企業(yè)風險管理論文精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)風險管理論文范文
企業(yè)風險管理有八個組成要素：目標設定、風險識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督,內(nèi)部環(huán)境.下面對其前四個方面的因素著重進行闡述：
[1]目標設定，即是在1960年之際，有國外的代洛克發(fā)現(xiàn)并且提出了相應的理論，它的內(nèi)容是敘述具有一個向前的目標是完成某個事情的源泉和動力，所以可知，倘若確定了目標，就會增加靠近成功的幾率，當一個具有挑戰(zhàn)性的目標被大眾認可并完成以后，取得的價值是非?？捎^的。
[2]風險識別是指在企業(yè)發(fā)生虧損，出現(xiàn)差錯之前，企業(yè)的管理人員根據(jù)自己以往的經(jīng)驗以及相應的設備等辨識出對企業(yè)的威脅的因素以此來協(xié)助和維護企業(yè)達到既定目標的安全。這主要包括感知以及分析風險兩個方面。
[3]風險評估
從企業(yè)的相關資源的安全角度來分析可知，風險評估主要是對企業(yè)內(nèi)部的資料進行相應的分析，評估風險的來源和對企業(yè)的危害度，企業(yè)進行風險管理的前提，風險評估是企業(yè)保證其內(nèi)部資源具有高的安全系數(shù)的主要措施，它將歸類于資源的安全管理這一企業(yè)經(jīng)營體系中。
二、企業(yè)開展風險評估的過程分析
國家政府部門在2006年之際就已經(jīng)出版了《企業(yè)全中央面風險管理指引》這一條款，其中的一條項目《指引》里面的主要內(nèi)容就指出了，每個企業(yè)或者公司都應該對保存關于風險管理方面的一些相關資料以及企業(yè)不同的項目管理業(yè)務過程開展一些針對實際情況的風險評估。對于這些方面的風險評估，企業(yè)就采取了三個方面的階段和內(nèi)容，首先是風險辨識，其內(nèi)容主要是包含了和辨清企業(yè)開展什么項目或者進行什么措施會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生風險。話句話說的就是對于企業(yè)的各個生產(chǎn)流程，部門管理流程和相關的業(yè)務流程以及公司的一些日常事務活動進行認真地檢查和評估，辨別其中是否具有風險性以及具有的這些風險內(nèi)容的癥狀在哪里，其次，對企業(yè)進行風險分析，這主要就是為了確定企業(yè)能否產(chǎn)生風險以及分清風險的特點。換句話說就是根據(jù)相關的風險具有的特征對這些風險進行分門別類的定義，并且辨別其相關的風險度和產(chǎn)生這些風險的原因和條件。最后，對企業(yè)進行風險評價，風險評價也是極其重要的一個方面，即是預測企業(yè)的某個流程產(chǎn)生了風險之后會對企業(yè)造成什么樣的影響，換句話說就是風險評價對企業(yè)來講起著相當重要的作用，可能會了解到風險在企業(yè)實現(xiàn)其自身的目標方案中的影響程度等。
三、企業(yè)進行風險評估的重要性
任何企業(yè)都具有一定的風險性，并且企業(yè)的風險性也是不可避免的，風險評估是事實內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié),所以就要加強企業(yè)的風險評估，讓企業(yè)的損失降到最低化，另外，在企業(yè)內(nèi)進行風險評估還可以加強企業(yè)的管理人員與上級領導和企業(yè)員工之間的警惕風險的意識，而且還能夠讓全體員工能夠懂得各司其職，加強企業(yè)的風險評估能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題及時解決，防止其影響企業(yè)的既定目標，造成企業(yè)的正常營運處于癱瘓狀態(tài)，由此企業(yè)加強風險評估是最有效也是最直接的提高企業(yè)的經(jīng)濟的途徑。
四、企業(yè)進行風險評估的策略
3.1控制活動策略
在企業(yè)的相關管理部門在察覺這種風險，并且將這種風險的影響程度進行了了解和清晰的分析之后，就可以對企業(yè)存在的這種風險著手加派人手研究相應的解決措施。這里的控制活動主要是針對管理階層而言，主要就是為了讓相關的管理人員在發(fā)現(xiàn)企業(yè)有了某些風險之后能夠及時的發(fā)出響應的指令，防止一些人員不停派遣和調(diào)崗的情況出現(xiàn)，相當于是授予管理人員的某種權(quán)利，這就包括了“核準、授權(quán)、驗證、調(diào)節(jié)”等等一系列的過程，控制活動的最大的作用就在于保障企業(yè)的既定目標能夠不夠風險的影響，并且能夠順利的完成或者達到企業(yè)的既定目標。
3.2完險管理體系
全面風險管理是對整個機構(gòu)內(nèi)各個層次,各個種類風險的通盤管理。對企業(yè)實施全方位的整體風險管理不僅可以使企業(yè)的整體員工合作協(xié)調(diào)起來，讓企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)之間deep收集、測量、處理三者有機的站在一條水平線上，能夠更好的協(xié)助企業(yè)的內(nèi)部的審計以及監(jiān)督。并且企業(yè)的相關上級領導以及相關的管理人員務必分清從整個企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，分清其中的利與弊，使得各部門的領導安排的相關程序都能夠及時的落到實處，其次有效、及時、準確的報告制度對于企業(yè)來講也是非常重要的，這就需要盡快恢復其現(xiàn)有的報告缺陷，保證企業(yè)的內(nèi)部信息暢通，即當企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境方面出現(xiàn)了某一方面的風險和錯誤時，就應該及時的上級領導揮或者部門報告，以便讓其能夠盡快得到解決，恢復正常的運營秩序。
3.3建立健全財務危機預警系統(tǒng)
企業(yè)財務預警機制系統(tǒng)是為防止企業(yè)偏離正常經(jīng)營軌道而建立的報警和控制系統(tǒng)，它以企業(yè)信息化為基礎，利用數(shù)據(jù)化管理方式，通過對各種財務數(shù)據(jù)資料的分析，對企業(yè)經(jīng)營管理活動中存在的財務危機及早警示，對潛在財務風險進行實時監(jiān)控，為經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。
建立財務危機預警系統(tǒng)，可對財務運營過程進行監(jiān)控、預測，及早發(fā)現(xiàn)財務危機信號，在其萌芽階段采取有效措施進行預防和控制，避免情況惡化造成更大的損失。
3.4設計一套科學的內(nèi)部控制行動指南
1、在機構(gòu)內(nèi)部廣泛開展“深化內(nèi)控理念，落實內(nèi)控措施”的創(chuàng)建活動，結(jié)合自身情況及上級單位的要求，通過確定風險控制環(huán)節(jié)，分解、落實機構(gòu)內(nèi)各部門、各崗位管理職責，并對控制狀況進行檢查、評價和考核，強化風險管理責任，提高全員風險防范的意識和能力，從而全面有效地控制經(jīng)營風險。設立一套科學的內(nèi)部控制行動指南，為管理者進行內(nèi)部控制有效性評價提供指引也是當前急切需要解決的問題。并且要在內(nèi)部相應的部門實施相應的個人評估策略，即在企業(yè)實施的長時間的監(jiān)督過程中，在一般情況下，企業(yè)最好是聘請相應的專業(yè)人員對其進行評估，以此來監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的實施有效性，這些是對長效監(jiān)督控制的一系列評估
第2篇：企業(yè)風險管理論文范文
(一)銷售變現(xiàn)風險日益增大國家經(jīng)濟快速發(fā)展的同時也提高了人們的生活水平。人們開始對生活質(zhì)量表達出自己的想法，出現(xiàn)個性化需求。如果房地產(chǎn)企業(yè)所開發(fā)的產(chǎn)品不能滿足消費者，影響消費者的購買欲，那么銷售變現(xiàn)風險可能變大。同時，由于市場等因素導致了房地產(chǎn)項目建設成本的增加，容易出現(xiàn)商品房價格上漲的情形，而商品房的價格上漲又會影響消費者的購買欲，從而給商品房的銷售帶給來消極影響。同時，同行激烈競爭日益顯現(xiàn)，在多方壓力下，許多房地產(chǎn)企業(yè)不得不增加銷售費用等支出，財務風險變大。
(二)資金使用效率有待提高房地產(chǎn)企業(yè)在取得所籌資金后，應該制定合理的資金使用計劃，保證項目的順利實施。如果把房地產(chǎn)企業(yè)比作一個生物體，資金就像是這個生物體的“血液”，只有供血充足，企業(yè)才能健康發(fā)展，如果這個“生物體”出現(xiàn)貧血斷血等現(xiàn)象，則易發(fā)生“半拉子”工程或“馬拉松”工程，甚至出現(xiàn)破產(chǎn)。在國家實施限購、限價、房產(chǎn)稅、提高貸款利率等一系列宏觀調(diào)控的壓力下，房地產(chǎn)企業(yè)受到了很大的影響，企業(yè)的資金鏈在日益趨緊的融資環(huán)境下顯得更為緊張。所以合理地使用資金，提高資金使用效率十分重要。但部分房地產(chǎn)企業(yè)仍忽略資金使用管理的科學性與重要性，企業(yè)面臨的財務風險變大。首先，支出與施工進度不一致，有些房地產(chǎn)企業(yè)沒有進行有效的價格評估分析，導致工程估價過高，支付的款項不僅與工程進度不符，反而超出工程進度應該支付的額度。其次，資金在申請撥付的過程中，程序不完善，審批不嚴格;再者，有些決策層缺少現(xiàn)金流量觀等意識，并無根據(jù)詳細的資金使用計劃與財務評估分析，支出存在隨意性現(xiàn)象，辛苦籌集而來的資金被無辜“揮霍”，預期收益減少，財務風險加大。
(三)財務管理內(nèi)部控制薄弱建立完善的內(nèi)部控制制度是實現(xiàn)傳統(tǒng)管理模式過渡到現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。通過設置合理的經(jīng)營管理體制，制定完整可行的崗位責任制度等，加強內(nèi)部控制，提高經(jīng)營管理效率和企業(yè)綜合實力。但目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部關系混亂的問題，沒有明確的權(quán)責關系保障工作的順利進行，未能將財務風險維持在企業(yè)所能控制的范圍之中。具體表現(xiàn)在:第一，有些企業(yè)雖然設立了較為完善的內(nèi)部控制制度或內(nèi)部財務監(jiān)控制度，卻沒有落實到日常的經(jīng)營活動中，使得內(nèi)控制度變成一套只有形式?jīng)]有實質(zhì)的規(guī)章制度，造成凡事看領導、成本費用失控等現(xiàn)象發(fā)生;第二，有些房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，導致信息流通不順暢，造成上級管理層因無法及時獲得資金的使用情況而作出錯誤的財務決策，財務風險變大。此外，有些房地產(chǎn)企業(yè)部門及崗位存在責任與授權(quán)不清、職能交叉等職責不明確現(xiàn)象，影響工作的順利進行。
二、房地產(chǎn)企業(yè)財務風險產(chǎn)生的原因
