，是一系列與企業(yè)關(guān)鍵因素有關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)指標的有機組合，在業(yè)績考核系統(tǒng)里，它主要用于設(shè)計考核指標體系，通過四個層面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和員工學(xué)習(xí)與成長來實施戰(zhàn)略管理。（維基百科）

平衡計分卡的核心思想就是通過四個指標之間的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核與改進，戰(zhàn)略實施與修正的目標。

國外許多大型企業(yè)，都采用了這一管理系統(tǒng)。近年來，平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法，在中國受到許多企業(yè)的重視并被運用。

3、關(guān)鍵績效指標（KPI）

關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicators）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。（維基百科）通過KPI，部門經(jīng)理可以明確自己部門的主要責任，并確定內(nèi)部人員的業(yè)績指標，從而讓員工有了具體的工作目標與方向。

KPI體系的優(yōu)點被國內(nèi)外許多企業(yè)認識到，并被運用到企業(yè)業(yè)績考核中。

4、360度績效評估

360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。（維基百科）這些信息的來源包括：上下級、平級同事、本人，以及企業(yè)內(nèi)部的支持部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)、外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）。

360度績效評估系統(tǒng)被國內(nèi)一些高新技術(shù)企業(yè)嘗試使用，但是，效果不是太好，有的甚至帶來了一定的負面效果。

二、業(yè)績考核方法的比較

上述幾種考核工具各有其優(yōu)缺點，也有其適用領(lǐng)域，以下作簡要的對照分析（見下表）。

經(jīng)濟增加值 能將業(yè)績評估與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，能給企業(yè)帶來長期效益的投資決策被鼓勵；能夠引導(dǎo)經(jīng)營者像股東那樣思維和行動，讓企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟效益被經(jīng)營者充分關(guān)注；結(jié)束了多目標管理引起的混亂；考核結(jié)果不容易被管理層影響和操縱；適用于所有行業(yè)的業(yè)績評價，能對不同資本規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)、不同投資風險的企業(yè)進行統(tǒng)一的業(yè)績評價 僅僅反映企業(yè)當期的經(jīng)營效益，不能預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營效益；對企業(yè)的有形資產(chǎn)重點關(guān)注，但對無形資產(chǎn)、非財務(wù)因素在企業(yè)價值創(chuàng)造中的巨大作用被忽視了；由于國內(nèi)資本市場不健全以及企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)真實性較差，國內(nèi)企業(yè)使用效果較差；沒有反映管理者的技能和素質(zhì)因素，不利于對關(guān)鍵管理者的培養(yǎng) 適用于對盈虧和資產(chǎn)使用有完全控制權(quán)的高級經(jīng)理

平衡計分卡 將業(yè)績考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，是一種將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的很好的工具；為企業(yè)提供了各個角度的有效信息，從而有利于企業(yè)對日常經(jīng)營進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控；對組織中的每個人都適用：提供了一個可以實施KPI和EVA的平臺 某些非財務(wù)指標難以用貨幣來衡量，很難量化出這些指標的改進對企業(yè)經(jīng)濟上的影響程度；需收集、整理各個角度的數(shù)據(jù)，對基礎(chǔ)管理和信息數(shù)據(jù)的要求比較高；信息的精度與質(zhì)量達對實施平衡計分的效果有著巨大的影響；企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府之間的關(guān)系不能被很好的反映。這點在現(xiàn)代企業(yè)競爭中也顯得非常重要，尤其是在我國這樣一個經(jīng)濟體制還不健全的市場中，與政府的關(guān)系起著舉足輕重的位置 可以和KPI和EVA配合使用

關(guān)鍵績效指標 是一種容易理解，方便推行的績效評價方法；通過控制指標，能夠讓員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為保持一致，使公司戰(zhàn)略目標得于實現(xiàn)；通過層層分解公司戰(zhàn)略目標，使員工在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也使公司總體的戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)，從而實現(xiàn)雙贏 容易關(guān)注定量化的指標，很難界定這些定量化的指標對企業(yè)績效是否產(chǎn)生真正關(guān)鍵性的影響；對一些支持性的部門難以進行考核；難以反映員工的技能、素質(zhì)和的實際表現(xiàn)；僅反映企業(yè)的當期業(yè)績，難以反映長期業(yè)績；容易使考核者過多運用機械的考核方式，對考核指標過度依賴，對人為因素欠考慮 適合生產(chǎn)型企業(yè)、中小型企業(yè)和成長性較快的企業(yè)

360度績效評估 可以有效避免傳統(tǒng)考核中上級考核者帶來的人為影響因素；可以得到較為全面的反饋信息；防止被考核者的短期行為；對被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、處理信息，考核的時間比較長，成本相對較高；與財務(wù)指標缺少直接聯(lián)系 適合對中小企業(yè)的中高層管理者的考核

三、國企業(yè)績考核方法的選擇

1、目前我國國有企業(yè)業(yè)績考核方法存在的問題

與西方先進的業(yè)績考核體系相比，目前我國企業(yè)業(yè)績考核還處于起步階段，國有資本金績效評價指標體系及國資委頒布的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》還存在明顯的缺陷。如，沒有將指標體系的設(shè)置與評價方法的選擇配套進行；企業(yè)核心競爭力的形成和保持狀況未能通過業(yè)績考核制度反映出來。具體表現(xiàn)為以下幾方面：

