競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運(yùn)用智謀，以最小的代價(jià)獲取最大的效益，這是孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認(rèn)為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國(guó)、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國(guó)后,聽取趙國(guó)謀士李左車之計(jì)，以謀伐燕。李左車對(duì)他分析說：你連克魏、代、趙三國(guó)，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國(guó)憑險(xiǎn)而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國(guó)邊疆，擺出一副咄咄逼人的進(jìn)攻架勢(shì)，再派一名能言善辯之人，對(duì)燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費(fèi)一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國(guó)。事實(shí)證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對(duì)立程度和費(fèi)用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，有可能采用非進(jìn)攻性謀略取勝，二則不花多大費(fèi)用即可達(dá)到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因?yàn)檫@種競(jìng)爭(zhēng)是一種非對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對(duì)手的辦法，所花費(fèi)用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對(duì)抗性的競(jìng)爭(zhēng)，以武力戰(zhàn)勝敵人，費(fèi)用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不但費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結(jié)論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國(guó)而非久也。必以全爭(zhēng)天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬(wàn)不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國(guó)亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速?zèng)Q。這樣，就可以通過全爭(zhēng)達(dá)到全勝的目的。故張預(yù)說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財(cái)不費(fèi)，以完全立勝于天下，故無(wú)頓兵血刃之害，而有國(guó)富民強(qiáng)之利，斯良將計(jì)攻之術(shù)也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動(dòng)，不合于利而止”，“非利不動(dòng)、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對(duì)比，靈活地交替使用這四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式，以爭(zhēng)取全勝。一般說來，軍爭(zhēng)為利，則采取主動(dòng)出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動(dòng)反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運(yùn)用孫子競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價(jià)得到最大效益，即把耗費(fèi)盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一定要考慮所需代價(jià)，只計(jì)獲取不計(jì)耗費(fèi)的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟(jì)效益，力爭(zhēng)獲取最高利潤(rùn)；二是社會(huì)效益，即辦企業(yè)必須有利于推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展和社會(huì)精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤(rùn)與提高人民生活，發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)和保護(hù)生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來。

辦企業(yè)、搞建設(shè)，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標(biāo)，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務(wù)于社會(huì)和民眾。如果耗費(fèi)太大或得失相當(dāng)或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會(huì)算的。只有那種低耗費(fèi)、高利潤(rùn)、利國(guó)利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟(jì)效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價(jià)最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中善于綜合利用各種競(jìng)爭(zhēng)手段，因?yàn)樯虘?zhàn)是競(jìng)爭(zhēng)各方的政治、經(jīng)濟(jì)、外交、天時(shí)、地理和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時(shí)要準(zhǔn)備好上、中、下三策，爭(zhēng)取上策，保證中策，力避下策。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要想戰(zhàn)勝對(duì)手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應(yīng)選擇最佳的競(jìng)爭(zhēng)方式。“兵戰(zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競(jìng)爭(zhēng)手段。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以“伐謀”手段來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇上?！耙悦罄保劝飘a(chǎn)品效應(yīng)，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應(yīng)。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽(yù)的象征，也是一種無(wú)形的社會(huì)財(cái)富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號(hào)，通過樂山的名勝效應(yīng)，使樂山市同50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了經(jīng)濟(jì)文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國(guó)各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個(gè)貿(mào)易窗口，形成全方位對(duì)外開放的格局，每年經(jīng)濟(jì)貿(mào)易額高達(dá)15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動(dòng)描繪而成名店。中國(guó)改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)—咸亨集團(tuán)?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對(duì)外招商引資的重要招牌?？梢姡晷?yīng)也是不可忽視的。

為了實(shí)現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競(jìng)爭(zhēng)中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應(yīng)當(dāng)推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略決策，即應(yīng)當(dāng)延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號(hào)，而應(yīng)延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應(yīng)局限于一種經(jīng)營(yíng)模式，而應(yīng)延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營(yíng)和連鎖經(jīng)營(yíng)。如陜西咸陽(yáng)偏轉(zhuǎn)集團(tuán)公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，要想使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因?yàn)樗扇×恕岸鄺l腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團(tuán)呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢(shì)，成為中國(guó)電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場(chǎng)如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場(chǎng)的變化可以為企業(yè)提供機(jī)遇，也會(huì)帶來預(yù)測(cè)不到的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導(dǎo)思想，精于謀略設(shè)計(jì)，克服“市場(chǎng)不適應(yīng)癥”，采取與市場(chǎng)變化相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無(wú)常勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)亦無(wú)定勢(shì)。每一個(gè)成功的企業(yè)家必須具有適應(yīng)于市場(chǎng)變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬(wàn)確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，不管是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)還是采用聯(lián)合，都是達(dá)到代價(jià)最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學(xué)中，充分肯定競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律,片面地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)手段的重要性。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，由于引進(jìn)了中國(guó)古代的“以和為貴”的管理思想，開始認(rèn)識(shí)到片面強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的思維定式有許多缺陷。服務(wù)顧客、服務(wù)市場(chǎng)的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商、用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來，努力開拓與擴(kuò)大市場(chǎng)空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，將是從內(nèi)部管理到市場(chǎng)營(yíng)銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團(tuán)化的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。在這種新的形勢(shì)下，走聯(lián)合之路，是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟(jì)圈”的構(gòu)想，進(jìn)入實(shí)際運(yùn)行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，就是一個(gè)有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營(yíng)（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國(guó)通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權(quán)（即企業(yè)通過互相購(gòu)股或單方購(gòu)股進(jìn)行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應(yīng)合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術(shù)交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領(lǐng)域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術(shù)的聯(lián)合，市場(chǎng)開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合，售后服務(wù)、人力資源開發(fā)、財(cái)力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領(lǐng)域，是企業(yè)家根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律和自己企業(yè)的實(shí)際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領(lǐng)域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分?jǐn)傞_發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補(bǔ)資源，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，順利進(jìn)入市場(chǎng)等好處，達(dá)到代價(jià)小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應(yīng)當(dāng)選擇價(jià)值觀與聯(lián)合動(dòng)機(jī)較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關(guān)系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會(huì)給自己的企業(yè)帶來?yè)p失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一種重要手段。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也有過度競(jìng)爭(zhēng)與適度競(jìng)爭(zhēng)之分。在這兩種競(jìng)爭(zhēng)中，適度競(jìng)爭(zhēng)為上策,過度競(jìng)爭(zhēng)則為下策。從宏觀上看，適度競(jìng)爭(zhēng)不但有利于社會(huì)資源的合理配置，使社會(huì)資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進(jìn)企業(yè)努力降低成本和價(jià)格，提高服務(wù)質(zhì)量，而且也有利于促進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新經(jīng)營(yíng)之道的創(chuàng)新。但是，過度競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)由于重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致社會(huì)資源的浪費(fèi)，使各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競(jìng)爭(zhēng)可以使企業(yè)趕走原競(jìng)爭(zhēng)者，防止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，給企業(yè)帶來更大的市場(chǎng)空間和較高的利潤(rùn)率。但是過度競(jìng)爭(zhēng)也可能使企業(yè)為了占領(lǐng)市場(chǎng)而放棄自己的原有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎(chǔ)研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者或替代很容易地進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，不但使整個(gè)行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會(huì)遭殃。

在理性消費(fèi)時(shí)代，由于物質(zhì)不很充裕，消費(fèi)者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價(jià)格三大要素，以“好與壞”作為評(píng)判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入感性消費(fèi)時(shí)代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國(guó)家已是買方市場(chǎng)，物美價(jià)廉已不再是消費(fèi)者購(gòu)買商品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地關(guān)注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實(shí)、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評(píng)判產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)上下工夫，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。所以，美國(guó)著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競(jìng)爭(zhēng)不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認(rèn)為有價(jià)值的其它東西?！?/p>

在競(jìng)爭(zhēng)方式選擇上，無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于有形競(jìng)爭(zhēng)；在有形競(jìng)爭(zhēng)中，顧客服務(wù)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競(jìng)爭(zhēng)方式上，以選擇“無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)”、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)為上策。在競(jìng)爭(zhēng)者的選擇上，對(duì)于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競(jìng)爭(zhēng)者，采取鼓勵(lì)扶植,允許其存在的方針，而對(duì)那些壞的競(jìng)爭(zhēng)者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競(jìng)爭(zhēng)方式和合適的競(jìng)爭(zhēng)者，才能達(dá)到代價(jià)最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競(jìng)爭(zhēng)方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達(dá)到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個(gè)你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時(shí)，也要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)雙方力量對(duì)比的實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要善于根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)雙方力量的對(duì)比，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)選擇。當(dāng)我有十倍于對(duì)手的絕對(duì)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有五倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就可以采取“主動(dòng)進(jìn)攻”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有一倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量相當(dāng)時(shí)，就可設(shè)奇謀以勝之；當(dāng)我力量小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就可以采取“主動(dòng)退卻”戰(zhàn)術(shù)，即應(yīng)逃匿兵形，不令敵知，設(shè)奇伏以待之，設(shè)詭詐以疑之，誘敵深入，各個(gè)擊破；當(dāng)我方的各種條件均不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術(shù)，以保存勢(shì)力，等待時(shí)機(jī)。如果我方力量不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻要堅(jiān)持硬拼，就會(huì)失敗，成為強(qiáng)手的俘虜。所以，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)家必須學(xué)會(huì)謹(jǐn)慎地選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)。如果過于輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結(jié)語(yǔ)

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)用?！秾O子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，我們?cè)谶\(yùn)用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。

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第2篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

對(duì)于中國(guó)彩電業(yè)頻繁爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的原因，通常的解釋是：對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的盲目追求，造成企業(yè)的整體產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場(chǎng)的需求總量，所以企業(yè)必須通過降價(jià)來刺激需求總量的增加，搶奪最大的市場(chǎng)份額。這就是引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的重要原因。但真正的原因是與企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有密不可分的關(guān)系。

依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律制定切合企業(yè)自身實(shí)際的正確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的根本保證。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的持久性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的可把握性和企業(yè)的規(guī)模集團(tuán)化、全球化趨勢(shì)都要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性把握，都要求盡快提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意識(shí)。