(一)盲目貸款，無合理規(guī)劃對于資金密集型的房地產(chǎn)企業(yè)來說，投資金額大是其具有的特點之一。許多房地產(chǎn)企業(yè)由于自有資金有限，常常需要通過外部融資來籌集資金，商業(yè)銀行貸款是最常見的方法。但一些房地產(chǎn)企業(yè)為了多建項目，沒有結(jié)合自身的實力及挖掘企業(yè)自有資金，進行合理規(guī)劃及科學預測來選擇自己的融資方式，也沒有通過催回其他企業(yè)對本企業(yè)的欠款來籌集資金，而是一味地依賴于商業(yè)銀行貸款或從其他金融機構(gòu)取得貸款，將希望寄托于杠桿效益帶來的預期收益。但卻忽略到期無法償還的風險，盲目地增加借入資本比例，負債率隨著借入資本比例的擴大而增加，如果資產(chǎn)負債率過高，企業(yè)對債權(quán)人的保證程度會相應地下降，這樣企業(yè)吸收外部融資的難度也會增大。此外，過高的資產(chǎn)負債率也會使到期不能償還本金利息的幾率變大，財務風險也隨之增大。當前的金融調(diào)控政策要求開發(fā)商的自有資金比例增加，這就意味著房地產(chǎn)企業(yè)能向銀行借貸的資金變少了。此外，國家多次加息，進一步嚴格房地產(chǎn)開發(fā)貸款條件，房地產(chǎn)企業(yè)向銀行融資要求變高了。原本依賴于商業(yè)銀行貸款的房地產(chǎn)企業(yè)陷入融資困境，偏高的資產(chǎn)負債率將威脅著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。
(二)個性化需求增加，同行競爭激烈隨著市場的發(fā)展，能否滿足消費者的個性化需求是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)銷售變現(xiàn)的關鍵之一［6］。但許多房地產(chǎn)企業(yè)存在開發(fā)項目定位、規(guī)劃設計不具前瞻性等問題，容易導致產(chǎn)品滯銷的風險，從而影響預期收益的實現(xiàn)。同時，由于市場發(fā)展迅速，房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭激烈，產(chǎn)品的差異變小，出現(xiàn)同類、同質(zhì)的競爭局面。為了在逆境中能夠順利發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)不得不增加銷售費用及其他相關費用，這又會無形中增加項目建設的成本，資金回籠難度進一步加大。近年來，國家為穩(wěn)定房地產(chǎn)市場采取了宏觀調(diào)控，其中“限購”政策和提高個人貸款利率，抑制了購買需求，導致交易量的萎縮，供過于求，銷售變現(xiàn)風險變大，財務風險也隨之加大。
(三)資金使用計劃不完善，資金管理體系不科學由于房地產(chǎn)企業(yè)具有資金量大的特點，一旦資金使用不合理就易導致財務風險變大，資金緊張。所以，房地產(chǎn)企業(yè)應努力提高資金使用效率。但許多房地產(chǎn)企業(yè)仍存在資金使用不當?shù)膯栴}。首先，企業(yè)管理層忽略了制定資金使用計劃這一重要環(huán)節(jié)，投資前并沒有進行市場調(diào)查，沒有從資金運作等方面進行財務分析而是無計劃地使用負債而來的資金，也沒有進行詳細的經(jīng)濟預算與資金使用規(guī)劃，面臨的財務風險也加大;其次，企業(yè)的資金管理體系不科學。許多房地產(chǎn)企業(yè)資金管理體系的靈活性與動態(tài)性較差，只進行財務核算，沒有有效地進行現(xiàn)金管理及成本控制。對于資金使用決策沒有經(jīng)過科學縝密的分析，設計的資金管理體系也無法對整個項目過程的資金運用進行有效的監(jiān)督與控制。廣州富力地產(chǎn)股份有限公司曾經(jīng)出現(xiàn)因資金使用不當而導致資金鏈緊張、財務風險一度無法控制的局面。該公司花費過多的人力物力和資金在商業(yè)物業(yè)項目上，當市場發(fā)生變化后，又投入大量資金高價拿地，但銷售收益并無法達到預期目標，從而出現(xiàn)資金緊張局面［7］。富力地產(chǎn)之所以出現(xiàn)這種狀況是因為沒有合理規(guī)劃資金支出，企業(yè)應盡量保持較高的資產(chǎn)流動性與變現(xiàn)能力，不能一味地追求占用大量資金且回報周期長的商業(yè)地產(chǎn)項目。
(四)內(nèi)部控制機制不健全，財務管理隊伍素質(zhì)較低1.企業(yè)對內(nèi)控制度的認識不夠，內(nèi)控制度不完善我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控制度沒有落實到位。之所以存在這種現(xiàn)象，一方面由于部分企業(yè)管理者存在錯誤意識，他們認為制定大量的制度等同于增加辦事繁雜度，影響辦事效率，增加經(jīng)營成本［8］。另一方面則是他們忽略了內(nèi)部控制的重要性，沒有嚴格按照制度執(zhí)行，或是沒有結(jié)合自身狀況合理制定政策。同時，許多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者也忽略了能夠保證制度執(zhí)行的保障措施，制度可行性降低，制度控制薄弱等問題突出。此外，有些房地產(chǎn)企業(yè)的授權(quán)情況與企業(yè)實際經(jīng)營模式不相適應，不相容的職能未能分離，沒有確立明確的權(quán)責關系來執(zhí)行各項任務，從而產(chǎn)生了職責不清晰、信息傳遞不順暢的問題，使得內(nèi)部控制制度不能有效執(zhí)行，財務風險加大。2.財務管理人員財務意識較弱有些企業(yè)的高層管理人員財務風險管理意識較弱，未能正視財務管理的重要性。同時，企業(yè)財務管理人員的專業(yè)水平參差不齊，易出現(xiàn)因工作效果低而影響企業(yè)作出正確的財務決策。此外，有些房地產(chǎn)企業(yè)雖組建了優(yōu)秀的財務管理隊伍，卻由于傳統(tǒng)意識的限制等因素使得團隊不能發(fā)揮其作用，不僅沒為企業(yè)帶來利益，反而增大財務風險。
三、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務風險管理的對策
(一)降低籌資風險，挖掘自有資金在房地產(chǎn)企業(yè)中，大部分資金來源于商業(yè)貸款，即負債經(jīng)營。而負債經(jīng)營所帶來的財務杠桿利益會增加股東收益。但是，這僅在企業(yè)投資收益率大于負債利息率才會出現(xiàn)，如果企業(yè)繼續(xù)向外舉債，負債籌資運用不當，則財務風險變大，出現(xiàn)籌資風險，即企業(yè)籌資后由于不能按照既定目標取得資金使用效率，無法達到資金供給者事先期待的效果的風險。為了使財務風險控制在企業(yè)所能接受的范圍之中，企業(yè)應該通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，維持資本與債務合理的比例關系，適度負債，控制資產(chǎn)負債比。同時也要尋求多元化融資渠道，提高資金利用水平。此外，還應該結(jié)合自身的實際情況，在維持資金能夠自由流動的前提下，努力挖掘企業(yè)的自有資金，注重資金管理，降低財務風險。
(二)適應市場需求，建立合理的營銷策略房地產(chǎn)企業(yè)由于項目建設周期長、投資金額大等特點，易受外部因素的影響。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在進行投資決策之前，要進行全面的市場分析，充分進行市場調(diào)研，了解消費者的個性化購買需求，避免決策的失誤及保證決策的前瞻性。在項目的設計上，要努力做到迎合市場需求，實行個性化設計，拉大與其他房地產(chǎn)企業(yè)的差距，實現(xiàn)產(chǎn)品的獨特性與競爭性。這樣才能降低銷售變現(xiàn)風險，緩和資金緊張。此外，企業(yè)應該建立專業(yè)的營銷團隊，深入了解并結(jié)合自身產(chǎn)品的特性及優(yōu)點，制定出能夠滿足市場個性化需求的營銷策略，以期降低因產(chǎn)品滯銷所帶來的財務風險，實現(xiàn)預期的資金回報目標。
(三)制定資金使用計劃，完善資金管理體系1.加強成本管理，實施成本控制在整個經(jīng)營負債期間，因市場及利率變動等因素容易導致項目的成本上漲，若此時資金使用漫無計劃，成本管理沒有得到很好的控制，容易使企業(yè)出現(xiàn)資金流通阻礙的問題，導致項目無法順利進行。因此，必須重視與加強對項目的資金使用管理。首先，房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目投資之前，應該進行嚴密的市場考察，研究該項目的風險性，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況分析項目的可行性，從而降低決策的盲目性以及避免后期執(zhí)行過程中資金短缺等問題;其次，在決定投資后，企業(yè)應對項目進行成本預測與分析，并設計一套完整的成本控制計劃;在項目具體實施階段，應嚴格實施監(jiān)督與控制，檢查計劃的合理性，認真登記實施過程與計劃的差異，并及時作出修改，保證計劃的有序進行;在每個項目結(jié)束時，應將該項目在實施過程中得出的數(shù)據(jù)和分析與計劃階段相對比，總結(jié)經(jīng)驗，吸收可取之處。此外，還應注意建筑材料的管理，由于物價不斷攀升，建筑材料的價格變動也是企業(yè)應該關注的問題，應隨時關注市場動向，選擇物有所值的建筑材料，控制成本，保證工程質(zhì)量。2.完善資金管理體系，加強內(nèi)部審計房地產(chǎn)企業(yè)中的財務風險問題帶來的影響是巨大的。企業(yè)應該完善資金管理體系，由財務部作為預算的主要制定者，其他部門配合，并主動提供數(shù)據(jù)作為財務部制定資金預算的依據(jù)。同時，財務部應該控制財務預算的整個實施過程，對一些重要會計賬戶要及時跟蹤關注，特別是受經(jīng)營陷阱影響較大的應收賬款等會計賬戶更應該加強監(jiān)督與控制。此外，當房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，內(nèi)部審計工作的地位也越來越突出。因此，房地產(chǎn)企業(yè)還應加強審計部門對財務管理的監(jiān)督力度，重視風險管理，充分發(fā)揮內(nèi)部審計風險評估的防范作用。在對不同工程項目開發(fā)過程中，進行各種專項審計，對財務風險管理的經(jīng)濟效益進行全面分析與評估，切實提高財務管理的整體水平。
第3篇：企業(yè)風險管理論文范文
[關鍵詞]企業(yè)風險風險觸發(fā)風險管理
在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的大背景下，我國企業(yè)不僅面臨著市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)所可能遇到的一切風險，而且還面臨著制度轉(zhuǎn)軌時期所特有的風險，從而使得企業(yè)面臨的風險更加復雜多變。企業(yè)風險的存在，不僅可能引起作為微觀經(jīng)濟主體的企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟上的損失，而且還可能由于風險的積聚和傳遞引起社會總財富下降，并引發(fā)一系列嚴重的經(jīng)濟、政治和社會后果。因此，有必要對現(xiàn)階段我國企業(yè)風險產(chǎn)生的根源進行深入的分析，并提出可行、有效的管理對策，盡量避免企業(yè)風險可能導致的嚴重后果。