（1）考核指標體系設(shè)置的指導(dǎo)思想沒有將業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。西方先進的指標體系設(shè)置的指導(dǎo)思想是戰(zhàn)略管理理論，而我國現(xiàn)行的考核指標體系設(shè)置的指導(dǎo)思想是委托理論下政府 （或所有者）對經(jīng)營者控制監(jiān)督，目的是對企業(yè)經(jīng)營者的工作業(yè)績進行評估，劃分出檔次，并據(jù)此來決定對經(jīng)營者的獎懲。因此該指導(dǎo)思想沒有將業(yè)績考核和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

（2）財務(wù)指標與非財務(wù)指標沒有緊密結(jié)合。我國現(xiàn)行考核指標體系的財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合是一種分散型結(jié)合，而且過分重視財務(wù)指標，以效益指標作為考核的核心，一味強調(diào)利潤，追求短期目標，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和管理要求。

（3）我國現(xiàn)行的業(yè)績考核體系沒有起到引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為的作用?，F(xiàn)行考核體系是對企業(yè)經(jīng)營決策活動最終結(jié)果的一種綜合性的事后評價，無法反映出業(yè)績提升或下降的原因。那些影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卻又難以量化的因素無法被現(xiàn)行考核體系涵蓋，因此無法引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為。

（4）沒有充分考慮經(jīng)營風險控制問題。由于我國的特殊國情，許多企業(yè)通過高風險的證券市場，獲得了豐厚的投資收益，企業(yè)利潤得到了增加。但管理者們同時要考慮到，企業(yè)的經(jīng)營風險已經(jīng)加大了，而且資金的大量占用可能會導(dǎo)致企業(yè)難以擴展生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

綜上所述，我國現(xiàn)行業(yè)績考核體系主要存在七個問題：重財務(wù)指標而輕非財務(wù)指標；重短期業(yè)績而輕長期業(yè)績；重過去財務(wù)成果而輕未來價值創(chuàng)造；重結(jié)果靜態(tài)考核而輕動態(tài)過程考核；重有形資產(chǎn)業(yè)績而輕無形資產(chǎn)業(yè)績；重局部業(yè)績考核而輕整體效益考核；重所有者利益評估而輕顧客導(dǎo)向評估。

2、國有企業(yè)選擇業(yè)績考核方法需把握的原則

（1）業(yè)績考核能與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合。業(yè)績考核從根本上來說不是目的，而只是一種手段，因此不能孤立地為考核而考核，而應(yīng)該將業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，在企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的基礎(chǔ)上制訂，通過業(yè)績考核來引導(dǎo)約束企業(yè)戰(zhàn)略的實施。具體實踐中，首先由戰(zhàn)略目標導(dǎo)出成功關(guān)鍵要素，再由各個運營單位闡述關(guān)鍵成功要素從而確定各自工作重點，最后制訂明確的考核標準。

（2）考核體系要簡單清晰，易于企業(yè)經(jīng)營者和員工理解及執(zhí)行。過于復(fù)雜的指標會有負面的影響，比如會導(dǎo)致企業(yè)的目標缺失或者發(fā)散，企業(yè)上下均迷失方向，從而造成企業(yè)經(jīng)營者和員工工作路線錯誤，延長考核信息處理和評價的時間，最終降低考核效率。因此，考核指標的概念要清晰，表達方式要簡潔明了，數(shù)據(jù)要便于采集，從而使得業(yè)績考核不僅僅流于形式，而是真正能夠作為一種管理工具。

（3）定量考核和定性考核相結(jié)合。業(yè)績考核是一個多維系統(tǒng)，有些反映企業(yè)業(yè)績的因素并不能被量化，因此需要用定性指標予以反映，來彌補定量指標的不足。而且，過于強調(diào)定量指標會給企業(yè)長遠效益造成負面影響，定性指標能夠讓業(yè)績評價結(jié)果更具有導(dǎo)向性和綜合性。實踐中，定性指標包括經(jīng)營者如何實現(xiàn)經(jīng)營目標，如何與工作伙伴、客戶和工作環(huán)境發(fā)生交互聯(lián)系等。

（4）短期激勵和長期激勵相結(jié)合。雖然，有些指標雖然不能反映企業(yè)當前的績效，但是對企業(yè)的長期是有利的，對企業(yè)的未來發(fā)展會有深遠的影響，所以一定要既有短期績效指標，也要有長期績效指標。

四、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營績效考核是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須充分考慮企業(yè)的實際情況，在實際應(yīng)用過程中應(yīng)分析各種方法的有優(yōu)缺點及適用性，選擇適合自己企業(yè)目前情況的考核方法，管理比較完善的企業(yè)，可以綜合運用EVA、KPI、平衡計分卡等考核方法，從而克服單一方法的缺陷，保證考核的科學(xué)性。

參考文獻：

[1]郝洪，楊令飛.國資委經(jīng)濟增加值（EVA）考核指標解讀.國際石油經(jīng)濟.2010.

[2]邢閃.基于平衡計分卡的城市商業(yè)銀行內(nèi)部績效評價設(shè)計.學(xué)位論文.2010.