企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格是一個(gè)十分重要的點(diǎn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行是由價(jià)格這只“看不見的手”所調(diào)節(jié)的。也就是說，資源的配置是由價(jià)格決定的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種用價(jià)格機(jī)制來決定資源配置的經(jīng)濟(jì)體制。價(jià)格決定了生產(chǎn)什么，如何生產(chǎn)和為誰(shuí)生產(chǎn)。從這點(diǎn)看價(jià)格的作用反映了市場(chǎng)的供求狀況，調(diào)節(jié)了需求和供給，使資源配置達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。這就是價(jià)格對(duì)經(jīng)濟(jì)的作用。

中國(guó)的彩電業(yè)之所以頻繁的爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。與其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定有關(guān)。在企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，價(jià)格是重要的一環(huán)，但不是唯一的一環(huán)。其他還有市場(chǎng)的需求與供給，消費(fèi)者行為等等環(huán)節(jié)。而正是缺失對(duì)其他環(huán)節(jié)的重視只重視價(jià)格著單一環(huán)節(jié)才造成價(jià)格戰(zhàn)的頻繁發(fā)生。 早期的中國(guó)彩電業(yè)只所以能夠擁有“全球最大彩電生產(chǎn)國(guó)”的稱號(hào)，靠的是大量的生產(chǎn)，由于企業(yè)的準(zhǔn)入門限相對(duì)低，致使產(chǎn)生許多規(guī)模相近的企業(yè)，因無(wú)論在技術(shù)，包裝，服務(wù)上的差距不大，為了擴(kuò)大自身企業(yè)的市場(chǎng)占有率，只有擴(kuò)大生產(chǎn)一條路，但由于企業(yè)的短視，缺乏企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定。最后造成了供大于求的局面。企業(yè)為了自身的利益，使市場(chǎng)做出相應(yīng)的調(diào)節(jié)，只有出動(dòng)價(jià)格著只“無(wú)形的手”。透過不斷的減價(jià)來刺激消費(fèi)。而企業(yè)之間劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，使得中國(guó)的彩電業(yè)爆發(fā)了連續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)著一惡性循環(huán)。

第3篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

(一)衛(wèi)視聯(lián)播的推動(dòng)力及影響

2004年全國(guó)省級(jí)電視臺(tái)廣告策略研討會(huì)在鄭州如期舉行，并取得了滿意的簽約額度，這意味著衛(wèi)視聯(lián)播在經(jīng)過三年的傳播和努力之后，終于被一批大客戶公開的接受，并有逐漸成為一種主流的全國(guó)性傳播模式的趨勢(shì)。然而對(duì)于省級(jí)衛(wèi)視甚至中國(guó)電視媒體來說，其中的意義遠(yuǎn)不止如此。

我們?nèi)匀粡?qiáng)調(diào)的是衛(wèi)視聯(lián)播無(wú)疑是市場(chǎng)化選擇的結(jié)果，但是現(xiàn)今的衛(wèi)視聯(lián)播本身的操作并不是市場(chǎng)化意義的衛(wèi)視聯(lián)播，31家或者28家省級(jí)衛(wèi)視進(jìn)行聯(lián)合的推介本身就不是市場(chǎng)化的行為，而是廣告的聯(lián)賣。這種所謂的和縱連橫，更多的是迫于生存、發(fā)展壓力而結(jié)成的統(tǒng)一戰(zhàn)線。因此也決定了這種所謂的統(tǒng)一戰(zhàn)線注定不能長(zhǎng)期的存在。

但是在特定的時(shí)期內(nèi)，尤其是衛(wèi)視發(fā)展進(jìn)入一個(gè)瓶頸階段，這種統(tǒng)一戰(zhàn)線的意義和作用無(wú)可低估甚至無(wú)可替代。由于31家衛(wèi)視臺(tái)的聯(lián)合推介，盡管操作仍然顯得毛躁或者缺乏整合，但影響力可以達(dá)到了相當(dāng)高的值，經(jīng)過教育和傳播，衛(wèi)視聯(lián)播作為一種傳播模式，被企業(yè)接受的速度也大大的加快。一旦越來越多的企業(yè)選擇衛(wèi)視聯(lián)播，衛(wèi)視的收入分額必然大大的增加，省級(jí)衛(wèi)視因此獲得了生存和發(fā)展的新的動(dòng)力。

從另一個(gè)角度看，28家省級(jí)衛(wèi)視聯(lián)合推介會(huì)這種統(tǒng)一戰(zhàn)線注定在完成其歷史使命之后逐漸消失。因?yàn)榇蟛糠謺r(shí)候，中國(guó)的企業(yè)并不需要31或者28家打著全國(guó)性旗號(hào)的衛(wèi)視進(jìn)行聯(lián)播，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看中國(guó)的傳媒市場(chǎng)也不需要50多個(gè)全國(guó)性的衛(wèi)星頻道，這必然是一個(gè)殘酷的快魚吃慢魚的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰的過程。隨著衛(wèi)視聯(lián)播作為一種模式的成熟，最優(yōu)性價(jià)比和具有最不可替代價(jià)值的若干衛(wèi)視將成為市場(chǎng)經(jīng)常性選擇的對(duì)象，這些衛(wèi)視將獲得更多的生存和發(fā)展資源，因此也獲得了快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。而那些營(yíng)養(yǎng)不良、缺乏獨(dú)特價(jià)值的衛(wèi)視將注定每況愈下，惡性循環(huán)，最終被兼并或者取代。

2003年衛(wèi)視聯(lián)播所取得的一些進(jìn)展讓人們對(duì)衛(wèi)視聯(lián)播增加了一些信心，但是這種速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。從某種程度上講，衛(wèi)視聯(lián)播是代表著省級(jí)衛(wèi)視群體與央視之間進(jìn)行的蛋糕切分比賽，衛(wèi)視聯(lián)播切得越慢，央視就越多，二者的差距越大，省級(jí)衛(wèi)視發(fā)展的空間越小。

省級(jí)衛(wèi)視需要做的事情還很多，在有了自己專門的銷售公司之后，如何進(jìn)行傳播價(jià)值的研究、傳播模式的策劃、如何進(jìn)行模式和價(jià)值的推介在廣告商那里建立認(rèn)知等等都有待進(jìn)一步解決。

作為一種市場(chǎng)行為的產(chǎn)物，未來的幾年內(nèi)衛(wèi)視聯(lián)播的發(fā)展將對(duì)中國(guó)電視媒體的格局以及省級(jí)衛(wèi)視媒體的發(fā)展產(chǎn)生極其深遠(yuǎn)的影響和意義。

(二)央視的推動(dòng)力

從2001年到2003年，央視與省級(jí)衛(wèi)視聯(lián)盟之間的戰(zhàn)爭(zhēng)似乎越演越烈，其中一部分原因在，國(guó)內(nèi)傳媒市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，而另一個(gè)重要原因在于央視擴(kuò)張速度的加快。實(shí)際上從2001年以來，央視在人事制度、節(jié)目制度、管理制度、廣告營(yíng)銷、服務(wù)等方面一直動(dòng)作不斷。其背后推動(dòng)力量實(shí)際是“做大做強(qiáng)”的壓力，據(jù)說央視的目標(biāo)是在其在一年內(nèi)達(dá)到廣告收入一百億。在這種贏利的推動(dòng)力作用下，央視開始“不擇手段”的進(jìn)行內(nèi)外部挖掘潛力，在央視長(zhǎng)達(dá)三十個(gè)月兩位數(shù)增長(zhǎng)的背后，是一片血跡，也就是省級(jí)衛(wèi)視普遍的低速增長(zhǎng)，甚至負(fù)增長(zhǎng)。這也讓相當(dāng)一部分長(zhǎng)期沉浸在歌舞升平中、毫無(wú)危機(jī)意識(shí)的省級(jí)衛(wèi)視感到了生存的壓力。因此，從某種程度講，是央視的變革以及做大的期望，推動(dòng)了國(guó)內(nèi)電視市場(chǎng)的市場(chǎng)化進(jìn)程.

鑒于央視在中國(guó)電視傳媒領(lǐng)域的地位及影響力，以及國(guó)家電視產(chǎn)業(yè)政策“抓大放小”的方針。未來電視行業(yè)的焦點(diǎn)以及政策的走向，都必將與央視的動(dòng)向有密切關(guān)系，似乎顯而易見的是，市場(chǎng)化已經(jīng)是大勢(shì)所趨，幾乎不存在太多的懸念。

從這個(gè)角度來看，讓我們對(duì)央視進(jìn)一步的改革和重大的舉措充滿期待。

(三)戰(zhàn)略的演變

央視，戰(zhàn)略的回歸或者繼續(xù)錯(cuò)誤：

無(wú)可諱言，從頻道戰(zhàn)略的角度講，在巨大的贏利目標(biāo)的壓力下，央視在2003年犯下的錯(cuò)誤不容回避。從長(zhǎng)期來看，央視一套與新聞?lì)l道之間的尷尬關(guān)系將成為影響央視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的噩夢(mèng)。（在本文即將完稿前，傳來央視2004年黃金時(shí)段廣告招標(biāo)的結(jié)果以44億的新高記錄收?qǐng)?，但是這會(huì)影響我們的結(jié)論嗎？一套精品戰(zhàn)略的短期效果我們?cè)缫呀?jīng)有預(yù)見。而且如果你有觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)2004年的招標(biāo)并沒有數(shù)字顯示出來那么成功，2004年央視招標(biāo)的物也數(shù)量空前，實(shí)質(zhì)上央視只不過把更多的東西拿出來拍賣而已）

最好的方式是央視的頻道戰(zhàn)略先回歸到2003年改版以及新聞?lì)l道開播以前，一套的發(fā)展戰(zhàn)略方向就是成為真正的“新聞?lì)l道”，其余各頻道則是強(qiáng)化各自的定位以及戰(zhàn)略。這樣形成一種分級(jí)而且清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

但是，央視有勇氣廢掉現(xiàn)在的新聞?lì)l道，讓一套從“精品頻道”的錯(cuò)誤之中走出來成為真正的新聞?lì)l道嗎？這種假設(shè)幾乎不可能。這樣到了一定階段，這一步棋極有可能影響央視整體的發(fā)展戰(zhàn)略。央視一套與新聞?lì)l道之間的矛盾將會(huì)會(huì)讓央視吃上走一大段彎路的苦頭，到了最后最理想的結(jié)果無(wú)非是央視一套與新聞?lì)l道的合二為一，實(shí)現(xiàn)所謂的整合。（我們的預(yù)言會(huì)成為現(xiàn)實(shí)嗎？）