一、企業(yè)風險背景
21世紀以來，企業(yè)活動所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化。從全球范圍看，世界已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生產(chǎn)交易方式已從實物型向信息型轉(zhuǎn)變，虛擬經(jīng)濟、電子商務、數(shù)字模擬、信息高速公路等形式的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的商業(yè)方式；世界范圍或一國之內(nèi)企業(yè)的合并與收購事件層出不窮，企業(yè)的生產(chǎn)、交易范圍和企業(yè)信用體系擴大；WTO等通行的世界商業(yè)行業(yè)規(guī)則在各國普遍推廣，跨國企業(yè)大量涌現(xiàn)，經(jīng)濟趨于全球化。從國內(nèi)的形勢看，中國正面臨向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型深化的關鍵時期，企業(yè)既要面臨計劃經(jīng)濟時代所遺留下來體制問題，如：產(chǎn)權(quán)不清、對政府的依賴性強、政府尋租現(xiàn)象嚴重等，又要面臨市場經(jīng)濟條件下，國內(nèi)外企業(yè)之間強大的市場競爭壓力，還要面臨我國市場經(jīng)濟發(fā)展階段中所特有的現(xiàn)實條件限制，比如：基礎設施（如金融市場、法律體系等）不完善，資源匱乏等。
從企業(yè)本身來看，企業(yè)風險的載體也發(fā)生了巨大的變化，具體變化表現(xiàn)為以下幾個方面：
1.“財”和“物”，即金融資產(chǎn)和實物資產(chǎn)的變化
這些是最通常意義上的企業(yè)資產(chǎn)，同時也是企業(yè)風險載體的最直接、最根本的表現(xiàn)形式。它們變化的趨勢是：“財”的形式更趨多樣性，“物”在空間和時間上分布更加廣泛，如果不能有效掌控，都會使企業(yè)預期的財物損失加大。
2.法律責任范圍擴大
一方面，市場經(jīng)濟發(fā)展必然要求政府建立與之相配套的法律法規(guī)制度，使得各經(jīng)濟主體的責任和利益更加清晰明確、行為規(guī)范性增強。另一方面，入世后，我國商業(yè)的運作規(guī)則將逐步向國際慣例、國際規(guī)則靠攏。因此，企業(yè)所承擔的法律責任無論是范圍上還是程度上，都有擴大和加深的趨勢。
3.信息和技術(shù)資源占據(jù)戰(zhàn)略性地位
知識經(jīng)濟時代所發(fā)生的最大變化就是，信息已經(jīng)作為一種要素，同技術(shù)一道參與到企業(yè)的競爭力組成中。技術(shù)是實現(xiàn)企業(yè)競爭力的核心因素，而信息就成為企業(yè)贏得市場、贏得機遇的核心要素。反過來，信息的缺乏或不及時很可能導致企業(yè)發(fā)生嚴重損失甚至生存危機。
4.企業(yè)品牌等無形價值凸顯
這里所說的企業(yè)品牌不僅包括企業(yè)本身的聲譽、企業(yè)的信用，還包括企業(yè)的產(chǎn)品、注冊商標、專利權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。知名品牌意味著獲得人們普遍的信任與認可，意味著可以創(chuàng)造價值。如果品牌受到損害，企業(yè)受到的損害將是長期的，在短時間內(nèi)很難恢復。
5.人力資源含義外延
現(xiàn)代企業(yè)所應擁有的人力資源不僅包括“人力”的存在與否，更主要的，還要考慮企業(yè)決策者、管理者、員工等人力要素的身體、心理與文化素質(zhì)、行為的合意性以及對企業(yè)的誠信度等。
今后隨著形勢的發(fā)展，后三類風險載體在我國企業(yè)所面臨風險中將會占有越來越重要的分量。
二、企業(yè)風險觸發(fā)條件
風險載體和風險因素的存在未必一定會導致?lián)p失，風險的發(fā)生往往存在“導火索”，也就是觸發(fā)條件。如果可以提早發(fā)現(xiàn)、控制或切斷這些導致風險發(fā)生的“導火索”，那么企業(yè)就可以在企業(yè)風險管理中擁有主動權(quán)。未來一段時期，是我國的經(jīng)濟體制改革的攻堅階段，同時也將是入世所做的承諾在更基礎、更核心的領域兌現(xiàn)的階段。因此這一時期企業(yè)風險的觸發(fā)條件將突出表現(xiàn)為：
1.經(jīng)濟利益驅(qū)使的過度競爭
市場供求理論告訴我們，當產(chǎn)品市場價格上升時，企業(yè)為了追求更高的利潤，就會選擇追加投資擴大生產(chǎn)規(guī)模，同時進入市場的企業(yè)也會增加，生產(chǎn)者數(shù)量和產(chǎn)量的急劇增加帶來供給量大量增加。而對于生產(chǎn)性企業(yè)來說，擴大規(guī)模簡單，反之就不易了。當供給大大超過需求時，生產(chǎn)投資的短期不可逆性，就必然引起企業(yè)要進行“虧本生產(chǎn)”或者開工率不足，資本閑置。從而引起一連串的支付危機、信用危機、企業(yè)品牌危機，甚至導致全行業(yè)虧損。這種規(guī)律在中國的市場上不止一次的表現(xiàn)出來。如：中國的彩電行業(yè)僅在1994年到1999年之間，就進行過7次價格大戰(zhàn)，其結(jié)果是，目前中國的彩電價格已比美國市場低20％～30％，屬全世界最低。而目前，這樣的趨勢又出現(xiàn)在能源行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)。如：煤炭價格的上漲導致各地小煤礦大量涌現(xiàn)，房價的成倍上漲導致大量投資涌入房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，這些利益驅(qū)動的過度競爭的危害在經(jīng)過一定時期之后就會有所顯現(xiàn)。
2.國際能源價格陡然上升
國際能源價格的陡然上升會產(chǎn)生兩個方面的影響：第一，對能源行業(yè)本身的影響。國際能源價格的陡然上升會極大刺激國內(nèi)的相關能源行業(yè)的生產(chǎn)投入。由于這些行業(yè)往往是以采掘業(yè)為主，因此單純重視數(shù)量而不重視質(zhì)量、只考慮產(chǎn)出而不考慮經(jīng)濟成本等因素的粗放型經(jīng)濟生產(chǎn)方式就會表現(xiàn)的尤為明顯。特別是，當?shù)胤秸賳T的政績考核方式是以當?shù)氐腉DP來衡量的時候，就會對這種價格引起的生產(chǎn)刺激產(chǎn)生推波助瀾的作用。第二，對關聯(lián)行業(yè)的影響。能源行業(yè)的價格上漲，必然會導致各行各業(yè)中以這些能源為原材料的企業(yè)生產(chǎn)成本上升，從而導致相應的產(chǎn)品價格上升。如果這些產(chǎn)品價格的上升通過產(chǎn)業(yè)鏈上的價格傳導機制傳遞到下游產(chǎn)業(yè)，就會導致更大范圍的產(chǎn)品價格上升，甚至全社會范圍的價格水平上漲，誘發(fā)通貨膨脹。
3.政府政策的應急性特征
宏觀調(diào)控是政府彌補市場經(jīng)濟缺陷很好的方式，但倘若運用不當，反而容易成為引發(fā)企業(yè)風險的誘因。我國政府的政策實施往往有應急性的特征，即針對出現(xiàn)的緊急狀況而即時出臺相應的政策，而當外部環(huán)境變化之后，又再緊急修正。這雖然可以稱之為與時俱進，但是同時我們也該認識到企業(yè)的生產(chǎn)是有自己的周期和規(guī)律性的，特別是生產(chǎn)周期較長的行業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)投入不可能迅速轉(zhuǎn)變。如果在一個生產(chǎn)周期還沒有結(jié)束時就遇到政府轉(zhuǎn)變政策，企業(yè)將會面臨很大的損失。更嚴重的問題在于這種政策風險是企業(yè)難以控制，難以把握的。
三、企業(yè)風險管理對策
無論是從理論上還是從實踐上，企業(yè)風險管理都應該包括兩層含義：一方面，“防患于未然”是避免社會財富凈損失的最佳途徑，也是風險管理追求的終極目標。企業(yè)風險管理的對策也應主要放在損失發(fā)生前的風險規(guī)避和控制工作上。另一方面，企業(yè)作為國民經(jīng)濟的細胞，其風險不僅僅會給微觀個體即企業(yè)本身帶來嚴重、甚至是毀滅性的損失，而且通過風險的積聚和傳遞，還有可能對某個行業(yè)、乃至整個國家都產(chǎn)生嚴重的危害。因此，還應該從宏觀和全局的角度，審視企業(yè)風險，引導各個行業(yè)、各種類型的企業(yè)積極應對企業(yè)風險。本文基于風險管理上述兩個方面的含義，對中國企業(yè)風險管理提出如下對策。1.建立風險預警機制，提高企業(yè)應對危機能力
近幾年，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展壯大，企業(yè)的規(guī)模也在逐漸擴大，有的還會成長為跨地區(qū)、跨行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模大、關聯(lián)企業(yè)多的企業(yè)集團。這些企業(yè)對我國社會經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大貢獻，在擴大社會就業(yè)、增加財政稅收、創(chuàng)造社會財富等方面作用顯著。但同時，企業(yè)規(guī)模的擴大也使得企業(yè)的經(jīng)營變得更加復雜，更加難以控制。因此，企業(yè)應該建立風險預警機制，定期對企業(yè)內(nèi)部控制機制和外部環(huán)境的變化對企業(yè)風險狀況的影響做出評估，力爭在損失發(fā)生前做好預防工作。同時，企業(yè)應對可能發(fā)生的危機狀況有所預測，并提前根據(jù)可能出現(xiàn)的危機，做好危機預案。
2.轉(zhuǎn)移法律責任風險，降低企業(yè)責任損失
鑒于企業(yè)面臨的法律責任范圍越來越廣，遭受責任損失的可能性也越來越大，企業(yè)應該通過建立法律顧問和專業(yè)律師相結(jié)合的法律事務體系，適當運用保險等風險轉(zhuǎn)移工具，轉(zhuǎn)移法律責任風險，降低企業(yè)責任損失。企業(yè)的法律事務體系應是分層次的，對于一般性質(zhì)的公司法律事務由企業(yè)的法律顧問解決，而針對特殊的、專業(yè)性較強法律案件則聘請專業(yè)律師來解決。企業(yè)應該在對自身面臨的法律風險充分認識的基礎上，選擇適合投保、可以投保的責任風險，利用保險工具來轉(zhuǎn)移其責任風險，將自身責任風險成本降到最低。
同時，從事外貿(mào)業(yè)務的企業(yè)和正在開拓國際市場的企業(yè)，應該注意研究國際商業(yè)、行業(yè)規(guī)則、法律規(guī)定的差別，避免由于對規(guī)則了解不夠而造成不必要的損失。
3.強化信托責任，重視企業(yè)信用體系建設