第4篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計；基建；績效；考核

隨著我國醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，人們對生命健康保障的需求不斷提高，各個醫(yī)院都加大了對軟、硬件投資的力度。基建項目越來越多，投入的資金規(guī)模也越來越大。充分發(fā)揮內(nèi)部審計職能，加強醫(yī)院基本建設(shè)結(jié)算的審計力度，可以有效地防止商業(yè)賄賂，減少浪費，保證基本建設(shè)資金的合理使用。目前內(nèi)部審計已經(jīng)滲透到基本建設(shè)的事前、事中、事后階段，部分醫(yī)院僅僅進行了事后審計，但是內(nèi)部審計在基本建設(shè)工作中的績效如何進行考核探討如下。

一、內(nèi)部審計績效考核制度的建立目的

為提高部門職員工作積極性，實現(xiàn)部門工作目標，根據(jù)內(nèi)部審計工作制度和公司有關(guān)部門政策，結(jié)合審計崗位職責制定本制度。

業(yè)績評估的目的是獲取審計人員有資格實施的審計工作的水平和有哪些方面可以提高等信息，有助于向員工有效地提出建議和進行培訓(xùn)；業(yè)績評估作為員工調(diào)整薪金和晉升的參考依據(jù)。

二、內(nèi)部審計績效評估的研究現(xiàn)狀

內(nèi)部審計的績效評估是業(yè)界持續(xù)關(guān)注的問題，現(xiàn)有文獻主要有四種觀點：基于生產(chǎn)有效性理論的內(nèi)部審計活動效果評估、基于行為科學(xué)理論的內(nèi)部審計程序質(zhì)量評估、基于生產(chǎn)有效性理論和行為科學(xué)理論融合的綜合指標評估和戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部審計績效評估。這四種不同的績效評估觀點代表了四種不同的績效評估理論。

基于生產(chǎn)有效性理論對績效評估進行研究的學(xué)者們認為：績效是組織成員在特定時間內(nèi)、由特定工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄。以生產(chǎn)有效性理論為基礎(chǔ)的績效評估方法，實質(zhì)上是用特定時期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)出與結(jié)果來衡量績效，它應(yīng)用在內(nèi)部審計中，就是使用內(nèi)部審計活動帶來的影響以及對企業(yè)價值的貢獻作為內(nèi)部審計績效評估的標準。

內(nèi)部審計服務(wù)對象的復(fù)雜性以及內(nèi)部審計的不同目標決定了評估指標之間的相互沖突和矛盾。如治理層和管理層對內(nèi)部審計需求的沖突；上下級管理層之間對內(nèi)部審計需求的沖突；客戶滿意度與審計成本控制的矛盾；審計成本和審計計劃完成率之間的矛盾等。內(nèi)部審計必須謹慎處理這些矛盾和沖突，通過績效評估結(jié)果判斷內(nèi)部審計的發(fā)展狀態(tài)，實時采取措施化解矛盾、提高績效。建立耦合視角下的內(nèi)部審計績效評估模型可以動態(tài)、全面地揭示內(nèi)部審計的價值貢獻機理，反映出內(nèi)部審計各價值貢獻要素的互動關(guān)系及存在的主要問題，幫助內(nèi)部審計部門實時判斷內(nèi)部審計績效處于什么水平、主要問題是什么以及應(yīng)該如何發(fā)展

二、目前內(nèi)部審計的考核存在不合理的地方

（1）內(nèi)部審計的認識誤區(qū)導(dǎo)致考核方面過于簡單

國際公認的內(nèi)部審計定義：內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，它的目的是為機構(gòu)增加價值并提高機構(gòu)的運作效率。它采取一種系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評價，提高它們的效率，從而幫助實現(xiàn)機構(gòu)目標?？梢妰?nèi)部審計的職能有兩項，即保證和咨詢。保證就是人們?nèi)粘＠斫獾牟殄e防弊的審查功能。目前絕大多數(shù)醫(yī)院對內(nèi)部審計的認識只停留在保證功能上面，甚至還有更片面的情緒化的認識。因此帶來的考核方面比較狹窄，指標比較簡單。內(nèi)部審計在基本建設(shè)工作中績效考核指標往往是決算審計中發(fā)現(xiàn)了多少錯誤，節(jié)約了多少資金。

（2）考核周期與內(nèi)部審計的周期存在一定的矛盾

內(nèi)部審計工作開展較好的醫(yī)院在事前、事中、事后三個階段都進行了基本建設(shè)審計并保持其工作的連續(xù)性。基本建設(shè)項目體量大、周期長，從而內(nèi)部審計在這方面的貢獻也具有長期性的特點，但績效考核一般是以不超過一年的時間段為周期，考核內(nèi)部審計在當年基建工作中的績效，追求短期可見的成績。內(nèi)部審計部門往往人為地進行基本建設(shè)工作塊狀分割，進行時間調(diào)整，保證每個考核期出成績。目前的考核沒有兼顧兩者周期間的聯(lián)系，因而無法全面評

估內(nèi)部審計在基本建設(shè)中的業(yè)績。

（3）內(nèi)部審計部門績效考核關(guān)系不夠合理內(nèi)部

審計部門一般存在以下組織形式：院長領(lǐng)導(dǎo)下的、院委會領(lǐng)導(dǎo)下的、院董事會領(lǐng)導(dǎo)下的以及醫(yī)院管理部門委托領(lǐng)導(dǎo)下的，目前絕大多數(shù)的組織形式是在院長領(lǐng)導(dǎo)下開展工作?；窘ㄔO(shè)部門往往也在院長領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并由基本建設(shè)部門對內(nèi)部審計部門的工作進行評價。內(nèi)部審計的獨立性、客觀性受到影響，兩個部門往往在利益趨同的情況下取得默契。

（4）內(nèi)部審計在基建工作中考核體系不夠科學(xué)全

面表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）由于我國內(nèi)部審計沒有克隆西方國家的內(nèi)部審計模式，特別是我國在基本建設(shè)制度上明顯保留前蘇聯(lián)的特點，雖然經(jīng)過幾次改革，但基本建設(shè)的政策法規(guī)及操作內(nèi)容都顯得較為滯后，跟不上時代的發(fā)展，因此不能完全引進現(xiàn)代西方內(nèi)部審計績效評價模式。（2）由于西方內(nèi)部審計績效評價模式與我國的實際情況結(jié)合的實踐較少，如何借鑒其有效的管理考核體系值得研究。目前醫(yī)院在考核內(nèi)部審計時，往往借鑒西方考核模式中的某些指標，并對指標權(quán)重賦值的隨意性較大，考核指標之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，前后不連貫。