從央視整體發(fā)展的角度，如何利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)搶占更多的資源，強(qiáng)化全國(guó)性優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略核心，因此，如果合乎長(zhǎng)理的看，央視的重點(diǎn)將是強(qiáng)化全國(guó)概念并建立全國(guó)資源網(wǎng)絡(luò)。以新聞?lì)l道為例，理想的策略應(yīng)該是強(qiáng)化和建立全國(guó)新聞網(wǎng)絡(luò)，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

針對(duì)衛(wèi)視聯(lián)播的概念不斷被客戶所接受的情況，央視的競(jìng)爭(zhēng)策略也有所調(diào)整，從2003年起開始，央視控股的CTR（央視市場(chǎng)研究股份有限公司）開始在全國(guó)各地推廣一個(gè)所謂“全國(guó)性頻道”的概念，按照CTR的定義，全國(guó)收視份額超過百分之一的電視媒體都可以視為全國(guó)性頻道，按照這個(gè)定義，央視將有7個(gè)頻道被稱為所謂的全國(guó)性頻道，在幾年前還有六個(gè)省級(jí)衛(wèi)視是全國(guó)性頻道，而今天只有四個(gè)省級(jí)衛(wèi)視可以視為全國(guó)性頻道，央視拉攏一些省，分隔省衛(wèi)視聯(lián)合的意圖不言自明。隨著衛(wèi)視聯(lián)播與央視之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，央視對(duì)全國(guó)性概念推廣的力度也將大大加強(qiáng)。聯(lián)播與全國(guó)性頻道概念之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)成為一個(gè)新的焦點(diǎn)。

全國(guó)性頻道的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2003年省級(jí)衛(wèi)視群體中一個(gè)重要的現(xiàn)象是一批省級(jí)衛(wèi)視紛紛旗幟鮮明和堅(jiān)決的推出全國(guó)性頻道的戰(zhàn)略，例如湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視等。其中安徽衛(wèi)視打出的是類似于專業(yè)頻道的“電視劇大賣場(chǎng)”而湖南衛(wèi)視則是“個(gè)性綜合頻道”。

在戰(zhàn)略的執(zhí)行方面，比以往更加進(jìn)步的是這幾家衛(wèi)視都開始注重全國(guó)性標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值的建立和推廣，明確了自己全國(guó)性的戰(zhàn)略之后，幾家衛(wèi)視也開始推廣CTR全國(guó)性頻道的標(biāo)準(zhǔn)。但是，這種策略的前景或者效果似乎并不確定。

首先從CTR推廣的標(biāo)準(zhǔn)來看，明顯缺乏“由外而內(nèi)”的思考方式，所謂全國(guó)性頻道的界定應(yīng)該是以實(shí)際的企業(yè)傳播效果來看，而不是先確定入圍的媒體數(shù)，然后來推及標(biāo)準(zhǔn)，從該標(biāo)準(zhǔn)公布的頻道數(shù)量來看，明顯有后一種模式的嫌疑。一旦某頻道被確認(rèn)為“全國(guó)性”頻道，該頻道一定必須具有單獨(dú)的全國(guó)性傳播的價(jià)值，或者支撐企業(yè)或者某一類企業(yè)的全國(guó)性傳播，但從入選的頻道來看，除央視一套以外，其余媒體實(shí)際上無(wú)法單獨(dú)承擔(dān)這種職能，這樣最終造成的結(jié)果會(huì)是企業(yè)逐漸對(duì)標(biāo)準(zhǔn)喪失信心。此外，所謂標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是一個(gè)綜合的傳播效果的指標(biāo)，而不是某一個(gè)單項(xiàng)的指標(biāo)，把覆蓋和收視分額分開計(jì)算就顯得有些莫名其妙。

其次從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來看，要與央視一套競(jìng)爭(zhēng)，全國(guó)性的整體人群的傳播效果至少在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)是不現(xiàn)實(shí)的想法。那么全國(guó)性專業(yè)頻道或者綜合頻道的目的是追求成為對(duì)某一特定人群的最佳傳播平臺(tái)，例如湖南衛(wèi)視提出的15—35歲人群的戰(zhàn)略原本很具有區(qū)隔性，這個(gè)戰(zhàn)略如果能夠完整的得到執(zhí)行，最終的結(jié)果將是成為該人群全國(guó)性傳播的最佳方式，但是，湖南衛(wèi)視現(xiàn)在推行的全國(guó)性頻道的標(biāo)準(zhǔn)明顯在背離這個(gè)戰(zhàn)略，它的意思是說，它要成為央視第二。

實(shí)際上對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是處于非領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)來說，思考重要的問題是如何把自己做“小”，而不是如何把自己做大。全國(guó)性發(fā)展是省級(jí)衛(wèi)視可行的發(fā)展戰(zhàn)略之一，但要想獲得成功，決不是做大而全的“央視第二”。

從市場(chǎng)價(jià)值的集中原則來看，省級(jí)衛(wèi)視要真正獨(dú)立成為一個(gè)支撐全國(guó)性傳播的平臺(tái)，不僅在認(rèn)知方面具有巨大的障礙需要時(shí)間來突破，甚至在在事實(shí)上也難以形成，從某種程度看，衛(wèi)視聯(lián)播依舊是當(dāng)前，省級(jí)衛(wèi)視全國(guó)性發(fā)展和傳播最有效的途徑和方式。

全國(guó)性發(fā)展是令人興奮的戰(zhàn)略，然而并不是每一個(gè)省級(jí)衛(wèi)視都適合發(fā)展全國(guó)性的頻道。因?yàn)橐坏┌l(fā)展成為全國(guó)性專業(yè)，無(wú)一例外的面臨的問題是如何在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)頻道的贏利。要實(shí)現(xiàn)細(xì)份市場(chǎng)的高占有率和集中。例如旅游衛(wèi)視面臨的問題就是如何在短時(shí)間內(nèi)形成較高的收視率以成為廣告商投放的選擇的問題。

區(qū)域性頻道的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

西部黃金衛(wèi)視的誕生，使中國(guó)省級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略更加豐富，也為其它省級(jí)衛(wèi)視提供了一種新發(fā)展思路。

2003年?yáng)|方衛(wèi)視的誕生意味著繼西部黃金衛(wèi)視之后又一個(gè)以區(qū)域作為突破口的衛(wèi)視出現(xiàn)。盡管以東方而命名，盡管未來的版圖或許劃得很大，盡管有大手筆的投入，但是戰(zhàn)略的起點(diǎn)從區(qū)域著手，這似乎是先天需要面臨的選擇。實(shí)際上，東方衛(wèi)視在自己的戰(zhàn)略以及覆蓋、內(nèi)容等方面的規(guī)劃和考慮已經(jīng)明顯的突出了“長(zhǎng)三角”這樣一個(gè)區(qū)域概念。長(zhǎng)三角將成為東方衛(wèi)視的起點(diǎn)和開端。

對(duì)于選擇區(qū)域戰(zhàn)略的衛(wèi)視，首先要考慮的是如何立足區(qū)域，最大化的占據(jù)和利用區(qū)域資源的問題，也就是根據(jù)區(qū)域的受眾特征，收視習(xí)慣等設(shè)計(jì)和編排最適合區(qū)域人群的節(jié)目，從而實(shí)現(xiàn)區(qū)域人群的最大化占有。

此外，在傳播模式和傳播價(jià)值的策劃方面也應(yīng)該成為區(qū)域衛(wèi)視戰(zhàn)略思考的一個(gè)重點(diǎn)。西部黃金衛(wèi)視的誕生推出了一個(gè)全新的投放即“區(qū)域加地方”，對(duì)于企業(yè)而言，這無(wú)疑是一個(gè)具有更優(yōu)性價(jià)比的模式，但是該模式需要進(jìn)一步的、更細(xì)致的完善，包括針對(duì)性的研究以及推廣。這個(gè)模式成為區(qū)域衛(wèi)視存在和發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

衛(wèi)視聯(lián)播也將成為推動(dòng)區(qū)域衛(wèi)視發(fā)展的動(dòng)力，從根本上來看，衛(wèi)視聯(lián)播被企業(yè)廣泛使用的前提和基礎(chǔ)就是減少聯(lián)播衛(wèi)視的數(shù)量，提高聯(lián)播的質(zhì)量，從而形成最優(yōu)的性價(jià)比。強(qiáng)勢(shì)區(qū)域衛(wèi)視的形成恰恰能夠吻合并滿足這種需求。

對(duì)于任何企業(yè)來講，成長(zhǎng)和擴(kuò)張似乎是本能或者天性，而電視媒體一旦進(jìn)入市場(chǎng)，幾乎都不自覺的沾上這種資本的天性，但是這種本能性的擴(kuò)張恰恰是戰(zhàn)略的天敵。如何在堅(jiān)持自己的過程中抵御誘惑以及如何在堅(jiān)持戰(zhàn)略的過程中發(fā)展自己是選擇區(qū)域化戰(zhàn)略的的電視媒體必須要面臨的問題。

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，區(qū)域衛(wèi)視是省級(jí)衛(wèi)視全國(guó)性發(fā)展過程中的一個(gè)過渡階段，也就是說可以通過發(fā)展成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)再發(fā)展成為全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)。這種觀點(diǎn)或多或少帶了一些對(duì)區(qū)域戰(zhàn)略的誤解。

第4篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

中心詞匯:企管沙盤、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1ITMC沙盤大賽引見

ITMC沙盤大賽是教育部高職高專工商管理類專業(yè)教學(xué)指點(diǎn)委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱“教指委”)依照《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼎力開展職業(yè)教育的決議》關(guān)于要“活期展開全國(guó)性的職業(yè)技藝競(jìng)賽活動(dòng)”的要求,進(jìn)一步深化職業(yè)教育教學(xué)革新,引領(lǐng)專業(yè)和課程樹立方向,增強(qiáng)高素質(zhì)高技藝人才培育,展現(xiàn)高職院校學(xué)生積極向上、奮發(fā)進(jìn)取的肉體風(fēng)采和熟練的職業(yè)技藝,而決議舉行全國(guó)高職高專大學(xué)生企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理沙盤模擬大賽”(以下簡(jiǎn)稱“沙盤大賽”或“大賽”)。