曾經(jīng)在我國極為嚴重的呆、壞賬問題，以及前面提到的政府政策突然轉(zhuǎn)變問題，我們認為都是由于中國的市場經(jīng)濟尚處在一個信用缺失的階段。這種信用缺失不僅表現(xiàn)為個人，如管理者、員工對企業(yè)的信托責任意識差，而且也表現(xiàn)為企業(yè)對社會的信托責任意識差。比如：有的資金經(jīng)營機構(gòu)或個人擅自挪用客戶的賬戶金額從事其他投資活動。從表面上講，信用的缺失是由于缺乏相應的制度、信息傳遞機制。而從本質(zhì)上講，其原因是全民信用意識的缺乏，即缺乏“信托責任”。市場經(jīng)濟的發(fā)展需要完備、堅實的信用基石，而這種信用基石的建立要靠全社會的努力，要從個人信用、商業(yè)信用、國家信用等各個層次上，保證市場經(jīng)濟中信用的實現(xiàn)。
4.改變地方政府的政績考核方式，促進增長方式的盡快轉(zhuǎn)變
在我國企業(yè)采取何種類型的生產(chǎn)方式往往與政府的政策導向有著巨大的關系。長期以來，我國的企業(yè)和政府的關系非常密切，一方面政府可以給企業(yè)創(chuàng)造更優(yōu)越的發(fā)展環(huán)境，如：提供優(yōu)惠稅率、給予特別審批等，這使得企業(yè)愿意圍著政府轉(zhuǎn)，受政府的指揮；另一方面，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和數(shù)量影響著當?shù)氐腉DP的總量和增長速度，而我國的地方政府和官員考核制度中的衡量政績的重要指標就是當?shù)氐腉DP總量和增長速度。這就使得地方政府和官員、特別是經(jīng)濟較不發(fā)達地區(qū)的地方政府和官員為了獲得較好的政績，鼓勵企業(yè)盡最大努力提高生產(chǎn)數(shù)量和規(guī)模，在技術(shù)和資本條件有限情況下，要實現(xiàn)這樣的目標就只能采取高投入的生產(chǎn)方式，以至于忽視了生產(chǎn)的其他方面，形成粗放型的增長方式和發(fā)展模式。因此要改變這種粗放型的經(jīng)濟增長方式，除了要從經(jīng)濟制度上加強企業(yè)生產(chǎn)的管理和監(jiān)管之外，地方政府的官員考核制度也必須要改革。因此，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的根本在于改變地方政府的政績考核方式。
參考文獻:
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[2]余東華:中國家電行業(yè)的市場集中：從過度競爭到有效競爭.石油大學學報（社會科學版），2005年8月
第4篇：企業(yè)風險管理論文范文
（一）企業(yè)自身財務結(jié)構(gòu)混亂企業(yè)在構(gòu)建財務結(jié)構(gòu)時，對于資金的運作，分配以及管理方面不夠合理，導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，資金鏈的完整性遭到破環(huán)，資金管理的安全性較差，財務管理效率較低，一旦企業(yè)利潤不能達到預期就會出先資金鏈斷裂，負債率過高，企業(yè)無力償還債務，出現(xiàn)嚴重的財務危機。
（二）財務管理人員危機意識薄弱財務風險是客觀存在的，無法消除，只要企業(yè)有財務活動就必然會產(chǎn)生財務風險。但是有些財務管理人員思想落后，對財務風險不能充分認識，無法認識到財務風險的本質(zhì)，盲目擴大企業(yè)規(guī)模，盲目對企業(yè)進行多元化發(fā)展，然而不能清楚地理清財務方面的復雜規(guī)律，最終使得企業(yè)利潤低下，導致財務風險的發(fā)生。
（三）財務決策的失誤企業(yè)在進行財務決策時，無法做出正確的分析，有些決策者根據(jù)自己陳舊的思想主觀臆斷進行決策，最終因脫離實際而決策失誤，導致財務風險的出現(xiàn)。
二、財務風險管理體系的構(gòu)建
（一）建立全面的內(nèi)部制度構(gòu)建全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制組織制度，設置風險管理部門、內(nèi)部審計部門、監(jiān)察部門，各部門間應遵循既要相互獨立，又要相互牽制的原則；遵循協(xié)調(diào)配合的原則；遵循成本效益的原則，各部門應直接向最高決策層負責，保證內(nèi)部機制的獨立性和權(quán)威性，總而言之，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)應保證垂直管理的原則。建立籌資內(nèi)部控制機制，在企業(yè)籌資過程中應充分考慮財務風險，應制定職務分離制、籌資獨立審核制、支付利息控制制、長期負債與權(quán)益的會計記錄控制。
（二）加強企業(yè)財務風險的認知和預測能力完善財務風險動態(tài)指標預測體系。財務風險的發(fā)生與財務指標密切相關，通過分析了解企業(yè)資金運用狀況，債務償還能力和盈利能力可以有效地預測財務潛在的危機，從而預防財務風險的出現(xiàn)。利用動態(tài)Z指標模型進行財務風險預測，可有效地預測財務風險。加強財務杠桿對財務風險的動態(tài)計量。
（三）建立財務風險的過程管理制度財務風險一般為流動資金鏈斷裂。加強對流動資金鏈的預算，能有效地預計企業(yè)當前和未來的現(xiàn)金流量，使企業(yè)對資金的運用和籌集做較早地規(guī)劃。加強流動資金鏈的日?？刂?，做到現(xiàn)金流入先于流出，合理控制企業(yè)的現(xiàn)金流出量，保證現(xiàn)金流的安全性，具體操作中可以運用集中銀行制、存貨模式或者差量分析等方法。理順企業(yè)財務關系，清償即期債務、維護好與債權(quán)人的關系，適當考慮使用信用額度緩解財務危機的方法。
三、總結(jié)
第5篇：企業(yè)風險管理論文范文
論文關鍵詞：企業(yè)并購財務風險分析
隨著我國改革開放的深入和市場經(jīng)濟的逐步建立，企業(yè)并購也已成為我國社會主義市場經(jīng)濟中較為鮮明的主題。企業(yè)并購作為一項實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、促進企業(yè)資源優(yōu)化配置的方法在中國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著積極作用。由于各種原因，在并購過程中存在著大量風險，其中又以財務風險最為突出．財務風險貫穿于整個并購活動的始終，是決定并購是否成功的重要影響因素。
1 企業(yè)并購財務風險概述
1.1 企業(yè)并購的概念
企業(yè)并購是企業(yè)兼并或收購的統(tǒng)稱，是并購企業(yè)實現(xiàn)自身擴張和增長的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)作為目的。以現(xiàn)金、有價證券或者其他形式購買被并購企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實現(xiàn)方式。
1.2 企業(yè)并購的財務風險的概念
企業(yè)并購的財務風險是指在并購活動的過程中所存在的各種不確定因素，導致企業(yè)發(fā)生財務狀況惡化或財務成果損失的可能性，是并購價值預期與價值實際嚴重負偏離而導致企業(yè)財務困境和財務危機。
在某種意義上，企業(yè)并購財務風險是一種價值風險，是各種并購風險在價值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購全過程的不確定因素對預期價值產(chǎn)生的負面作用和影響。
2 企業(yè)并購財務風險的分類
2.1 目標企業(yè)價值評估風險
所謂目標企業(yè)價值評估風險是指在并購過程中，由于對目標企業(yè)價值的評估而導致并購企業(yè)財務狀況出現(xiàn)損失的可能性。目標企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓，目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對目標企業(yè)未來收益的大小和時間預期。
導致目標企業(yè)價值評估風險的因素主要包括：
第一，財務報表風險。財務報表是企業(yè)價值評估的重要依據(jù)，如果目標企業(yè)的財務報表本身不夠真實或者經(jīng)過粉飾美化，那么計算出來的目標企業(yè)的價值就沒有太大的參考價值。
第二企業(yè)管理論文，利潤預測風險。目標企業(yè)以前年度的財務數(shù)據(jù)對了解該企業(yè)的經(jīng)營狀況有很重要的借鑒作用，但是，并購企業(yè)真正關注的是目標企業(yè)的未來收益能力，并以此為主來對目標企業(yè)進行價值評估。
第三，貼現(xiàn)系數(shù)風險。通過預測企業(yè)未來價值增值的方法來評估企業(yè)價值，貼現(xiàn)率的估計就是一個關鍵問題，而這種估計由于存在很強的主觀性，往往會造成結(jié)果的不正確。
2.2 流動性風險
并購占用并購企業(yè)大量的流動性資源，將導致并購企業(yè)資產(chǎn)的流動性降低。并購后，并購企業(yè)可能由于債務負擔過重，缺乏短期融資，導致出現(xiàn)支付困難。當并購企業(yè)采取現(xiàn)金收購時，首先考慮的是資產(chǎn)的流動性。流動資產(chǎn)和速動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力越強，并購企業(yè)越能順利、迅速地獲取收購資金論文開題報告范例。這同時也說明，并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。
2.3 融資風險
并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關系到并購活動能否成功的關鍵。并購對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。
如果企業(yè)進行并購只是暫時持有，待適當改造后重新出售，這就需要投入相當數(shù)量的短期資金才能達到此目的。這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔較重，可能會陷入財務危機。如果買方是為了長期持有目標公司，就要根據(jù)目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需求，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應針對目標企業(yè)負債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。
2.4 整合風險
在整合期間，財務風險的形成是各種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)其表現(xiàn)形式可分為：
第一，企業(yè)財務組織機制風險。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關的企業(yè)財務機構(gòu)設置、財務職能、財務管理制度、財務組織更新、財務協(xié)力效應等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)的財務收益與預期財務收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的可能性。