三、改善目前內(nèi)部審計考核的幾點建議

（1）擴大基本建設(shè)中內(nèi)部審計績效考核面如上

所述，內(nèi)部審計的功能為保證及咨詢。咨詢的功能先于保證的功能，尤其體現(xiàn)在基本建設(shè)的前期。內(nèi)部審計應(yīng)積極參與基本建設(shè)項目可行性研究的擬定、立項及修改等環(huán)節(jié)。對于合同的簽定，設(shè)計圖紙的審核及施工組織設(shè)計和施工方案的審定，內(nèi)部審計也有責任向領(lǐng)導(dǎo)提出建議。當然內(nèi)部審計可以在借助外部力量（即各類咨詢公司、監(jiān)理公司、設(shè)計公司），從內(nèi)部有效控制的角度、遵守政策法規(guī)的角度，提出合理化建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。既然內(nèi)部審計的功能可以拓展延伸，那么其考核面相應(yīng)擴展，要知道正確的選擇節(jié)約的資金遠遠超過審核下來的誤算

漏算。

（2）結(jié)合基本建設(shè)規(guī)律調(diào)整內(nèi)部審計考核周期

從內(nèi)部審計的“三E”（經(jīng)濟性、效率性、效果性）職能作用為范疇，結(jié)合基本建設(shè)周期長的特點設(shè)置時間緯度，制訂內(nèi)部審計的短、中、長期考核體系。

（3）改革內(nèi)部審計的考核體系內(nèi)部審計在基本建設(shè)中的作用受醫(yī)院治理機制、內(nèi)部控制系統(tǒng)的特點的影響較大。因此理順考核關(guān)系，改變內(nèi)部審計部門的領(lǐng)導(dǎo)體系，有利于發(fā)揮內(nèi)部審計工作者的積極性。切斷內(nèi)部審計部門和基本建設(shè)部門的經(jīng)濟聯(lián)系，強化內(nèi)部審計的獨立、客觀、公正的特性，保證內(nèi)部審計的有效，其考核也更具意義。

（4）結(jié)合醫(yī)院實際情況完善考核體系基本建設(shè)

中內(nèi)部審計的評價標準有預(yù)算標準、行業(yè)標準和地區(qū)標準，如何將其統(tǒng)一量化從而得出清晰明了的評價結(jié)果，需要醫(yī)院從實際出發(fā)，科學(xué)地采用綜合指數(shù)法、數(shù)據(jù)標準化法、功效系數(shù)法、等定量分析法、因子賦值法、德爾菲法等定性分析法。績效評價模式不能一成不變，根據(jù)決定因素的變化適時調(diào)整，并對評價體系的運行結(jié)果不斷跟蹤改進，驗證績效評價模式的可靠性。

參考文獻：

[1]蔣品洪.會計師事務(wù)所審計侵權(quán)責任承擔主體的確認[J].南京審計學(xué)院學(xué)報，2010（3）：68-72.

第5篇：業(yè)績評估與考核制度范文

中國有句古話：是金子總會發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵機制，即使是足金，也會黯然無光。

自從“人力資源”這個史詞由外企進入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該走進那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發(fā)光的？

朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會因為某件事展開團隊工作（Team Work），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都放在矩陣里掂量，如同經(jīng)過一陣風暴。

·薪酬結(jié)構(gòu)

朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點是，向員工發(fā)放全球業(yè)績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。

·薪酬的兩大考慮

朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務(wù)；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進行市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。

朗訊在對員工加薪時盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，繼而告訴員工當年薪酬的總體情況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時間進度以及員工本人的加薪原因。

公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。

·薪酬的悖論

一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。

如果有人因為薪酬問題提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細致的工作。

總有因薪酬達不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。

因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認為，這是看問題的一個方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標是員工因薪酬離職的有多少。同時還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎?！?/p>

·激勵從“心”開始

薪酬在任何公司都是個非?；A(chǔ)的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響。事實覘工更注重發(fā)展前景是否樂觀。

松下：發(fā)動“人事革命”

為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人事革命”。

·實行新的干部考核標準

松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因為擔心政策的隨意變化會破壞組織風氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于對其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。

長期以來，管理崗位難以徇工作績效，松下提出的管理職位人呈改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優(yōu)罰劣，增強工作激勵的誘導(dǎo)能量。

新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級評價標準改為5級評價標準，從而把考核結(jié)果的差距拉大。

采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績。由于各年度的考核結(jié)果實行累積，因而時間越長，收入差距越大。新的標準對考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。

新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：評價、展示、對話、改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。

·采用量化的人事考核標準

為了推動企業(yè)業(yè)績的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。

松下公司實行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗，實際上有多人都被降過職。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。

·推行實績主義招聘制

近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。

在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服人個的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核原則。

公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時，一下就比同時入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。

資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設(shè)計比賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。

IBM：致勝是第一位的

IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己高效績文化。

1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作情況。

第一 是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計劃，無論過程多艱辛。企業(yè)在實現(xiàn)目標時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，董事會對總裁也不會心太軟。

第二 是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。

最后是Team，團隊精神。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有時候一件事會從全球的同事那里獲得幫助所有Team意識應(yīng)該成為第一意識。