企管沙盤模擬大賽是應(yīng)用軟件模擬企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理,經(jīng)過多組對(duì)立的方式來鍛煉學(xué)生運(yùn)營(yíng)管理才干的一種游戲。背景設(shè)定為一家初始擁有1億資產(chǎn)的銷售良好、資金富余的虛擬消費(fèi)型企業(yè)。每四人一組(CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、消費(fèi)總監(jiān))來運(yùn)作這家虛擬企業(yè),經(jīng)過對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略及各部門戰(zhàn)略設(shè)定、企業(yè)全體實(shí)踐操作及各部門操作,來判別企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作才干優(yōu)劣,確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作與部門戰(zhàn)略和操作之間協(xié)調(diào)好壞。在停止N年模擬決策運(yùn)營(yíng)以后,以企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理沙盤模擬軟件計(jì)算最終運(yùn)營(yíng)得分。

2ITMC企管沙盤大賽競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略環(huán)境分析

ITMC企管沙盤與企業(yè)實(shí)踐運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間有很大差異,所以ITMC企管沙盤大賽競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析與企業(yè)實(shí)踐運(yùn)作環(huán)境分析不同,主要有以下特點(diǎn):

首先,ITMC企管沙盤競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境僅包括相反的模擬企業(yè)、相反的資金、設(shè)備、市場(chǎng)容量等,一切競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在第一年末尾的時(shí)分競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境完全相反,這也就意味著,假設(shè)你在第一年的時(shí)分就制定六年甚至久遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,由于這時(shí)分一切競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是在不了解對(duì)手狀況下制定戰(zhàn)略,那么一旦你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略相反,那么就會(huì)墮入十分困難的相同競(jìng)爭(zhēng)之中,那種競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)嚴(yán)酷的。而假設(shè)你在第一年的時(shí)分不提早規(guī)劃,第二年再依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需求制定戰(zhàn)略的話,一來你失掉信息并不一定準(zhǔn)確,二來先機(jī)已失,前面效果能夠依然嚴(yán)重。這是一個(gè)兩難。

其次,在ITM企管C沙盤大賽中,可以眺望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靜態(tài)窗口有兩個(gè):第一個(gè)是每年終競(jìng)單,經(jīng)過競(jìng)單,一方面可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)狀況,另一方面,也可以比擬自身廣告投入,來推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣告投放力度;第二個(gè)窗口就是每年的各組權(quán)益變化狀況,依據(jù)權(quán)益變化,大致可以推斷出對(duì)方產(chǎn)能及消費(fèi)線投放時(shí)間。經(jīng)過這兩個(gè)窗口,大致可以適時(shí)調(diào)整自身戰(zhàn)略尤其是廣告投放力度。

由于ITMC企管沙盤大賽中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)信息取得與企業(yè)實(shí)踐運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)信息取得存在很大不同,所以關(guān)于ITMC沙盤競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定也與理想企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定存在很大差異。

3ITMC企管沙盤大賽能夠競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

經(jīng)過以上競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析,我們可以看到ITMC企管沙盤大賽是樹立在一系列的假定前提基礎(chǔ)之上的,其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與理想企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比起來有很大不同,所以在ITMC企管沙盤大賽中,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定也與理想企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定有很大差異,我們以為,目前ITMC企管沙盤大賽競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有以下三種或是在此三種基礎(chǔ)之上的稍微變化,無(wú)有例外。

3.1保守型戰(zhàn)略

主要方法:在第一年第一季度同時(shí)研發(fā)P2、P3,并且在第一年就將一切手工、半自動(dòng)消費(fèi)線全部變賣。第一季度變賣消費(fèi)線換成柔性,其他季度換成一條P3全自動(dòng)、兩條P2全自動(dòng)消費(fèi)線。廣告投放總體上高開高走,力爭(zhēng)下游。

優(yōu)點(diǎn):采用這種戰(zhàn)略首先可以搶占P2、P3先機(jī),在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未轉(zhuǎn)變一切消費(fèi)線的狀況下就搶先消費(fèi)P2、P3,假設(shè)第二年研發(fā)P2、P3企業(yè)比擬極端,大局部消費(fèi)P2或許大局部消費(fèi)P3的話,第二年甚至第三年就可以以很少?gòu)V告費(fèi)投放在研發(fā)較少產(chǎn)品上,這樣就可以以較少?gòu)V告取得較多該產(chǎn)品訂單;其次,采用這種方式可以將產(chǎn)能擴(kuò)展到最大,也只要經(jīng)過這樣大的產(chǎn)能才干支持的起總體上廣告的高投入;第三,第一年第一季度裝置柔性消費(fèi)線,可以在第二年終再消費(fèi)一個(gè)P1,并且可以在其他年份經(jīng)過競(jìng)單眺望新產(chǎn)品研發(fā)散布狀況來適時(shí)調(diào)整該柔性消費(fèi)線消費(fèi),以便隨時(shí)捕捉市場(chǎng)商機(jī)。

缺陷:采用這種方式風(fēng)險(xiǎn)尤其是資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該講是比擬大的,同時(shí)研發(fā)P2、P3,第一年就將一切消費(fèi)線全部轉(zhuǎn)為全自動(dòng)、柔性消費(fèi)線,不只要消耗少量的資金,而且權(quán)益下降的也會(huì)十分兇猛,假設(shè)在第三年發(fā)生一點(diǎn)失誤,沒有搶到足夠訂單的話,那么簡(jiǎn)直沒無(wú)時(shí)機(jī)再繼續(xù)下去。其次假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采用這種戰(zhàn)略的話,那么風(fēng)險(xiǎn)一定是更大,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈加慘烈。

3.2穩(wěn)妥型戰(zhàn)略

主要方法:在第一年的第四季度同時(shí)研發(fā)P2、P3,在第二年再依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)狀況決議是重點(diǎn)研發(fā)P2還是P3,在應(yīng)用單一產(chǎn)品取得第三或第四年銷售優(yōu)勢(shì)后,再將另外一種產(chǎn)品研發(fā)補(bǔ)回來,在第四或第五年發(fā)力。在消費(fèi)線上第一年第一季度可以上一條柔性,第二年第一季度再將其他消費(fèi)線換成全自動(dòng)的P2或許P3。

優(yōu)點(diǎn):采用這種戰(zhàn)略首先在第二年第一季度堅(jiān)持研發(fā)其中一種產(chǎn)品一方面可以在第二年第三年節(jié)省一局部資金,另一方面最重要是找到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最單薄產(chǎn)品,在第三年第四年以較少?gòu)V告投入取得較多該產(chǎn)品訂單;其次,采用這種戰(zhàn)略比擬穩(wěn)妥,在第一年采取張望態(tài)度,再眺望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)散布和廣告投入后再采取措施,比擬穩(wěn)妥,也可以在很一定水平上防止競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相同的風(fēng)險(xiǎn)。

缺陷:采用這種戰(zhàn)略首先由于其比擬騎墻,第一年第四季度才末尾研發(fā),第三年才末尾發(fā)力,先機(jī)已失,想取得較好效果很困難;其次,采用這種方式假設(shè)先消費(fèi)P3再消費(fèi)P2就會(huì)錯(cuò)過第二年第三年P(guān)2利潤(rùn)率較高期,同時(shí)假設(shè)市場(chǎng)產(chǎn)品研發(fā)比擬平均的話,就會(huì)難以取舍似乎雞肋。

3.3單一型戰(zhàn)略

主要方法:在第一年第一季度末尾研發(fā)P2或許P3,并且不時(shí)到第三年或許第三年才末尾研發(fā)另外一種產(chǎn)品。

第5篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略

對(duì)于企業(yè)而言，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然保持著一定的優(yōu)勢(shì)，也存在著一些不足。美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)大師邁克爾·波特(Michael Porter)將企業(yè)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸納為：低成本和差異性。并且，在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，波特把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略表述為：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力(產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)方、買方、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)者)，從而為公司贏得超常的投資收益。為此，不同的公司會(huì)采取不同的方法達(dá)到目的。雖然，每個(gè)具體的企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑很多，但最基本的有三類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership Strategy）②差異化戰(zhàn)略（Differentiation Strategy）③集中化戰(zhàn)略（Focus Strategy）。

1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指企業(yè)充分發(fā)現(xiàn)和利用一切資源優(yōu)勢(shì)，通過有效途徑來降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本使之盡可能在同行業(yè)中保持相對(duì)較低的水平，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)。一方面，單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大和累計(jì)產(chǎn)量增加而下降，這就要求企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品必須占有較大的市場(chǎng)份額。若產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率較低，則大量生產(chǎn)勢(shì)必導(dǎo)致銷售阻礙和庫(kù)存堆積，反而增加了單位成本，那么大規(guī)模生產(chǎn)就顯得毫無(wú)意義。另一方面，企業(yè)必須不斷挖掘拓寬成本優(yōu)勢(shì)的渠道，以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的模仿。只有這樣，企業(yè)才能始終保持成本領(lǐng)先。

然而，并非所有的行業(yè)和企業(yè)都適用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)具備某些條件時(shí)，實(shí)施此戰(zhàn)略方可取得不錯(cuò)的效果。首先，需要顧客群體對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格保持著相對(duì)的敏感性。人們?cè)绞潜憩F(xiàn)出在乎產(chǎn)品價(jià)格的高低，低廉的產(chǎn)品就越具有吸引力，那么成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才越具有可行性。其次，當(dāng)顧客的產(chǎn)品品牌意識(shí)薄弱，大多數(shù)顧客對(duì)于類似產(chǎn)品的使用不加以嚴(yán)格區(qū)分時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品即可滿足顧客的需要。再者，由于要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)模效益，就要求企業(yè)必須在前期投入相對(duì)較多的資本。一般資金充足的企業(yè)適合采用此戰(zhàn)略擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而獲得低成本的優(yōu)勢(shì)。最后，當(dāng)不得以不降低價(jià)格來適應(yīng)購(gòu)買者較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力時(shí)，也能獲取利潤(rùn)。即保持一定的降價(jià)空間，不至于犧牲企業(yè)利潤(rùn)。