第二，資本運營風險。并購完成后企業(yè)在進行資產(chǎn)經(jīng)營過程中，要對企業(yè)的資產(chǎn)、成本、財務運作、負債、盈利等財務職能按照協(xié)同效益最大化的原則實施財務整合和科學監(jiān)控，以實現(xiàn)企業(yè)的并購目的。但由于宏觀環(huán)境和具體環(huán)境的不可確定性，以及企業(yè)內(nèi)部財務行為的管理失誤企業(yè)管理論文，而使企業(yè)并購后未能實現(xiàn)預期的并購目的，會導致財務風險和財務危機。
第三，盈利能力風險。實施并購后企業(yè)資本是否能實現(xiàn)保值增值、能否帶來預期的投資回報是并購企業(yè)最為關心的問題。企業(yè)并購后的盈利能力風險，不僅關系到企業(yè)的持續(xù)生存問題，同時也關系到管理者和其他股東的未來收益與債權(quán)人長期債權(quán)的風險程度。
3 企業(yè)并購中財務風險的控制與防范
3.1 盡量獲取目標企業(yè)全面準確的信息，降低企業(yè)估價風險
中小企業(yè)對并購前財務風險的防范，應采取以下對策：
3.1.1 對目標企業(yè)的財務報表進行審查。
目標企業(yè)的財務報表是并購過程中首要信息來源與重要價值評估依據(jù)。其數(shù)據(jù)的真實性對評估結(jié)果有著重要作用。因此，為了防范價值評估風險，首先就要對目標企業(yè)的財務報表審查。對目標企業(yè)的各項資產(chǎn)、負債進行清理。評價目標企業(yè)的會計計量和確認及會計處理方法是否符合相關準則和規(guī)定，財務狀況、財務比率是否恰當，是否有人為操縱利潤的情況。
3.1.2 采用恰當?shù)墓纼r方法合理確定目標企業(yè)的價值。
目標企業(yè)的估值定價是非常復雜的．一般需要各種估價方法進行綜合運用，采用不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估，可能會得到不同的并購價格。并購企業(yè)可根據(jù)并購動機、并購后目標企業(yè)掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。常用的方法有清算價值法、市場價值法、現(xiàn)金流量法?？傊瑢δ繕似髽I(yè)的價值評估應當根據(jù)并購的特點，選擇較為恰當?shù)牟①徆纼r模型。
3.2 合理確定融資結(jié)構(gòu)
在企業(yè)并購中，合理確定融資結(jié)構(gòu)，應當將風險控制放在首位，然后考慮成本最小化。因為一旦融資失敗，將會導致企業(yè)并購的財務危機，這樣成本最小化也就失去了意義。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務資本和權(quán)益資本要保持適當?shù)谋壤?，但在選擇融資方式時要考慮擇優(yōu)順序。
具體而言：(1)測算企業(yè)可利用自有資金的數(shù)量和時間。準確預測企業(yè)可以利用的自有資金的數(shù)量和時間，對于合理使用自有資金，優(yōu)化企業(yè)并購融資結(jié)構(gòu)至關重要。(2)推算企業(yè)償債的能力和負債融資的風險臨界規(guī)模。準確測算企業(yè)的償債能力，并根據(jù)償債能力確定融資的風險臨界規(guī)模，對于合理確定負債融資規(guī)模和避免財務風險具有重要作用。(3)確定并購的股權(quán)融資規(guī)模。
3.3 增強杠桿收購中目標企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性杠桿
收購的特征決定了償還債務的主要來源是整合后目標企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。首先，目標企業(yè)必須是經(jīng)營風險小，產(chǎn)品有較為穩(wěn)固的需求和市場，發(fā)展前景較好，才能保證收購以后有穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。其次，收購前并購企業(yè)與目標企業(yè)的長期債務都不宜過多，這樣才能保證預期較穩(wěn)定的現(xiàn)金流量能夠支付經(jīng)常性的利息支出論文開題報告范例。最后，并購企業(yè)最好在日常經(jīng)營中能提取一定的現(xiàn)金作為償債基金以應付債務高峰的現(xiàn)金需要，避免出現(xiàn)技術(shù)性破產(chǎn)而導致杠桿收購的失敗。
3.4．整合期財務風險的防范
企業(yè)實施并購后，財務必須實施一體化管理。目標企業(yè)必須按并購企業(yè)的財務管理模式進行整合。中小企業(yè)并購后財務整合的必要性體現(xiàn)在以下方面：
首先，財務整合的必要性來自于財務管理在公司運營中的重要作用。任何企業(yè)如果沒有一套健全高效的財務管理體系，就不可能健康成長。許多中小企業(yè)之所以被并購，正是由于財務管理不善企業(yè)管理論文，成本費用居高不下，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，反映到產(chǎn)品成本上便是無競爭優(yōu)勢。
其次，財務整合是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的財務協(xié)同效應保證。財務協(xié)同效應主要是指并購給企業(yè)財務方面帶來的各種效益。一般表現(xiàn)在：通過并購實現(xiàn)合理避稅，預期效應對并購的巨大刺激作用。這些都需要在財務整合的基礎上得以實現(xiàn)。
最后，財務整合是實現(xiàn)并購企業(yè)對目標企業(yè)有效控制的途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。并購企業(yè)對目標企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制，并做出及時、準確的決策，重要的前提是具有充分的信息。一般而言，并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致．因此并購企業(yè)客觀要求統(tǒng)一會計口徑，才能實施有效控制。
4 結(jié)論
并購是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)擴張的一個重要工具。對大多數(shù)企業(yè)來說，并購比內(nèi)部擴張更能有效地促進企業(yè)成長。在并購中，企業(yè)財務管理是整個并購過程中重要且關鍵的一環(huán)。在并購中，企業(yè)應該重視財務管理環(huán)節(jié)，要意識到財務風險，并采取相應措施來盡量減少風險。這樣，才能為成功的并購打下良好的基礎。同時，政府與企業(yè)都應樹立憂患意識，通過促進優(yōu)勢企業(yè)并購快速提高我國的整體競爭能力，并在未來開放的市場中占有一席之地。
參考文獻
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第6篇：企業(yè)風險管理論文范文
對于財務風險管理的內(nèi)涵、原則以及流程進行全面的闡述，有利于企業(yè)管理者更好地認識并開展這項工作，從而提升現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理水平。
1.財務風險管理內(nèi)涵
財務風險管理是指企業(yè)在財務目標的約束下，通過制度、方法等方面的完善，進行財務活動中的風險分析以及管理。財務風險主要是企業(yè)財務結(jié)構(gòu)不健全、投融資不當?shù)刃袨樗鶎е碌?，財務風險對于任何一個企業(yè)來說都是客觀存在的，財務風險有多有少，有大有小，但是不可能沒有財務風險。財務風險管理的主要目標就是實現(xiàn)對財務風險的控制，減少財務風險對于企業(yè)的危害，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2.財務風險管理原則
財務風險管理需要遵循以下幾個基本原則：一是未雨綢繆原則，財務風險管理的上策是防患于未然，下策是亡羊補牢，如果等財務風險爆發(fā)再進行風險應對，必然會導致企業(yè)實際損失的發(fā)生。二是量化分析原則，財務風險管理不僅僅要依靠財務管理人員憑借豐富的工作經(jīng)驗進行主觀預測，同時更需要借助于各種定量分析手段來進行風險的定性評價，這樣才能夠把握風險大小。三是差別對待原則，不同風險需要采用不同的應對策略，舉例而言，有的風險可以規(guī)避，有的風險難以規(guī)避，針對這兩種不同風險就需要采用不同的管理策略。
3.財務風險管理流程
現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理的流程主要包括財務風險識別、風險評估以及風險應對等幾個主要的環(huán)節(jié)，這幾個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，首尾銜接，共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理流程。財務風險識別的主要內(nèi)容就是利用各種方法以及手段進行各種財務風險識別，全面把握各種財務風險，從而為風險評估工作的開展打下基礎。財務風險評估就是對于識別出來的財務風險大小進行定量分析，根據(jù)財務風險的情況確定下一步的風險管理應對策略。風險應對是指針對評價出來的需要進行應對的財務風險采用方法以及策略進行化解或者控制，一般來說不同的風險類型、風險大小的差異等都需要采用不同的應對策略。
二、現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理中存在的主要問題
現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理的典型性、普遍性問題主要集中在風險管理意識落后、管理方法僵化以及管理制度不健全等方面，具體闡述如下。
1.風險管理意識不到位
現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理意識不到位是很多現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理中存在的典型問題，風險管理意識落后導致了財務風險管理工作走入了誤區(qū)，影響到了財務風險管理效果。在市場競爭不斷加劇的背景之下，現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理在很多企業(yè)都沒有得到應有的重視，沒有與時俱進地樹立起來正確的財務風險管理理念。企業(yè)財務管理風險意識的落后主要表現(xiàn)在沒有平衡好財務風險與企業(yè)擴張之間的關系，財務風險意識沒有深入人心，從而使得企業(yè)在擴張中出現(xiàn)風險失控，影響到了企業(yè)的健康發(fā)展。
2.風險管理方法效果差
良好的財務風險管理方法對于財務風險管理效果的提升具有事半功倍的效果，反之則會拖累現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理效果。目前很多現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理方法比較落后，效果很差，舉例而言，主觀判斷、靜態(tài)分析等方法非常常見，但是實踐證明這些方法很難全面把握財務風險狀況，更不用說能夠制訂針對性以及有效性的風險管理策略了。企業(yè)風險管理方法的落后很大程度上折射出來的是現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理的薄弱，如何創(chuàng)新風險管理方法已成為現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理的重要工作。