不必員工提醒，老板自會給你漲工資，但是如果員工自我感覺非常良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎勵，會至少有四條制度化的通道令你提出個人看法。IBM的文化別強調(diào)Two Way Communicarion——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的情況。

第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，最終，你反映了情況會交由有關(guān)的部門處理。

第6篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績效考核；方案設(shè)計

不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會形象。

1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫(yī)療機構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發(fā)展的趨勢而進行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫(yī)護人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學(xué)指標

部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標部分醫(yī)院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進行定量考核?，F(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業(yè)績，運用這種方式進行業(yè)績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現(xiàn)員工在實際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對績效考核的主體加以明確

醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實現(xiàn)考核結(jié)果的及時反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。

2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計

2.1設(shè)計原則

2.1.1目標性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，應(yīng)當遵循目標性原則，即方案需要以實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標，實現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應(yīng)當在遵循方案設(shè)計的目標性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應(yīng)當考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎(chǔ)上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設(shè)計醫(yī)院職能部門的績效考評方案時，應(yīng)當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應(yīng)當盡可能地簡潔明晰。

2.2指標設(shè)計

2.2.1績效考核的層級設(shè)計醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計時，應(yīng)當實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設(shè)計對醫(yī)院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設(shè)計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應(yīng)該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標準進行工作等等[1]。

2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計

2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對職能部門進行年度績效考核時，應(yīng)當設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確保績效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象?？己藭r員工可就考評結(jié)果進行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進行監(jiān)督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調(diào)查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進行詳細了解，以明確責任。

2.4績效考核內(nèi)容與方法

對于職能部門的工作情況，應(yīng)當由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領(lǐng)導(dǎo)準備書面文件及相關(guān)資料，同時做好會議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業(yè)績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調(diào)查；根據(jù)實際的業(yè)績考核評價有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎金與績效工資[2]。

2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時，應(yīng)當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎勵機制，將考核結(jié)果同績效獎金、績效工資、職務(wù)職稱進行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵，以此實現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益。

3結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實際的發(fā)展情況設(shè)計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎金的參考依據(jù)，從而實現(xiàn)對員工的激勵。

參考文獻：

[1]童瑩.某三級?？漆t(yī)院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.

第7篇：業(yè)績評估與考核制度范文

目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責；二是遵循建立成本責任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

二、目標成本的測算和下達

目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。

為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機械費、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應(yīng)的允許消耗量，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標成本的反映和控制

目標成本落實后，相關(guān)項目部要按公司規(guī)定的11個責任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關(guān)責任人身上?？傮w上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

成本責任區(qū)域責任分配表

項目部收到目標成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關(guān)責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

四、目標成本的分析和評估

公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責任預(yù)發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績評估的工作步驟如下：

⑴當項目管理部分階段施工或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關(guān)人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內(nèi)應(yīng)對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應(yīng)在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應(yīng)立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對項目管理部目標成本完成情況進行復(fù)審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室?？己艘庖娊?jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預(yù)發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構(gòu)成：

①項目管理部收入=核定的責任預(yù)發(fā)+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標成本-實際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎勵的余額。

第8篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：高校后勤 編制外用工 工資待遇 制度建設(shè)

中圖分類號：G647

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）01-126-02

隨著高等教育的快速發(fā)展，高校后勤管理工作日趨繁重，為確保高校教學(xué)、科研和師生生活的正常運轉(zhuǎn)，后勤部門聘用了大量編制外職工，編制外用工已成為高校后勤工作人員的主要組成部分，研究和探討高校后勤編制外用工工資分配制度，對規(guī)范高校編制外工作人員用工管理，激勵高校編制外用工人員積極性、合理規(guī)避勞資糾紛，減少學(xué)校用工成本都有積極的現(xiàn)實和借鑒意義。

一、高校后勤編外用工工資現(xiàn)狀與存在的問題

1.高校后勤編制外用工數(shù)量增多，工種結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工資考核發(fā)放方式多樣。隨著高校人事招聘制度改革，高校只能招聘具有碩士學(xué)位以上人員，高校正式編制工勤人員逐漸減少，學(xué)校辦學(xué)規(guī)模又不斷擴大，編制外用工人員占后勤編制內(nèi)職工的比例不斷上升？譹？訛。以昆明高校為例，編制外用工人數(shù)占后勤總職工人數(shù)的80%以上，在后勤的餐飲、保潔、綠化等一線崗位，編外職工占95%以上。從工種結(jié)構(gòu)來看，高校后勤編制外用工涉及學(xué)校餐飲、保潔、綠化、修理、駕駛、醫(yī)療、幼兒教育、管理等崗位，且用工形式多樣，固定工、臨時工、鐘點工、計件工，從而決定工資考核發(fā)放方式多樣復(fù)雜。

2.總體待遇偏低。高校編制外大部分員工從事服務(wù)性工作，工作時間長，工作任務(wù)重，長期處于超負荷工作狀態(tài)中，員工工作的壓力大，而與之相應(yīng)的工資普遍偏低。據(jù)調(diào)查昆明地區(qū)高校2012年編制外職工月工資平均約為1350元，遠低于昆明市城鎮(zhèn)單位在崗職工月均工資2011年3470元的水平，略高于昆明市2012年最低工資標準1100元的標準，而2013年昆明執(zhí)行的最低工資標準為1260元，且部分高校寒暑假還相應(yīng)扣減工資，職工實際得到的還更少。同時編制外職工在住房、醫(yī)療等方面基本沒有保障，還存在加班費標準過低，出現(xiàn)勞務(wù)糾紛時經(jīng)濟補償不到位的現(xiàn)象，職工難以全身心投入到工作中，影響服務(wù)質(zhì)量的提升。