隨著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運(yùn)用的日趨成熟，不難發(fā)現(xiàn)這一戰(zhàn)略所具備的優(yōu)勢(shì)：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法正常獲利，只能保本的情況下，企業(yè)仍就可以獲利；當(dāng)購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格而無(wú)法回避時(shí)，企業(yè)雖處于低成本的境地，卻不至于被動(dòng)交易，具有可以防御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；企業(yè)可以掌控更大的靈活性來面對(duì)強(qiáng)有力的供應(yīng)商，以備其抬高企業(yè)必需資源的價(jià)格；企業(yè)已經(jīng)充分地利用好規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，使想加入本行業(yè)的新進(jìn)者止步不前，形成了進(jìn)入的屏障；在同替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比同行業(yè)的其他企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，為了保持成本領(lǐng)先的地位，企業(yè)也必須承受著一定的重?fù)?dān)。如：不斷地為現(xiàn)代化的設(shè)備投資，及時(shí)淘汰陳舊的資產(chǎn)，始終保持技術(shù)進(jìn)步和防止產(chǎn)品線的無(wú)限延伸等等。因此，采用企業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略必然存在著不可避免的風(fēng)險(xiǎn)：由于生產(chǎn)技術(shù)的不斷變化和新技術(shù)的革新，過去投資的設(shè)備和所掌握的產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)而言，逐漸地成為了無(wú)效的資源；企業(yè)通過降價(jià)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大大縮小了獲利的余地。

2 差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指公司為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)匠心獨(dú)運(yùn)，與眾不同，在行業(yè)中擁有自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于獲得某種對(duì)顧客有額外價(jià)值的獨(dú)特性。在實(shí)施差異化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)的著重點(diǎn)不應(yīng)該是成本，而是要通過不斷地投資和研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性來提升其價(jià)值。當(dāng)為使產(chǎn)品差異化而投入的成本低于企業(yè)可獲得的額外價(jià)值時(shí)，那么產(chǎn)品的差異化就加大了盈利的空間。想要實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以通過多種途徑：外觀、功能、營(yíng)銷方式、售后服務(wù)和價(jià)格等。當(dāng)然，企業(yè)可以同時(shí)在幾個(gè)領(lǐng)域都尋求獨(dú)特性，這樣更有利于保持自身的優(yōu)勢(shì)，不易被復(fù)制反超。

因?yàn)閷?shí)施差異化戰(zhàn)略需要尋求產(chǎn)品或者服務(wù)的獨(dú)創(chuàng)性，所以確保該戰(zhàn)略有效性時(shí)應(yīng)適當(dāng)?shù)氖褂每茖W(xué)的系統(tǒng)分析。在此，有兩點(diǎn)值得關(guān)注：第一，確保始終了解顧客的偏好，盡可能地滿足他們的需求；第二，企業(yè)必須客觀的剖析自身的財(cái)力物力，權(quán)衡是否能夠生產(chǎn)出具有差異化的產(chǎn)品。

由此可以看出，企業(yè)想要啟動(dòng)差異化戰(zhàn)略必須滿足一些基本要求：具有較強(qiáng)的開發(fā)能力和一定的經(jīng)營(yíng)策略；能夠通過多種方法使得產(chǎn)品或服務(wù)具備對(duì)顧客存在價(jià)值的差異化；確保產(chǎn)品的質(zhì)量并保持著先進(jìn)的技術(shù)水平；生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是非標(biāo)準(zhǔn)化的；具有推動(dòng)員工不斷改進(jìn)和創(chuàng)新產(chǎn)品的激勵(lì)制度；要求組織內(nèi)部在行政管理及技術(shù)上都有較大的靈活性等。

第6篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

1994年中國(guó)聯(lián)通進(jìn)入電信市場(chǎng)，標(biāo)志著我國(guó)電信業(yè)結(jié)束了一家壟斷的局面，進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。特別是2000年中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信拆分后，中國(guó)移動(dòng)失去了固網(wǎng)的瓶頸優(yōu)勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通進(jìn)入了快速發(fā)展階段。中國(guó)的整個(gè)移動(dòng)通信市場(chǎng)在中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通兩大運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)中快速發(fā)展。

中國(guó)移動(dòng)在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，依托其品牌特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)劃分，根據(jù)手機(jī)用戶的特點(diǎn)，結(jié)合中國(guó)移動(dòng)的企業(yè)特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費(fèi)人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“動(dòng)感地帶”三大全國(guó)統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動(dòng)性較強(qiáng)的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。

中國(guó)聯(lián)通則形成了7大品牌，分別冠名為“世界風(fēng)”、“如意通”、“新勢(shì)力”、“新時(shí)空”、“聯(lián)通商務(wù)”、“uni”、“聯(lián)通10010”。雖然聯(lián)通公司的品牌較多，但沒有形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，品牌定位不準(zhǔn)確，使用戶不能找到為自己訂做的產(chǎn)品，致使中國(guó)聯(lián)通的品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到中國(guó)移動(dòng)的程度。同時(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)通的“UP新勢(shì)力”、“世界風(fēng)”等品牌分別和移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”、“全球通”等品牌出現(xiàn)同質(zhì)化，而且由于在初期聯(lián)通并未對(duì)其開展相對(duì)應(yīng)的品牌營(yíng)銷，中國(guó)移動(dòng)卻采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰(zhàn)術(shù)，投入大量廣告轉(zhuǎn)移用戶對(duì)中國(guó)聯(lián)通的注意力，同時(shí)力圖主導(dǎo)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，使中國(guó)聯(lián)通的品牌受到阻礙，并未完成全面的市場(chǎng)占領(lǐng)。

作為競(jìng)爭(zhēng)的弱者，擁有同質(zhì)化的產(chǎn)品，聯(lián)通公司在既定的市場(chǎng)狀態(tài)下，想獲得最大的企業(yè)利潤(rùn)，又該怎樣做呢？

“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個(gè)食槽進(jìn)食，在食槽的另一端安裝有一個(gè)控制豬食供應(yīng)量的按鈕，在每次進(jìn)食前，至少要有一頭豬過去摁按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每摁一次按鈕可出10個(gè)單位食物，但摁按鈕要付出2個(gè)單位的成本。若大豬先到食槽，則大豬得到9個(gè)單位，而小豬僅得到1個(gè)單位的食物；若小豬先到，則大豬得到6個(gè)單位，小豬得到4個(gè)單位的食物；若兩豬同時(shí)到，則大豬得到7個(gè)單位，小豬得到3個(gè)單位的食物。這時(shí)，大豬、小豬都有兩種戰(zhàn)略選擇，即摁按鈕或等待。圖1為“智豬”博弈的戰(zhàn)略式表述。（圖1）

如果大豬摁按鈕，小豬等待，大豬可得食6個(gè)單位，扣除成本后得4個(gè)單位，小豬亦得4個(gè)單位；如果小豬摁按鈕，大豬等待，大豬得食9個(gè)單位，小豬得食1個(gè)單位，扣除成本后得食-1個(gè)單位；如果同時(shí)按，大小豬各得7個(gè)和3個(gè)單位，扣除成本后，各得5個(gè)和1個(gè)單位；如果誰(shuí)都不按，則無(wú)食可吃，皆為0。

上述模型雖然沒有嚴(yán)格的占優(yōu)均衡，但“按”對(duì)小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會(huì)選擇“等待”；同樣，大豬也是理性的，會(huì)選擇“按”。于是該模型的均衡解為（按，等待），“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車”現(xiàn)象。

在我國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)上，我們就可以將大的主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商看作是“大豬”，比如中國(guó)移動(dòng)，把較弱勢(shì)的運(yùn)營(yíng)商看作“小豬”，比如中國(guó)聯(lián)通。

下面根據(jù)智豬博弈模型建立一個(gè)兩大公司的博弈模型，假定開拓市場(chǎng)需要4個(gè)單位的成本，模仿需要付出2個(gè)單位的成本。移動(dòng)公司首先開拓市場(chǎng)，可獲得11個(gè)單位的收益，聯(lián)通公司模仿，可獲得5個(gè)單位的收益；如果聯(lián)通首先開拓市場(chǎng)，可得10個(gè)單位的收益，移動(dòng)模仿，仍可得到6個(gè)單位的收益；如果雙方都同時(shí)開拓市場(chǎng)，則分別可獲得10、6個(gè)單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場(chǎng)，則分別可獲得6、4個(gè)單位的市場(chǎng)收益。其博弈的戰(zhàn)略式表述如圖2所示。（圖2）

此模型的均衡是移動(dòng)開拓市場(chǎng)，聯(lián)通選擇模仿。即是說，在博弈雙方力量不對(duì)等的情況下，力量強(qiáng)的一方的正確策略是主動(dòng)出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強(qiáng)者的便車。因?yàn)樵谝苿?dòng)通信市場(chǎng)上，要根據(jù)用戶的需要來細(xì)分市場(chǎng)，鎖定目標(biāo)用戶，不僅要求有很強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力、雄厚的資金做保證，而且開拓市場(chǎng)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)移動(dòng)公司資金雄厚，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，還積聚了大量的人才，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力，而聯(lián)通得益于政府的扶持，比如國(guó)家為了扶持相對(duì)弱者，采取了不對(duì)稱管制，主要電信資費(fèi)采取差別化定價(jià)方式，即對(duì)主導(dǎo)電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)行政府定價(jià)，對(duì)新進(jìn)入的電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)行在政府定價(jià)的基礎(chǔ)上下浮一定比例的政府指導(dǎo)價(jià)，浮動(dòng)比例一般為10%～15%。加上網(wǎng)間結(jié)算費(fèi)用較低，聯(lián)通的運(yùn)營(yíng)商就可以利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來打價(jià)格戰(zhàn)，利用低價(jià)在移動(dòng)的存量市場(chǎng)上“挖角”。另外，主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商往往要承擔(dān)村村通工程、普遍服務(wù)義務(wù)，而聯(lián)通可以不承擔(dān)上述義務(wù)，這種差別從中國(guó)移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”和中國(guó)聯(lián)通的“UP新勢(shì)力”比較中可以看出。

“動(dòng)感地帶”是針對(duì)青少年人群這一細(xì)分市場(chǎng)的客戶品牌，自2003年上市以來，其客戶規(guī)模、市場(chǎng)營(yíng)銷和專屬業(yè)務(wù)發(fā)展成績(jī)斐然?！皠?dòng)感地帶”的推出正是基于先進(jìn)客戶營(yíng)銷理念的一次成功實(shí)踐，客戶品牌的性質(zhì)決定了“動(dòng)感地帶”專注于15～25歲的年輕人及其需求特點(diǎn)。正是憑著對(duì)年輕時(shí)尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究，“動(dòng)感地帶”推出的業(yè)務(wù)套餐和資費(fèi)組合得到了年輕一族的青睞。