3.風險管理制度不健全
很多企業(yè)在財務風險管理制度建設方面存在巨大的不足，上文已經(jīng)談到現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理工作本身非常復雜，如果沒有健全的風險管理制度，很難確保財務風險管理工作的穩(wěn)步開展。因為沒有健全的風險管理制度，不少企業(yè)在財務風險管理方面基本上處于粗放狀態(tài)，工作的開展比較隨意，帶有濃厚主觀色彩，很容易受到個人意志的影響，從而為企業(yè)財務風險的滋生埋下了隱患。
三、現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理策略
針對現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理的具體問題，本文依據(jù)財務風險管理一般原則以及流程，認為現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理工作要想做好，需要重點從以下幾個方面不斷努力。
1.樹立風險管理意識
樹立良好的財務風險管理意識是做好這項工作的前提基礎，對于企業(yè)管理者來說，需要全面客觀地認識到財務風險管理的重要性，根據(jù)這一研究領域的最新動態(tài)，樹立良好的風險管理意識，同時能夠做到風險管理意識的深入人心，進而為財務風險管理工作的有效開展提供良好的觀念保障。從具體的風險管理意識內(nèi)容來看，就是要樹立起良好的籌資意識、投資意識等，良好的籌資意識要求企業(yè)優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)以及籌資規(guī)模，良好的投資意識要求企業(yè)處理好投資風險以及投資收益，引導財務管理工作的科學開展，將財務風險控制在較低水平。
2.完善風險管理方法
在財務風險管理方法完善方面，企業(yè)需要在風險管理方法方面不斷創(chuàng)新，引入更加有效的風險管理方法，將財務風險管理方法的創(chuàng)新作為財務風險管理的重要立足點，改變目前風險管理方法落后的局面。從具體的財務風險管理方法來看，關鍵是要引入定性與定量分析相結(jié)合的方法，例如模糊分析、層析分析等等，借助于這些更具效度的方法來準確把握財務風險，制訂有效性的風險應對策略。
3.健全風險管理制度
風險管理制度的完善是現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理的重要工作，通過制訂健全的風險管理制度，可以讓現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理工作更加規(guī)范化、制度化，提升財務風險管理水平，改善財務風險管理效果。現(xiàn)代企業(yè)財務風險管理制度的健全關鍵是要做好財務風險源分析，對于各項財務管理活動進行全面分析，對于那些可能帶來風險的重點環(huán)節(jié)進行針對性的制度設計，利用制度來控制風險，同時財務風險管理制度需要保持動態(tài)調(diào)整，根據(jù)財務風險管理需要進行調(diào)整優(yōu)化，保障制度的有效性。在建立了完善的財務風險管理制度之后，還要確保相關制度能夠全面落實，進而充分發(fā)揮制度的作用。
第7篇：企業(yè)風險管理論文范文
1.1市場風險
對于供電企業(yè)而言，在電力營銷風險中，以市場風險的發(fā)生概率最高，其中電量、電價和電費風險的產(chǎn)生都屬于市場風險。在電量風險方面，市場出現(xiàn)電能的供求矛盾、出現(xiàn)自發(fā)電或向發(fā)電機構(gòu)進行直接購電等現(xiàn)象都會引起電量風險的產(chǎn)生。若電價的計價或計費指標未按照規(guī)定的標準進行計價，會產(chǎn)生電價風險。電費風險作為主要風險，會受到不同因素的影響而出現(xiàn)不同程度的變化，例如部分缺乏誠信、不合格的用電企業(yè)不按時繳納電費，導致電費的回收存在風險；在一定的期間內(nèi)，要對電力用戶的用電量進行抄表作業(yè)，若工作人員態(tài)度不嚴謹，會導致數(shù)據(jù)的抄寫錯誤，并對錯誤信息進行核算，易導致電費風險；最終的電費核算存在計算風險，可能一個數(shù)據(jù)的錯誤就會為供電企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟風險。
1.2服務風險
供電企業(yè)是為電力用戶提供電能的服務者，應具備足夠的服務意識，讓用戶獲得更舒適的用電體驗。如今，供電企業(yè)在電力營銷的過程中，由于營銷人員的服務態(tài)度不良，存在用戶投訴的現(xiàn)象，會對企業(yè)的形象產(chǎn)生影響，導致服務風險的產(chǎn)生。另外，部分供電企業(yè)為用戶提供的電能存在電壓低、電量微弱等現(xiàn)象，電力質(zhì)量存在問題，不能滿足用戶的基本要求，這是導致服務風險的另一個問題。
1.3法律風險
我國在電力營銷方面的法律體系還不夠完善，缺乏電力營銷的專項法律，導致諸多電力違法行為的產(chǎn)生。電力企業(yè)的法律意識相對淡薄，、、電力技術(shù)或設備的不合理開發(fā)都屬于嚴重的違法行為，導致企業(yè)在電力營銷的過程中出現(xiàn)法律風險。
2供電企業(yè)電力營銷風險控制與管理的有效策略
2.1加強營銷隊伍建設，增強電力企業(yè)的服務意識
為了實現(xiàn)對供電企業(yè)電力營銷風險的控制和管理，應加強電力營銷隊伍建設，增強電力企業(yè)的服務意識，以降低服務風險的發(fā)生。加強電力營銷隊伍建設，應及時開發(fā)新型、安全、有效的電力營銷模式，為電力用戶提供最為優(yōu)質(zhì)的服務，轉(zhuǎn)變電力營銷人員的服務態(tài)度，秉持著“以顧客為上帝”的理念，以微笑面對電力用戶，積極解決用戶面臨的諸多問題。電力企業(yè)的服務意識，一是表現(xiàn)在電力營銷人員方面，二是表現(xiàn)在企業(yè)方面。企業(yè)應以最為真誠的服務來換取用戶的忠誠度，保證電能的質(zhì)量，以滿足用戶對電能的基本要求，獲得更大規(guī)模的電力用戶群體，降低服務所帶來的風險。另外，我國應對電力營銷風險的相關法律予以完善，為營銷工作提供足夠的法律依據(jù)，將電力營銷過程中可能出現(xiàn)的違法行為制定出相關的法律，供電企業(yè)的運營應增強法律意識，嚴格遵守國家法律，以降低法律風險。
2.2完善營銷管理體系，降低電力營銷的風險概率
完善營銷管理體系，構(gòu)建營銷管理制度，將電力營銷過程中可能存在的問題逐一列入營銷規(guī)章制度中，要求員工要嚴格按照規(guī)章制度中的要求履行各自的職能和義務，增強電力營銷的規(guī)范性和合理性，以此來降低電力營銷風險的發(fā)生概率。供電企業(yè)的營銷管理制度主要面向的是對市場風險的管理，對市場中電量、電價以及電費風險進行嚴格的控制，隨時掌握電力市場的供需情況，杜絕自發(fā)電現(xiàn)象的發(fā)生，以實現(xiàn)對電量的控制，嚴格按照統(tǒng)一的電費計價標準，降低電價風險。對市場風險的控制是一項復雜的工程，其中對電費風險的控制與管理至關重要，供電企業(yè)在與電力用戶建立營銷關系的同時，應對用戶或企業(yè)的信譽度、資質(zhì)等進行了解，將用戶提供的資料與申請信息進行核對；其次，工作人員在進行抄表作業(yè)時，應始終保持認真、一絲不茍的態(tài)度，要對用電量進行反復的確認；最后，要認真核算每個電力用戶的電費數(shù)據(jù)，并進行數(shù)據(jù)檢驗，以降低電費回收風險。
2.3健全營銷監(jiān)督體系，加大電力營銷的稽查力度
加強對電力營銷的風險管理，要健全營銷監(jiān)督體系，加大電力營銷的基礎和力度，構(gòu)建電力營銷稽查小分隊，對整個電力營銷過程進行全程的跟蹤和管理，以降低風險的發(fā)生概率。電力營銷是一個系統(tǒng)性的工作，稽查小分隊應對電力營銷過程中營銷人員的服務意識、營銷的手段、營銷流程、電能質(zhì)量、電力用戶等方面進行嚴格的稽查和監(jiān)督，以強化對電力營銷的風險管理?；楣ぷ鲬獜拈L遠角度考慮，將該項工作長久的堅持下去，作為電力營銷稽查的常態(tài)化，隨時掌握電力市場的供求情況、電價標準、電費回收情況、電能質(zhì)量情況等，實現(xiàn)對電力營銷的全方位管控，以促進供電企業(yè)的發(fā)展。另外，若由于營銷人員的疏忽而導致重大風險的發(fā)生，應建立獎懲和問責制度，要根據(jù)損失的大小給予相應的懲治和責任的追究，以起到警示的作用。
3結(jié)語
第8篇：企業(yè)風險管理論文范文
【關鍵詞】內(nèi)部控制;風險管理;公司治理;戰(zhàn)略管理
受美國2002年出臺的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡稱SOX法案)的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評估報告。同時，隨著經(jīng)濟全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風險產(chǎn)生的擴張效應和聯(lián)動效應越來越嚴重。因此，內(nèi)部控制和風險管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點關注的課題。
本文將在回顧內(nèi)部控制和風險管理理論發(fā)展的基礎上，探討二者之間的關系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設和風險管理方面的最佳實踐，提出整合的風險管理框架設想，以期對我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風險管理體系建設提供借鑒。
一、內(nèi)部控制、風險管理的理論發(fā)展及其關系
(一)內(nèi)部控制理論的發(fā)展
20世紀70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團體對內(nèi)部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內(nèi)部控制”定義為“一個組織設計并實施的一個程序，以便為達到該組織的經(jīng)營目標提供合理保障”。在COSO委員會制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即:控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。
2002年，美國成立的上市公司會計監(jiān)管委員會(簡稱PCAOB)明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評價的標準體系。許多國家和地區(qū)的資本市場也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎上建立了自己的內(nèi)控體系。
我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。