3.同工不同酬現(xiàn)象嚴重。由于用工單位的工作性質(zhì)、經(jīng)費管理模式、分配制度、工資籌措渠道等管理體制方面的原因，在同一學(xué)校、同一部門，甚至是同一工種、同一類崗位工作的不同身份的職工之間，出現(xiàn)工資差別較大的情形？譺？訛。以云南某高校為例，2012年該校后勤在編職工月工資收入平均約為4500元，而該校編制外職工工資收入平均約為1500元，二者相差三倍，與此相對應(yīng)的是后勤臟、累、苦的崗位大多由編制外職工承擔。同工不同酬分配現(xiàn)象使編制外職工經(jīng)濟上貧富差異明顯，并形成累計效應(yīng)；身份地位上，編外人員受到身份歧視，不平等感增強。同工不同酬的現(xiàn)象在大多數(shù)高校存在，涉及到國家層面的分配制度等一系列制度改革問題。

4.工資管理水平滯后，結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)。規(guī)范科學(xué)的薪酬制度對維護勞資雙方的權(quán)利義務(wù)，激發(fā)職工的工作熱情，認真履職，完成工作具有積極作用。通過調(diào)查，多數(shù)高校制定外聘員工工資管理方案不盡完善，主要問題集中體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）工資構(gòu)成過于籠統(tǒng)。編制外職工工資主要采取學(xué)校用工部門與個人協(xié)商的方式確定，干什么工作，每月給多少錢即可。工資管理粗放，沒有明確工資構(gòu)成，工資是否包含職工福利、節(jié)假日加班等費用，范圍界定不明確。此現(xiàn)象在規(guī)模較小的學(xué)校較為普遍，成為日后勞資糾紛的隱患。

（2）缺乏工資的正常晉升機制和激勵機制。部分學(xué)校雖對編制外職工工資構(gòu)成進行了分類細化，外聘職工的收入也達到了當?shù)卣?guī)定的最低工資標準或略高于此標準，工作和生活條件得到了一定程度的改善，但并未建立起編制外職工與學(xué)校固定工、集體職工工資同步增長的保障機制，其貢獻與報酬相適應(yīng)的正常晉升機制沒有建立？譻？訛。同一崗位工資的設(shè)置沒有量化分級，存在干與不干一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，沒有建立崗位績效與工資待遇相對等的薪酬管理制度。

（3）工資發(fā)放考評機制不健全。多數(shù)高校編制外職工工資發(fā)放只有病、事假及遲到、早退、曠工等簡單的紀律考核，對完成工作的數(shù)量和質(zhì)量沒有體現(xiàn)，公平合理的工資發(fā)放考核制度沒有建立或不完善。造成賞罰不明，導(dǎo)致人浮于事，出現(xiàn)怠工、窩工現(xiàn)象，影響工作效率。

二、高校后勤編制外職工工資制度建設(shè)的基本思路

工資作為雇主或用人單位依據(jù)法律規(guī)定或行業(yè)規(guī)定，以及與員工之間的約定，以貨幣形式對員工的勞動所支付的報酬，本質(zhì)上是員工勞動力的價值或價格。高校后勤編制外職工工資還是保障職工基本生活、激勵職工工作積極性的重要管理方式和手段。積極探索科學(xué)、合理的高校后勤編制外職工工資分配制度對穩(wěn)定職工隊伍具有重要意義。

1.提高編制外職工工資待遇。針對當前編制外職工工資偏低的狀況，提高編制外職工工資整體水平，逐步向當?shù)氐钠骄べY水平靠攏，使他們安心工作。這既體現(xiàn)勞有所值，又可有效地提高員工跳槽的機會成本，抑制員工流失。同時，工資水平的提高也能吸引外部優(yōu)秀人員，有利于后勤人力資源的優(yōu)化。

2.逐步實現(xiàn)編制外職工與“正式工”同工同酬。同工不同酬的分配現(xiàn)象的形成具有深刻的歷史背景，是制度層面的問題。2013年新修訂的《勞動合同法》從制度層面規(guī)定了編制外職工享有和“正式工”同工同酬的權(quán)利，但真正實現(xiàn)它還有一個過程。高校后勤要積極探索同工同酬制度，用人上實現(xiàn)從身份管理為崗位管理，實行按崗定酬，按崗定員，按勞分配，建立與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻和鼓勵創(chuàng)新緊密聯(lián)系的崗位績效激勵機制。

3.建立和完善公平合理的編制外用工工資考核辦法。通過建立科學(xué)合理的工資發(fā)放考核制度，對職工在工作崗位的行為表現(xiàn)進行分析和量化評價，把考核結(jié)果作為薪酬管理的主要依據(jù)，強化職工的多勞多得意識，促進職工形成愛崗敬業(yè)的良好職業(yè)習(xí)慣。工資考核辦法要客觀公正、全面準確；同時考核辦法要具體化，形成制度，做到每個員工在考核過程中條件相同、機會均等，判定考核結(jié)果和運用考核結(jié)果要一視同仁。在操作過程中具體要注意以下幾點：（1）職工對評估目標要接受認可。業(yè)績評估目標一定要在上下級之間，管理者和職工之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；（2）考評測量手段要可靠、公正和客觀。要將規(guī)定指標和實際考核指標的差距及時反映給被考核者，達到及時溝通的目的；（3）對考核指標不達標者，要幫助和監(jiān)督其制訂完善的整改計劃。根據(jù)計劃有針對性的對其進行培訓(xùn)或提供改進的條件，達到鞭策后進的目的；（4）對考核優(yōu)秀者，不僅要給予物質(zhì)獎勵，還要給予提供晉升和發(fā)展機會的激勵，從兩方面鼓勵優(yōu)秀員工為學(xué)校后勤做出更大的貢獻。