中國(guó)聯(lián)通要想利用一個(gè)完全創(chuàng)新的品牌形象來戰(zhàn)勝“動(dòng)感地帶”，勢(shì)必要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗缲?fù)推倒目標(biāo)人群對(duì)“動(dòng)感地帶”的忠誠(chéng)，并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務(wù)。中國(guó)移動(dòng)推出的“動(dòng)感地帶”經(jīng)受了市場(chǎng)的考驗(yàn)并受到目標(biāo)人群的追捧，可是一個(gè)針對(duì)它的創(chuàng)新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。這種迎難而上的做法，無(wú)論任何環(huán)節(jié)出了問題都可能會(huì)導(dǎo)致前功盡棄和巨大的經(jīng)濟(jì)損失。于是，中國(guó)聯(lián)通選擇踩著“動(dòng)感地帶”的腳步前行，模仿“動(dòng)感地帶”的品牌模式開拓“UP新勢(shì)力”?！癠P新勢(shì)力”定位為15～26歲的青少年群體，以學(xué)生和剛參加工作的白領(lǐng)為主。從本質(zhì)上來說，它與動(dòng)感地帶定位的15～25歲青少年群體沒有什么差別，“UP新勢(shì)力”與“動(dòng)感地帶”爭(zhēng)搶的是同一個(gè)市場(chǎng)份額。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、高度相似的品牌定位。“UP新勢(shì)力”品牌精神的核心是“自信、創(chuàng)新、分享、團(tuán)隊(duì)”，可是這些特性都可以從“動(dòng)感地帶”的“時(shí)尚、好玩、探索、創(chuàng)新和個(gè)性”的品牌個(gè)性里面找到影子。但是，“UP新勢(shì)力”與“動(dòng)感地帶”的品牌個(gè)性的最大差異就是“UP新勢(shì)力”講求的是“分享的團(tuán)隊(duì)精神”，而動(dòng)感地帶所追求的是“個(gè)性、與眾不同”。但是，在“UP新勢(shì)力”的廣告宣傳中，卻很難感受到這種差別，聯(lián)通似乎并不想通過這種牽強(qiáng)解釋與“動(dòng)感地帶”保持差異，而是更加傾向于將“UP新勢(shì)力”與“動(dòng)感地帶”同質(zhì)化。

2、聯(lián)通運(yùn)用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化以及品牌高度相似的情況下，相對(duì)更低的價(jià)格就成為了吸引消費(fèi)者的最有效手段。所以，當(dāng)“UP新勢(shì)力”將“動(dòng)感地帶”拉入品牌同質(zhì)化的泥沼中時(shí)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就轉(zhuǎn)化成了“UP新勢(shì)力”最直接、最有殺傷力的競(jìng)爭(zhēng)武器。“UP新勢(shì)力”和“動(dòng)感地帶”都同樣推出了各自的資費(fèi)套餐，相比之下，“UP新勢(shì)力”的資費(fèi)水平要比“動(dòng)感地帶”略低。拿二者的資費(fèi)政策來對(duì)比：同樣是300條短信包月的套餐，“動(dòng)感地帶”的資費(fèi)是15元，而“UP新勢(shì)力”只需12元，并且“UP新勢(shì)力”所送的主被叫時(shí)間比“動(dòng)感地帶”更長(zhǎng)，語(yǔ)音通話服務(wù)收費(fèi)也更低廉?！癠P新勢(shì)力”與“動(dòng)感地帶”展開激烈爭(zhēng)奪的青少年市場(chǎng)，是由15～25歲的年輕人群組成的，他們大多沒有固定收入，屬于低端客戶。這個(gè)群體由于收入低，所以對(duì)價(jià)格尤為敏感。

從兩種品牌的客戶爭(zhēng)奪效果也可以看出中國(guó)聯(lián)通的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇是正確的，根據(jù)最新的市場(chǎng)表現(xiàn)統(tǒng)計(jì)來看，兩家公司的市場(chǎng)份額、銷售收入、銷售利潤(rùn)如下：

1、市場(chǎng)份額和用戶數(shù)量比較。2008年7月20日各大運(yùn)營(yíng)商公布了上半年用戶數(shù)據(jù)，截至2008年6月累計(jì)用戶份額：中移動(dòng)GSM∶中聯(lián)通GSM∶中聯(lián)通CDMA=70.83%∶21.8%∶7.37%；也就是說，移動(dòng)和聯(lián)通的市場(chǎng)份額比率約為7∶3。其中，聯(lián)通GSM新增用戶份額也還相對(duì)平穩(wěn)，維持在12%以上的水平。

用戶數(shù)量上，截至2008年6月30日，中國(guó)移動(dòng)用戶達(dá)到4.15億戶，比2007年底凈增加750萬(wàn)戶。中國(guó)聯(lián)通GSM用戶達(dá)到12，760萬(wàn)戶，凈增703.5萬(wàn)戶，即將出售給中國(guó)電信的CDMA網(wǎng)絡(luò)用戶達(dá)到4，317萬(wàn)戶，凈增124.2萬(wàn)戶。

2、銷售收入和利潤(rùn)方面。從聯(lián)通2008年上半年年報(bào)來看，業(yè)績(jī)大大超出市場(chǎng)預(yù)期。2007年公司實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1，004.7億元，同比增長(zhǎng)4.1%，凈利潤(rùn)為56.3億元，同比增長(zhǎng)166.4%。由于可轉(zhuǎn)換債券較上年減虧18.3億元以及將聯(lián)通運(yùn)營(yíng)公司的未分配利潤(rùn)再投資而獲得的27.8億元的所得稅返還，如果剔除這兩項(xiàng)因素，則凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.4%。

2008年上半年兩家運(yùn)營(yíng)商銷售比較：半年報(bào)顯示，中國(guó)移動(dòng)依然是運(yùn)營(yíng)商中的超級(jí)盈利機(jī)器。公司上半年?duì)I業(yè)收入達(dá)到1，964.6億元，同比增長(zhǎng)17.9%；凈利潤(rùn)達(dá)到548.49億元，同比增長(zhǎng)44.7%。中國(guó)聯(lián)通營(yíng)業(yè)收入為351.4億元，約為中國(guó)移動(dòng)的1/6，凈利潤(rùn)達(dá)到37.7億元；另外，CDMA網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)6.5億元。

可見，就目前情況而言，介于與移動(dòng)公司的實(shí)力差距和自身現(xiàn)階段良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，聯(lián)通公司不宜與移動(dòng)公司展開正面競(jìng)爭(zhēng)，而是應(yīng)該學(xué)小豬搭便車，做到后發(fā)制人，先跟隨強(qiáng)者的腳步推出同質(zhì)產(chǎn)品，繼而利用政府的扶持，發(fā)揮低價(jià)優(yōu)勢(shì)，通過打價(jià)格戰(zhàn)獲得更多市場(chǎng)份額，達(dá)到讓“他人為我做嫁衣”的目的。

（作者單位：安徽大學(xué)工商管理學(xué)院）

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[4]李世嬌.論互聯(lián)互通的“智豬”博弈[J].現(xiàn)代通信，2005.9.

第7篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：云南白藥 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 波特五力模型

一、云南白藥的簡(jiǎn)介

云南白藥（集團(tuán)）股份有限公司的前身是成立于1971年6月的云南白藥廠。公司目前涉足中西藥原料制劑、個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、原生藥材、商業(yè)流通等領(lǐng)域，藥品以云南白藥系列和天然藥物系列為主，共19個(gè)劑型、300余個(gè)品種，是擁有兩個(gè)國(guó)家一級(jí)中藥保護(hù)品種（云南白藥散劑、云南白藥膠囊）、自有產(chǎn)品和技術(shù)專利80余項(xiàng)的大型現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。

二、波特五力模型

“五力模型”的概念最早出現(xiàn)在波特 1979 年發(fā)表的題為《競(jìng)爭(zhēng)力如何塑造戰(zhàn)略》的論文中。后于1980 年他出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書，將“五力模型”用于分析行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，從而為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)。該模型中涉及的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和行業(yè)的獲利能力。

1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)

截至2014年12月，云南白藥集團(tuán)下轄全資、控股、參股企業(yè)共19家，擁有以云南白藥系列、三七系列和云南民族特色藥品系列為主，日化、養(yǎng)生、保健等產(chǎn)品為輔的產(chǎn)品服務(wù)體系。云南白藥的白藥系列受到國(guó)家政策的保護(hù)，但是非白藥系列（原生藥材和日化、養(yǎng)生、保健等產(chǎn)品），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸增多。在云南省范圍內(nèi)的中藥制藥工業(yè)逐漸壯大，在原生藥材和保健品的生產(chǎn)上成為了云南白藥不容小視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；公司近幾年推出的日化（洗發(fā)水、面膜、沐浴露）、養(yǎng)生產(chǎn)品還未受到消費(fèi)者的完全認(rèn)可，市場(chǎng)占有率較低。

2、潛在新進(jìn)入者的威脅

藥品關(guān)系人們的生命健康，國(guó)家對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求較為嚴(yán)格，藥品生產(chǎn)企業(yè)必須獲得相關(guān)的許可證及認(rèn)證才能生產(chǎn)；藥品的研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)難度大，工藝要求高，只有長(zhǎng)期的研發(fā)投入和生產(chǎn)實(shí)踐積累才能掌握；藥品從投入研發(fā)到生產(chǎn)銷售都需要大量的資金來支持；對(duì)于已經(jīng)形成品牌知名度的藥品，很少有其他藥品能與之競(jìng)爭(zhēng)。因此，由醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)所決定，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)要面臨政策、技術(shù)、資金、品牌等壁壘，相比較其他行業(yè)而言，醫(yī)藥行業(yè)較難進(jìn)入，也不容易退出。

3、替代品的威脅

所有的產(chǎn)業(yè)都面臨替代品的威脅，中藥企業(yè)也不例外，特別是產(chǎn)品多元化的企業(yè)。云南白藥的產(chǎn)品分白藥系列和非白藥系列，白藥系列一直以來是公司的主打產(chǎn)品，同時(shí)受到國(guó)家專利的保護(hù)，現(xiàn)在已經(jīng)形成了良好的品牌效應(yīng)，具有相同功能的替代品難以打破已有的壟斷經(jīng)營(yíng)。非白藥系列的產(chǎn)品還未發(fā)展成熟，還有待提高產(chǎn)品的知名度。因此，白藥系列的替代品威脅較為有限，非白藥系列的產(chǎn)品替代品威脅較大。