(二)風險管理理論的發(fā)展
企業(yè)風險管理理論發(fā)展大致分為三個階段。第一階段:以“安全和保險”為特征的風險管理。100多年前航運企業(yè)風險管理的主要措施就是通過保險把風險轉(zhuǎn)移給保險公司。第二階段:以“內(nèi)部控制和控制純粹風險”為特征的風險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對業(yè)務管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強內(nèi)部會計控制;1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財務管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段:以“風險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風險管理。風險管理實踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業(yè)全面風險管理整合框架》(簡稱ERM)，提出了由三個維度構(gòu)成的風險管理整合框架。
我國國務院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風險管理指引》(以下簡稱《指引》)，標志著我國中央企業(yè)建立全面風險管理體系工作的啟動。
(三)內(nèi)控體系建設與全面風險管理工作的聯(lián)系和作用
全面風險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設的動力則來自企業(yè)對風險的認識和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風險管理應該達到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設與全面風險管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動作用，具體體現(xiàn)在以下兩個層面:
1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評審體系以及內(nèi)控自我評估體系;而目前國內(nèi)外較為認可的企業(yè)風險管理理論框架是COSO企業(yè)風險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎上具有繼承性和發(fā)展性。
2.在推進工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團開展內(nèi)部控制和風險管理的推進步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風險管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準備，可為公司未來開展全面風險管理打下較為完善的基礎。
至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標之外，還增加了戰(zhàn)略目標;全面風險管理的八個要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風險對策三個要素。從二者的實質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風險，側(cè)重于財務和運營;而全面風險管理強調(diào)通過前瞻性的視角去積極應對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場、法律等領域。
二、寶鋼在內(nèi)控體系建設領域的實踐
寶鋼股份是寶鋼集團的核心子公司。公司從2005年增資擴股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標準。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔任組長的內(nèi)控評審項目開始啟動。
內(nèi)控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業(yè)務流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風險控制點辨識的基礎上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊，形成公司全面的內(nèi)控改進點報告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎上，開展內(nèi)控體系的自我評估工作，形成公司內(nèi)控自我評估報告。
在項目實施過程中，公司組織了多場內(nèi)控培訓會，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時，公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進行整理;評審項目組還組織各單位把相關流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點和自身的業(yè)務進行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評審項目和常規(guī)審計工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。
三、寶鋼在風險管理領域的實踐
寶鋼從2007年開始全力推進全面風險管理體系建設，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團有限公司董事會確定的全面風險管理的總體目標是:圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理流程，培育良好的風險管理文化，使風險管理機制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面:
(一)以法人治理為基礎，建設風險管理的組織體系
完善的法人治理是風險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風險管理體系建設的起點和保障，而董事會建設則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會試點企業(yè)，在完善董事會試點的過程中優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營層之間各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制。
同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務部門、風險管理部門和內(nèi)部審計機構(gòu)三道防線。第一道防線建設:總部各職能部門和各子公司作為風險管理的第一道防線，是所管業(yè)務風險的責任者，公司明確了其各自相應的職責。第二道防線建設:總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔任組長的“全面風險管理體系建設領導小組”，由系統(tǒng)運行改善部作為風險管理的綜合管理部門，對全面風險管理的日常工作進行協(xié)調(diào)和推進。第三道防線建設:審計部負責對風險管理體系的建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。
(二)與管控模式相結(jié)合，制定風險管理策略和流程
寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業(yè)務進行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，對于具體執(zhí)行性業(yè)務則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運作效率和響應速度。
因此，寶鋼的風險管理體系分集團公司和各子公司兩個層面推進。集團公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務和流程的風險管理為重點，通過推進風險管理文化建設、推動內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風險的應對策略、完善重大風險預警和報告機制、強化風險管理的檢查監(jiān)督機制等措施，建立并不斷完善風險管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運營風險的角度出發(fā)，重點推進四項工作:1.建立風險管理的組織體系和工作機制;2.對重大風險進行識別和評估，形成重大風險清單，確定風險管理的重點領域;3.針對重大風險涉及的重要業(yè)務流程和重大事件，評估、完善內(nèi)控體系，并落實為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊;4.針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務領域，建立預警機制，制定應急預案。
(三)建立了財務預警指標體系，使得財務風險以及可能造成的損失可以通過財務指標的計算和分析得到量化和預警在應急預案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應急預案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。
四、整合的風險管理框架設想
通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認為:企業(yè)的風險管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風險管理整合系統(tǒng):
(一)風險管理系統(tǒng)應與公司治理系統(tǒng)進行整合
風險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標。美國內(nèi)部審計師協(xié)會(IIA)指出，企業(yè)風險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標實現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關者的利益而對管理層提供指導、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風險主管應當直接承擔風險管理的責任，董事會則應積極參與增值型的風險管理活動，如在風險管理的過程中對管理層進行指導、授權(quán)和監(jiān)督等活動。:
(二)風險管理系統(tǒng)應與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合
風險管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中:
將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。公司治理確定企業(yè)風險管理的范圍和邊界，并為風險管理提供政策;而戰(zhàn)略管理則為風險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰(zhàn)略，會引起不同的風險，也應采取不同的風險應對措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會導致在不同的領域配置風險管理的資源。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造路徑應圍繞“股東價值客戶價值業(yè)務流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務流程，這些業(yè)務流程的價值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價值鏈的形成路徑，企業(yè)風險管理也應遵循這一路徑而展開。
總之，整合的風險管理框架應該是由公司治理層面確定風險管理的政策;由高管確定風險管理的偏好;由戰(zhàn)略管理層確定風險管理流程、文件和模型;在應用和基礎設施層面配備相應自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關性進行分析，為決策者提供風險應對的信息。
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第9篇：企業(yè)風險管理論文范文
鋼鐵企業(yè)在實現(xiàn)多元化經(jīng)營的同時，出現(xiàn)了諸多財務管理問題，例如：內(nèi)部經(jīng)營整合問題、成本管理增加問題、現(xiàn)金流斷裂問題、財務杠桿失衡問題、資源配置不合理問題、資金運營不合理等問題。這些問題的存在為鋼鐵企業(yè)的財務管理帶來了風險。
（一）財務杠桿失衡引發(fā)的財務風險
鋼鐵企業(yè)之所以會實現(xiàn)多元化經(jīng)營，主要目的是為了通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)分散投資，以此來化解當前鋼鐵行業(yè)中低迷的經(jīng)營風險，降低交易成本的發(fā)生。由于鋼鐵行業(yè)本身屬于資金密集型行業(yè)，而多元化的經(jīng)營對資金的需求較大，很容易出現(xiàn)財務杠桿失衡的風險。對于財務杠桿這把雙刃劍，如果鋼鐵企業(yè)能夠很好地把握、控制生產(chǎn)經(jīng)營風險，那么可以幫助企業(yè)不斷擴大規(guī)模、獲得經(jīng)濟利潤，但是如果控制不好將會給企業(yè)帶來巨大的損失，進一步加劇財務風險的發(fā)生。隨著近年來我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展，期貨交易風險也成為鋼鐵企業(yè)面臨的又一風險。從本質(zhì)上講期貨交易風險是由現(xiàn)貨交易風險派生于演化而來的。在我國，由于期貨市場的建立時間較短，人們對期貨交易的風險也缺乏必要的認識，因此，使得期貨交易面臨著更加復雜的環(huán)境。這也就增加了我國鋼鐵企業(yè)期貨交易的風險。
（二）現(xiàn)金流斷裂引發(fā)的財務風險
鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營的模式雖然在一定程度上可以幫助企業(yè)走出困境、擺脫市場競爭激烈的局面，為企業(yè)開辟新的產(chǎn)業(yè)、擴展不同領域、降低整體經(jīng)營風險、避免企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化帶來的損失，但是，在多元化經(jīng)營的過程中極有可能出現(xiàn)資金、人力資源、技術(shù)、管理等方面的分散經(jīng)營而使企業(yè)深陷多元化經(jīng)營的沼澤不能自拔。鋼鐵企業(yè)集團多元化經(jīng)營需要大量的資金作支持，而下屬的子公司也需要做好長期投資的準備、做好無法短期內(nèi)收回投資的準備，在這一過程中，一旦子公司出現(xiàn)應收賬款激增、產(chǎn)品滯銷存貨激增的問題必將導致整個企業(yè)資金流動受阻，從而引發(fā)資金鏈斷裂的風險。
（三）內(nèi)部經(jīng)營整合所帶來的財務風險
行業(yè)之間的差異必然會帶來不同的營銷模式與競爭策略，在技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)運作、業(yè)務流程等方面均會產(chǎn)生差異，同樣也會導致企業(yè)管理機制的差異。企業(yè)多元化經(jīng)營的模式必然會通過企業(yè)的財務流、物流、決策流、人事流等給鋼鐵企業(yè)的原有產(chǎn)業(yè)帶來多方面的影響，并對企業(yè)的管理機制提出了調(diào)整的要求。最終在人力資源、管理等方面找到最佳的契合點，為鋼鐵企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展創(chuàng)造條件。當鋼鐵企業(yè)進軍其他行業(yè)，產(chǎn)生并購時，必然會在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等方面產(chǎn)生差異最終導致企業(yè)文化等方面發(fā)生猛烈碰撞，為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營與管理帶來風險。
（四）成本管理增加帶來的財務風險
鋼鐵企業(yè)在實現(xiàn)多元化經(jīng)營的過程中不僅要承擔多元化經(jīng)營帶來的高額的交易費用，還必須承擔組織運作帶來的不同成本，成本壓力的增加使得鋼鐵企業(yè)的管理難度與廣度增加，也增加了企業(yè)決策失誤的幾率，從而增加了鋼鐵企業(yè)的組織成本，成本壓力的增加為鋼鐵企業(yè)的財務管理帶來了風險。鋼鐵行業(yè)本身是一個資金密集性的行業(yè)，故如果涉足多個領域，那企業(yè)的財務風險必然會增大。例如：有的鋼鐵企業(yè)有自己單獨的銷售公司、維修公司等，這在無形中增加了人力成本、管理成本、溝通成本。
（五）資源配置與資金運營不當帶來的財務風險
鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營模式的實施需要鋼鐵企業(yè)必須將原有的有限資源進行重新分配，這樣很容易造成子公司由于缺乏足夠的資源而發(fā)展受到阻礙，在新開發(fā)的領域中失去先機與競爭優(yōu)勢，這將在一定程度上為企業(yè)的經(jīng)營帶來較高的財務風險。另外，鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營的目的是為了擺脫虧損的困境，緩解競爭壓力。這就導致鋼鐵企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營理念、財務制度、管理模式上存在企業(yè)內(nèi)部的相互影響，雖然企業(yè)在新的領域中取得了一定的利潤，但是不可避免風險的傳遞，經(jīng)常會由于一家子公司出現(xiàn)問題而導致整個鋼鐵企業(yè)集團出現(xiàn)財務風險。
二、有效加強我國鋼鐵企業(yè)多元化經(jīng)營財務風險的管控對策
針對目前我國鋼鐵企業(yè)在多元化經(jīng)營中存在的各項財務風險，必須結(jié)合我國的國情，加強對鋼鐵企業(yè)財務風險的管控。
（一）提高風險管理意識制定風險管理戰(zhàn)略
財務風險控制戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)風險控制戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，它是站在財務管理的角度密切圍繞企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標提出的可行性方案，并經(jīng)過市場評估、分析、處理面臨的財務風險。鋼鐵企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，在發(fā)展多元化經(jīng)營的同時提高財務管理風險意識，站在長遠發(fā)展的高度，制定財務風險控制戰(zhàn)略目標，并隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化及時做出調(diào)整。目前，我國鋼鐵企業(yè)的多元化經(jīng)營還處于探索階段在業(yè)務上還需要集團企業(yè)的主業(yè)資金、人力資源、管理等的大力支持，因此，即使不同業(yè)務之間存在不同的財務風險，而財務風險之間的密切聯(lián)系是不容忽視的。因此，鋼鐵企業(yè)必須重視財務管理控制風險意識，將財務風險管理提升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度。
（二）加強業(yè)務資源整合降低整體財務風險
鋼鐵企業(yè)財務風險的發(fā)生是伴隨著企業(yè)多元化經(jīng)營而產(chǎn)生的協(xié)同效應，是不可避免的。因此，為了使鋼鐵企業(yè)能夠進一步的健康、持續(xù)發(fā)展，并有效地實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想與目標，鋼鐵企業(yè)必須充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，有效的對各業(yè)務進行整合，實現(xiàn)資源使用的最優(yōu)化配置。財務管理模式主要有集權(quán)式、分權(quán)式、混合式三種，目前，全球大多數(shù)集團企業(yè)采取的都是集權(quán)式財務管理模式。我國鋼鐵企業(yè)也可以借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗采取集權(quán)式財務管理模式。
（三）加強對我國鋼鐵企業(yè)財務風險
控制的監(jiān)督這就要求我國鋼鐵企業(yè)首先必須建立企業(yè)集團風險控制的監(jiān)督流程，這是集團企業(yè)財務風險控制中最重要的內(nèi)容。加強集團企業(yè)內(nèi)部董事會、監(jiān)事會、其他各委員會的作用，同時，還必須加強企業(yè)內(nèi)部審計的作用。其次，要在企業(yè)內(nèi)部建立財務風險監(jiān)控指標體系。對財務風險實現(xiàn)事前識別預警、事中風險評估、事后風險應對。對于風險的識別應根據(jù)鋼鐵企業(yè)的自身環(huán)境變化、業(yè)務特點、經(jīng)營需求等選擇一種適合的方式全面認識到各種潛在的風險。鋼鐵企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，任何財務風險都最終體現(xiàn)在資金的運作上，因此，必須通過一些財務指標的變化來判斷集團企業(yè)的經(jīng)營狀況，以此實現(xiàn)對風險的控制。例如：產(chǎn)權(quán)比率、銷售現(xiàn)金流量比率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務指標。
三、總結(jié)