三、高校后勤編制外職工工資結(jié)構(gòu)設(shè)計

由于高校后勤編制外用工工種類別繁多，可結(jié)合后勤管理的具體工作，分類設(shè)計編制外職工工資結(jié)構(gòu)。按照大類相同、分類區(qū)別的原則，采取在學(xué)校后勤實行統(tǒng)一的基礎(chǔ)工資、工齡工資，結(jié)合各中心的工作，考慮崗位工資、績效工資的差別，采用計件或超額工資作為補充的工資考核分配體系。

1.基礎(chǔ)工資+工齡工資?；A(chǔ)工資是編制外職工基本生活的保障，是職工正常履行職責的勞動報酬，高校后勤可設(shè)立統(tǒng)一的基礎(chǔ)工資標準，由后勤集團統(tǒng)一測定和考核。具體設(shè)置標準可參照當?shù)刈畹凸べY保障標準。工齡工資可作為基本工資的補充，主要考慮編制外職工在后勤工作時間年限進行設(shè)置，對職工在后勤工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累給予的經(jīng)濟補償，

2.崗位工資+績效工資。崗位工資設(shè)置以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件、勞動技能等評價要素作為確定的依據(jù)，主要特點是對崗不對人，崗位工資標準應(yīng)占工資總額的60%左右。績效工資是建立在單位的效益之上，它是結(jié)合職工所在工作崗位的業(yè)績貢獻，以考評形式發(fā)放的非固定工資收入?？冃ЧべY對激發(fā)職工的工作積極性，增強職工愛崗敬業(yè)，樹立職工主人翁精神具有重要意義。從高校后勤編制外用工工資管理的實踐看，用工單位設(shè)立分配與責任掛鉤的崗位和績效工資，得到編制外職工的普遍支持。

3.超額無限計件工資制。高校后勤對工作量可以量化考核的崗位，可設(shè)超額無限計件工資。如車隊駕駛員可按公里數(shù)計件，醫(yī)院醫(yī)生護士可按處方量和注射量計件。采取超額無限計件工資管理模式時，重點和難點是設(shè)置基本工作量和與基本工作量相對應(yīng)的定額工資標準、超額單件計價標準，一般可從以下三方面考慮：（1）職工完成基本工作量的，發(fā)給本人的崗位工資；（2）職工未完成定額的，按本人的定額工資標準乘以所完成工作量與基本工作量的比例計發(fā)；（3）職工工作任務(wù)超過定額的，超過部分按規(guī)定的計價單件發(fā)給超額工資，工資總額不受限制。

4.其它分配方式。對一些管理型崗位，如食堂經(jīng)理，可采取按食堂營業(yè)額的比例提取個人工資收入，把職工的利益和單位的服務(wù)效益緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)單位利益和職工個人價值雙贏。對綠化、保潔等崗位可按管護區(qū)域面積的大小、管護標準的高低來確定職工工資，鼓勵多勞多得，優(yōu)勞多得。

在當前構(gòu)建和諧社會、讓全民共享改革開放成果的大背景下，提高編外職工工資待遇，逐步實現(xiàn)編外職工與編制內(nèi)職工同工同酬，完善編制外職工工資分配及考核辦法，既是穩(wěn)定職工隊伍、確保高校后勤工作完成的需要，也是高校依法履職、率先承擔社會責任的體現(xiàn)。

注釋：

？譹？訛羅永全.高校后勤外聘員工的全過程管理.國家教育行政學(xué)院學(xué)報，2008（8）

？譺？訛張慶國，祝曉紅.新形勢下高校后勤外聘員工管理初探.高校后勤研究，2008（3）

？譻？訛徐建國.高校外聘用工現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢的思考.理論與實踐，2010（9）

第9篇：業(yè)績評估與考核制度范文

關(guān)鍵詞：績效考核績效指標績效反饋績效領(lǐng)域

績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到組織的經(jīng)營目標，同時提高員工的滿意程度，增強其成就感，從而實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項重要內(nèi)容，在現(xiàn)今市場經(jīng)濟條件下的社會生產(chǎn)中，被各類企業(yè)越來越多地運用到管理當中來。個人與企業(yè)的績效評估是管理的基本任務(wù)，如果績效考核的方法運用得當，對企業(yè)加強管理、提高勞動效率，激勵員工的工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，以及對員工職業(yè)生涯的設(shè)計等，都將起到至關(guān)重要的作用。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應(yīng)企業(yè)的具體情況，就很難起到應(yīng)有的促進作用，甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標選擇出發(fā)，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應(yīng)當注意的問題。

關(guān)鍵績效指標的選擇原則

關(guān)鍵績效指標(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。

KPI的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標準衡量指標，然后把實際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標實際值與預(yù)先設(shè)定的標準值進行比較和評估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。

確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實到特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(M easurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

關(guān)鍵績效指標的確定步驟

關(guān)鍵績效指標的確定步驟如圖1所示。

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。如何制定戰(zhàn)略目標呢？首先，根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標的期望水平；其次，預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預(yù)測水平之間的差距；最后，探討彌補差距的戰(zhàn)略方案，綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。