4、買方的議價(jià)能力

對(duì)于云南白藥而言，白藥系列產(chǎn)品的買方是有特定需求的人群，而非白藥系列的產(chǎn)品則是針對(duì)大眾，人們有更多的選擇余地。公司的白藥系列產(chǎn)品受國(guó)家專利的長(zhǎng)期保護(hù)，并且在企業(yè)內(nèi)建立了“五統(tǒng)一”、規(guī)范化、有序化的標(biāo)準(zhǔn)，形成了壟斷經(jīng)營(yíng)的局面，買方的議價(jià)能力較弱；對(duì)于公司的非白藥系列產(chǎn)品還處于成長(zhǎng)期，市場(chǎng)占有率和口碑比較低，買方的議價(jià)能力較強(qiáng)。

5、賣方的議價(jià)能力

對(duì)于云南白藥而言，原料藥和輔料藥的供應(yīng)商就是賣方。目前，云南白藥已形成了武定、文山基地+外部供應(yīng)商統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，從源頭上把控產(chǎn)品原料的供應(yīng)。武定基地致力于集團(tuán)公司戰(zhàn)略藥材品種的栽培技術(shù)研究與推廣種植，建立有效的藥材保障體系；文山有面積達(dá)1900畝的云南白藥文山三七種植示范基地，是全國(guó)首家將GMP要求應(yīng)用在GAP建設(shè)上的種植基地；外部供應(yīng)商則側(cè)重輔料藥的采購(gòu)，這樣的采購(gòu)平臺(tái)為云南白藥建立了強(qiáng)有力的生產(chǎn)物資供應(yīng)鏈，保障了成本優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)可持續(xù)性。因此，賣方的議價(jià)能力較弱的。

三、云南白藥發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略探析

1、發(fā)展戰(zhàn)略

（1）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)。在眾多的發(fā)展戰(zhàn)略中，多元化戰(zhàn)略是許多大型的擁有廣闊市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?、較高品牌知名度企業(yè)的首要選擇。云南白藥通過對(duì)藥品事業(yè)部、健康品事業(yè)部、中藥資源事業(yè)部的建立，生產(chǎn)的產(chǎn)品由原來的藥品，逐漸向日化、養(yǎng)生、保健品發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品多元化；近年來，云南白藥通過政府的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)一些相關(guān)企業(yè)的收購(gòu)，在拓寬了白藥市場(chǎng)的同時(shí)，也為市場(chǎng)多元化奠定了基礎(chǔ)。

（2）創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新是企業(yè)得以發(fā)展的原動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，沒有創(chuàng)新，企業(yè)將寸步難行，特別在以藥物研發(fā)占主導(dǎo)的企業(yè)中，創(chuàng)新顯得更加重要。不僅要保持企業(yè)原有的科研創(chuàng)新能力，還要能在產(chǎn)品上有所創(chuàng)新。到目前，云南白藥產(chǎn)品已由原來的“白藥系列”和“田七系列”，發(fā)展為“白藥系列”、“三七系列”和“云南民族特色藥品系列”。因此，要保持企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，就要提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，在保持傳統(tǒng)特色的同時(shí)，開發(fā)滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品。

2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

從波特五力模型的分析可以看出，潛在新進(jìn)入者和賣方的議價(jià)能力對(duì)云南白藥的威脅較弱；現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)云南白藥的威脅逐漸增強(qiáng)；替代品和買方的議價(jià)能力對(duì)白藥系列產(chǎn)品的威脅較弱，但對(duì)于非白藥系列產(chǎn)品的威脅逐漸增強(qiáng)。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量加劇了云南白藥面臨的威脅，我們要采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來減弱威脅。

（1）差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指，企業(yè)為了在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)呈現(xiàn)出自身的獨(dú)特性，對(duì)其提供的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行標(biāo)新立異時(shí)實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。針對(duì)云南白藥具體情況，我們可以采用產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化。首先，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。云南白藥的白藥系列產(chǎn)品憑借其獨(dú)特的功效，以及多年來人們對(duì)其品質(zhì)的信任，現(xiàn)已成為人們心目中消炎止痛，活血化瘀的代表；非白藥系列的產(chǎn)品依據(jù)其嚴(yán)格的加工體系、精湛的加工技藝，也受到了人們的青睞。其次，服務(wù)差異化戰(zhàn)略。云南白藥產(chǎn)品的實(shí)體銷售除了在各大零售藥房，還有自己專門的大藥房，這些藥房不僅提供對(duì)自己產(chǎn)品的介紹，還提供專業(yè)理療、藥材打粉、健康課堂、養(yǎng)生保健、生活便利、慢性病知識(shí)講座等；現(xiàn)有的微信公眾號(hào)也為顧客提供了及時(shí)、有效的產(chǎn)品信息，方便顧客了解公司動(dòng)態(tài)。

（2）高效的運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

云南白藥在不斷深化產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)三大轉(zhuǎn)型調(diào)整地同時(shí)，努力提高自身在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面的優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品的研發(fā)方面，探索多種創(chuàng)新研發(fā)模式，通過對(duì)外引進(jìn)和自主開發(fā)不斷充實(shí)新品儲(chǔ)備，注重研發(fā)梯隊(duì)建設(shè)，研發(fā)體系不斷完善；在原材料的采購(gòu)方面，以多種形式與農(nóng)戶或種植公司合作，確保藥材供應(yīng)數(shù)量與質(zhì)量，同時(shí)關(guān)注藥材產(chǎn)地，選擇性收購(gòu)，控制采購(gòu)成本；在產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，并嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量；在產(chǎn)品銷售上，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建媒介傳播互動(dòng)營(yíng)銷矩陣，試水o2o模式，希望建立白藥的新零售營(yíng)銷模式。公司不斷強(qiáng)化管控能力、優(yōu)化資源配置，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來提升平臺(tái)價(jià)值，用有效的管控提升運(yùn)營(yíng)效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉冀生.企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）[M]. 北京：清華大學(xué)出版社.2003.

第8篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

1.1內(nèi)容及特征

內(nèi)容主要包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況分析、非財(cái)務(wù)信息分析、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析和策略分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)計(jì)雖然借鑒了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的方法，但將重點(diǎn)放在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)信息的分析上，再配合一定的非財(cái)務(wù)信息。從而確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略、反映模式、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，最后提出在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)措施，達(dá)到為戰(zhàn)略決策服務(wù)的目的。與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的一些方法相比較，其具有明顯的特征。一是外向性和抗?fàn)幮?。?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)計(jì)關(guān)注的是外部環(huán)境的變化，重點(diǎn)搜集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，分析其相對(duì)成本、價(jià)格和市場(chǎng)份額，通過對(duì)比進(jìn)行本企業(yè)“價(jià)值鏈”的改進(jìn)和完善，以保持并創(chuàng)造長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是相關(guān)性和及時(shí)性。及時(shí)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)的戰(zhàn)略管理信息，企業(yè)可以適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略部署，以比較優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)應(yīng)對(duì)能力，確立企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。三是動(dòng)態(tài)性。市場(chǎng)環(huán)境決定企業(yè)的生存和發(fā)展，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷調(diào)整策略以適應(yīng)市場(chǎng)的變化；企業(yè)只有以動(dòng)制動(dòng)，才能動(dòng)中取勝。

1.2分析的方法

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)計(jì)的興趣點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)者的情況。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中競(jìng)爭(zhēng)含在計(jì)劃期內(nèi)可獲得市場(chǎng)份額與定價(jià)的關(guān)鍵預(yù)測(cè)中。任何一個(gè)有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)計(jì)的分析中，與絕對(duì)成本相比，相對(duì)成本和價(jià)格顯得尤為重要。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一時(shí)期內(nèi)的相似變化，要調(diào)整確定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策。顯然應(yīng)對(duì)不同原因的相同市場(chǎng)情況的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策會(huì)有明顯的不同。但能否作出正確的對(duì)策取決于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)信息分析的質(zhì)量，其中最常用的方法是價(jià)值鏈分析方法。

2.價(jià)值鏈分析構(gòu)筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2.1分析思路

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值并獲取利潤(rùn)的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析是從戰(zhàn)略角度來分解和整合企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的活動(dòng)，目的在于尋求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。而這種優(yōu)勢(shì)的構(gòu)筑，不僅要清楚企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈、哪些是增值作業(yè)、哪些是不增值作業(yè)，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業(yè)的成本。還要懂得上下游價(jià)值鏈之間的關(guān)系，使企業(yè)的有限資源得到合理的配置。更要了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以抓住戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的脈絡(luò)制定相應(yīng)對(duì)策；尤其是要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，通過對(duì)比差異和對(duì)比優(yōu)劣來選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策。決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高低的是它的戰(zhàn)略價(jià)值鏈為顧客創(chuàng)造價(jià)值的大小。

2.2戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

根據(jù)邁克爾.波特教授的價(jià)值鏈理論，在一個(gè)企業(yè)眾多的價(jià)值鏈活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的創(chuàng)造實(shí)際上來自價(jià)值鏈某些特定的活動(dòng)，這些活動(dòng)構(gòu)成了價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。如商業(yè)銀行，它的價(jià)值鏈可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)包括前臺(tái)客戶服務(wù)、內(nèi)部管理支持、后臺(tái)服務(wù)保障、客戶關(guān)系管理及營(yíng)銷、增值服務(wù)等活動(dòng)。輔助活動(dòng)包括計(jì)劃財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)管理維護(hù)開發(fā)、行政管理及人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施及網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與創(chuàng)新管理、風(fēng)險(xiǎn)管制等活動(dòng)。對(duì)商業(yè)銀行價(jià)值鏈的細(xì)分，就是對(duì)商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)流程的內(nèi)視過程；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)流程的對(duì)比分析過程，就是尋找差距強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的過程。只有增強(qiáng)這種危機(jī)管理意識(shí)，才能推動(dòng)本企業(yè)價(jià)值鏈的改進(jìn)與完善。每個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值越多，對(duì)“利潤(rùn)庫(kù)”的貢獻(xiàn)也就越大。“環(huán)節(jié)”決定“整體”。