（二）確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域

明確了戰(zhàn)略目標，下一步就需要對最有效驅(qū)動戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵績效領(lǐng)域進行確定。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域。它是制定關(guān)鍵績效指標的重要依據(jù)。一般行業(yè)不同而關(guān)鍵績效領(lǐng)域也不盡相同。

（三）設(shè)計關(guān)鍵績效指標

確定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域以后，采用魚刺分析法將組織機構(gòu)與背后的經(jīng)營戰(zhàn)略的各項因素找出來，也就是把關(guān)鍵績效指標找出來。

（四）分解關(guān)鍵績效指標并融入管理系統(tǒng)

只有當戰(zhàn)略領(lǐng)域的績效指標得到分解，并用來指導(dǎo)每天的工作時，績效管理體系的威力才能完全得以發(fā)揮。為了達到這一目的，管理者必須清楚關(guān)鍵績效指標的含義，并將指標體系擴展到每一個部門，乃至每一個崗位。

績效考核體系中的反饋和面談

有的企業(yè)不是很重視績效反饋、面談這個環(huán)節(jié)，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數(shù)就算是績效考核結(jié)束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。必須通過績效反饋、面談進行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將管理者的期望傳遞給員工。

（一）績效反饋、面談的主要目的

1.達成一致看法。通過溝通就被考核者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。

2.使員工認識到自己的成就與優(yōu)點。績效反饋、面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。

3.指出員工有待于改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較一般，在績效反饋、面談的過程中應(yīng)該中肯地指出其有待改進的方面。

4.制定績效改進計劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進績效的方法和具體計劃進行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進計劃，并且向管理人員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓管理人員得到自己的績效改進信息。管理人員則向員工提出改進績效的具體建議。

5.協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)往復(fù)的過程。一個績效管理周期的結(jié)束，同時也是下一個績效管理周期的開始。因此上一個績效管理周期的績效反饋、面談，可以與下一個績效管理周期的績效計劃面談合并在一起進行。

（二）績效反饋、面談過程應(yīng)具有的特征

一個有效的績效反饋、面談過程應(yīng)具有以下特征：反饋應(yīng)經(jīng)常進行，不能一年一次；管理者應(yīng)當營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進行自我評價；鼓勵下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現(xiàn)通過表揚的方式加以認可；反饋要針對行為或結(jié)果而不能針對人；盡量少批評。

績效考核的方法和應(yīng)當注意的問題

（一）績效考核的方法

績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點，沒有一種是萬能的，在實際工作中應(yīng)根據(jù)具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要介紹絕對考核法、相對考核法、事實記錄法、目標管理評價法及360度績效考核法。

1.絕對考核法。所謂絕對考核法是指按事先規(guī)定的考核標準（通常是工作標準，職務(wù)職能標準或按工作要求制定的標準），對員工進行考核評價的一種評議方法，是側(cè)重于評價檔次的確定和評分的方法，絕對考核法主要有標準尺度法、要素評語法、等級擇一法、減點評價法、正負評價法、強制選擇法等具體方法。

2.相對考核法。相對考核法是一種傳統(tǒng)的人與人比較的考核方法，也是人們最習(xí)慣運用的方法，它的最大優(yōu)點就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向?？蓪⑵渥饕恍┘夹g(shù)上的處理，使之能夠運用于企業(yè)的績效考核之中，并與絕對考核法相結(jié)合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強制分布法、人物比較法等具體方法。

3.事實記錄法。事實記錄法主要用于觀察記錄考核的事實依據(jù)。為避免單純以近期發(fā)生的事實或憑主觀推測為依據(jù)進行考核，管理者有必要將整個考核觀察期中發(fā)生的有關(guān)考核事實依據(jù)及時記錄下來。事實記錄法可分為能力記錄法、態(tài)度記錄法、成績記錄法、指導(dǎo)記錄法、關(guān)鍵事件法等具體方法。

4.目標管理評價法。目標管理評價法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體的時間達到某一特定的目標。員工的績效水平就根據(jù)屆時這一目標的實現(xiàn)程度來評定。

5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個企業(yè)中各個級別的、了解和熟悉被考評對象的人員，以及與其經(jīng)常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實的反饋信息，以便考評者多角度，多來源地對被考評對象的績效和發(fā)展需要做出客觀、準確的評估。360度績效評價擴大了考評者的人數(shù)與類型，易于優(yōu)勢互補，一定程度上克服了不同人員評價的缺點，從而使結(jié)論公正、全面。

（二）績效考核中應(yīng)注意的問題

企業(yè)除了把績效考核作為員工收入的測算手段外，通常還把它當作員工職稱和職務(wù)晉升的依據(jù)，這會引發(fā)員工為晉升而進行內(nèi)部競爭。雖然競爭有助于提升績效，但也極有可能導(dǎo)致內(nèi)耗。企業(yè)促進內(nèi)部競爭的管理手段隨處可見，例如：進行業(yè)績評估時，只有少數(shù)員工可以得到最高評價；對個人的加薪晉級分別對待；在部門、個人之間開展競爭，對各部門或個人進行業(yè)績排序。這些措施中，一個人或一個部門的成功必定以另外一些人或部門的失敗為陪襯，對整個企業(yè)來說，總效能或許為零，甚至可能是負數(shù)。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負面影響。

績效考核制度有可能引發(fā)員工之間的沖突，特別是會把他們注意的焦點轉(zhuǎn)移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。如果沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團隊精神。這種分配機制鼓勵了個人競爭，員工拒絕互相幫助。因為幫助他人不僅占用自己的工作時間，而且可能會減少自己獲得獎勵的機會。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意去培養(yǎng)新手。因此，內(nèi)部競爭機制阻止知識和經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部的傳播。