2.3應(yīng)用價(jià)值

第9篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 資金需求 比較

著名的戰(zhàn)略管理大師邁克爾?波特提出了三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略，從而構(gòu)筑了戰(zhàn)略管理的理論框架，成為很多企業(yè)制定戰(zhàn)略的理論依據(jù)。在企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定的過程中，實(shí)施每種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所需的投資大小是一個(gè)必須考慮的因素，因?yàn)槊糠N競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施都需要進(jìn)行投資，并且每種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的資金需求大小也各不相同。

企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略是在進(jìn)行一般化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上實(shí)施某種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所謂一般化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)不實(shí)施任何戰(zhàn)略只維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，因此如果企業(yè)要實(shí)施某種戰(zhàn)略，就需要在一般化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行投資，從而形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。

一、企業(yè)一般化經(jīng)營(yíng)的資金需求

假設(shè)企業(yè)不采取三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的任何戰(zhàn)略，只是進(jìn)行一般化經(jīng)營(yíng)，其對(duì)資金的需求主要用于：

1.廠房的投資

2.購(gòu)買一般生產(chǎn)設(shè)備的投資

3.尋找供貨商和銷售商的投資

4.對(duì)員工進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)的投資

如果用D0表示企業(yè)進(jìn)行一般化經(jīng)營(yíng)對(duì)資金的需求；H0表示對(duì)廠房的投資；F0表示購(gòu)買一般生產(chǎn)設(shè)備的投資；C0表示對(duì)尋找供貨商和銷售商的投資；P0表示對(duì)員工進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)的投資。那么其資金需求可以表示為：

D0=H0+F0+C0+P0等式成立

二、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的資金需求

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資金需求

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是建立持久成本優(yōu)勢(shì)，而成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值正是取決于其持久性。因此，只有為企業(yè)帶來長(zhǎng)久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本削減策略才是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

成本優(yōu)勢(shì)的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異，可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇，對(duì)價(jià)值鏈改造和重構(gòu)，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等。

因此成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)資金的需求主要用于:

(1)規(guī)模的擴(kuò)大

(2)市場(chǎng)占有率的提高

(3)先進(jìn)機(jī)器設(shè)備的采購(gòu)

(4)廠房等固定資產(chǎn)的建設(shè)

(5)為保持成本領(lǐng)先地位而進(jìn)行的技術(shù)研發(fā)

(6)為了維護(hù)與供應(yīng)商和銷售商之間的關(guān)系也需要花費(fèi)資金進(jìn)行維護(hù)

(7)對(duì)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略員工所需技能的培訓(xùn)

因此假設(shè)用D1表示成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)資金的需求；S表示用于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而必須投入的資金；M表示用于開拓廣闊市場(chǎng)而必須投入的資金；F1表示用于采購(gòu)先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備而必須投入的資金；H1表示用于廠房的擴(kuò)建而必須投入的資金；R1表示對(duì)旨在保持成本優(yōu)勢(shì)的科技研發(fā)投入的資金;C1表示維護(hù)銷售渠道和維持供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系而必須投入的資金。那么有：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立

其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1

F1―表示由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而對(duì)先進(jìn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行的附加投資；

H1―表示由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模擴(kuò)大而必須對(duì)廠房擴(kuò)建而進(jìn)行的附加投資；

C1―表示由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而必須對(duì)維護(hù)供貨商和銷售商的關(guān)系而進(jìn)行的附加投資；

P1―表示由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而對(duì)員工所需技能的培訓(xùn)投資

2.差異化戰(zhàn)略的資金需求

差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。這種產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑很多，企業(yè)通過專利技術(shù)，生產(chǎn)出在性能和質(zhì)量上優(yōu)于現(xiàn)有同類企業(yè)的產(chǎn)品。通過市場(chǎng)宣傳加強(qiáng)廣告推銷力度，使用戶對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生與眾不同的印象，其表現(xiàn)形式為物的功能上的差異，服務(wù)內(nèi)容上的差異、市場(chǎng)管理方式上的差異等。

差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以分為集中的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和廣泛的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。前者只是在一點(diǎn)或幾點(diǎn)上提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，因此所需要的企業(yè)實(shí)力往往比后者低的多。

對(duì)于實(shí)施廣泛的差異化戰(zhàn)略的企業(yè)對(duì)資金的需求主要用于：

(1)對(duì)于企業(yè)實(shí)行差異化戰(zhàn)略所需要的先進(jìn)機(jī)器設(shè)備的投資

(2)對(duì)于企業(yè)進(jìn)行差異化研發(fā)的投資

(3)對(duì)于建立完善的分銷渠道的投資

(4)對(duì)于實(shí)施差異化戰(zhàn)略所需要的員工技能培訓(xùn)的投資

因此，如果用D21表示企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略對(duì)資金的需求；F2表示對(duì)差異化所需要的先進(jìn)機(jī)器設(shè)備的資金需求；R2表示對(duì)差異化的科技研發(fā)的資金需求；C2表示建立完善的分銷渠道和維持與供貨商、銷售商的關(guān)系的資金需求；P表示差異化所需員工技能培訓(xùn)的資金需求。那么有：

D21=F2+R+C2+P2等式成立

其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2

F2表示企業(yè)由于實(shí)施差異化戰(zhàn)略而對(duì)購(gòu)買先進(jìn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行的附加投資；

C2表示由于實(shí)施差異化戰(zhàn)略而對(duì)維護(hù)供貨商和銷售商的關(guān)系進(jìn)行的附加投資；

P2表示由于實(shí)施差異化戰(zhàn)略而對(duì)員工特殊技能進(jìn)行培訓(xùn)的投資

另外，如果企業(yè)實(shí)施集中的差異化戰(zhàn)略，由于其差異化實(shí)施的范圍要小于廣泛的差異化戰(zhàn)略，因此其對(duì)資金的需求量D22要小于D21。

3.集中戰(zhàn)略的資金需求

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在該市場(chǎng)上進(jìn)行，以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位。集中化戰(zhàn)略常通過選擇某些難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的產(chǎn)品，阻止成本領(lǐng)先者的侵蝕。通過實(shí)施集中戰(zhàn)略，企業(yè)能夠劃分并控制一定的產(chǎn)品勢(shì)力范圍。在此范圍內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)者不易與其競(jìng)爭(zhēng)，所以市場(chǎng)占有率比較穩(wěn)定。通過目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略優(yōu)化，企業(yè)圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以更好地了解市場(chǎng)和顧客，能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的商品和服務(wù)，以獲得目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

集中化戰(zhàn)略的實(shí)施方法包括單純集中化、成本集中化和差別集中化等。

如果企業(yè)在一個(gè)狹窄的市場(chǎng)上實(shí)施單純集中戰(zhàn)略，其對(duì)資金的需求項(xiàng)目與企業(yè)不實(shí)施任何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，只進(jìn)行一般化經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目相同，由于其市場(chǎng)狹小，規(guī)模小，故可用小寫字母表示。那么有：

d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意義與企業(yè)一般化經(jīng)營(yíng)所需資金項(xiàng)目相同。

如果企業(yè)在一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施成本集中戰(zhàn)略，其對(duì)資金的需求用小寫字母表示為：

d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意義與企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略各項(xiàng)資金需求所代表的意義相同，這里只是用小寫字母表示而已。

同樣如果企業(yè)在一個(gè)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施差別化戰(zhàn)略，其對(duì)資金的需求用小寫字母表示為：

d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意義與企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略各項(xiàng)資金需求所代表的意義相同。

三、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)資金需求的比較

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資金需求表達(dá)式為：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1

=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；

廣泛差異化戰(zhàn)略的資金需求表達(dá)式為：

D21=F2+R+C2+P2

= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2

D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）

=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）

對(duì)于規(guī)模大小相同或同一個(gè)企業(yè)來說，由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所需要的對(duì)先進(jìn)設(shè)備的附加投資，進(jìn)行研發(fā)的附加投資，維護(hù)供貨商和銷售商關(guān)系銷售渠道的附加投資，對(duì)員工所需技能的附加投資等各項(xiàng)所需金額大致相同，因此實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和實(shí)施廣泛差異化戰(zhàn)略的所需資金的差額可表示為：

D1－D21=S+M >0

所以，對(duì)于同一個(gè)企業(yè)或規(guī)模大小相同的兩個(gè)企業(yè)來說，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資金要大于實(shí)施廣泛差異化戰(zhàn)略所需要的資金，當(dāng)然也就大于實(shí)施集中差異化戰(zhàn)略所需要的資金。

由于集中戰(zhàn)略是在狹小的細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。因此其資金需求量要比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都要小。

故對(duì)于同一個(gè)企業(yè)或規(guī)模大小差不多的企業(yè)實(shí)施三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略按對(duì)資金需求量從大到小順序排列依次為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略資金需求量最大，差異化戰(zhàn)略次之，集中戰(zhàn)略最小。

四、結(jié)論及建議

實(shí)施每種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所需的資金投入是不同的，因此對(duì)于資金條件不同的企業(yè)，應(yīng)該結(jié)合自身的資金因素選擇合適自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

對(duì)于資金充足型的企業(yè)，由于它具備實(shí)施各種戰(zhàn)略所需資金，其受資金制約的作用不顯著，因此資金充足的企業(yè)主要把宏觀經(jīng)濟(jì)因素和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況作為其做出戰(zhàn)略選擇的主要依據(jù)。其具體做法是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r以及行業(yè)生命周期，行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況做出是選擇成本領(lǐng)先，還是選擇差異化或者集中戰(zhàn)略。

對(duì)于資金一般的企業(yè)，由于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資金巨大和自身資金有限，因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就被排除在外，對(duì)于其來說，可供選擇的只有差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。至于具體選擇那個(gè)戰(zhàn)略，要結(jié)合其他因素做出具體選擇，其他因素包括宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r以及行業(yè)生命周期，行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等。

對(duì)于資金缺乏型企業(yè)，由于其資金不能維持其在整個(gè)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)范圍內(nèi)展開有效競(jìng)爭(zhēng)，因此集中戰(zhàn)略是其唯一的戰(zhàn)略選擇。其具體做法是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r以及行業(yè)生命周期，行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)做出是實(shí)施成本集中戰(zhàn)略還是實(shí)施差異集中戰(zhàn)略的選擇。

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