行動學(xué)習(xí)法醫(yī)院管理論文

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1國內(nèi)醫(yī)院管理人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)醫(yī)院的人才培養(yǎng)一般都側(cè)重于專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，而忽視了管理人才、尤其是后備管理人才的培養(yǎng)。醫(yī)院的管理人才大部分都是從衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員中選拔出來的。這批管理人員多數(shù)是醫(yī)學(xué)專業(yè)背景，缺乏醫(yī)院管理的理論知識、管理方法和技能，對于日常管理工作，僅僅停留在經(jīng)驗(yàn)管理層面。有些管理者在從事管理工作的同時，還要承擔(dān)臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)工作，留給管理工作的時間非常有限。從國內(nèi)的教育體制來看，大部分高校對于管理人才的培養(yǎng)有專門的課程設(shè)置，涉及到醫(yī)院管理方面不多。反觀國際上衛(wèi)生事業(yè)管理科學(xué)研究比較發(fā)達(dá)的國家，如美國，像重視其他管理人才一樣，十分重視醫(yī)療衛(wèi)生管理人才的培養(yǎng)，建立了一整套完善的職業(yè)衛(wèi)生管理人才的制度與途徑，譬如醫(yī)院管理碩士（MHA）課程設(shè)置等，我們國家極少數(shù)公共衛(wèi)生學(xué)院在此方面剛剛起步。隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)的擴(kuò)大、人員的增加、衛(wèi)生改革的不斷深入，醫(yī)院管理工作日益繁重。為了不影響日常工作的開展，各個部門只能允許少數(shù)管理人員利用自己的課余時間，進(jìn)入正規(guī)高校參加系統(tǒng)課程培訓(xùn)，而大部分的管理人員仍舊無法得到有效的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致一些新的管理理念、管理方法和管理舉措在推行過程中受阻或效率不高。如何突破這一瓶頸、尋找一條可以將工作與培養(yǎng)兼顧的有效培養(yǎng)模式顯得尤為重要。在這種情況下，行動學(xué)習(xí)法在醫(yī)院管理中應(yīng)運(yùn)而生。

2行動學(xué)習(xí)法的應(yīng)用機(jī)制

行動學(xué)習(xí)法的創(chuàng)始人是英國管理學(xué)思想家雷格•雷文斯教授（RegRevans，1907—2003）。1971年，他在《發(fā)展高效管理者》一書中正式提出了行動學(xué)習(xí)的理論與方法。雷文斯使用學(xué)習(xí)方程式“L=P+Q”來說明行動學(xué)習(xí)法的含義。式中，L（learning）為“學(xué)習(xí)”；P（programmedknowledge）為“結(jié)構(gòu)化的知識”，是指人們通過接受指導(dǎo)，學(xué)習(xí)到的那些儲存于書本的知識；Q（questioninginsight）為“在不確定的條件下提出深刻問題的能力”。行動學(xué)習(xí)法是在傳統(tǒng)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但又不同于傳統(tǒng)學(xué)習(xí)法。傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方法是由講師按著講義單向傳送知識給學(xué)員。而行動學(xué)習(xí)法則是以學(xué)員為中心，由學(xué)員自己主動提出實(shí)際的的問題，并由其他學(xué)員共同研究解決方案，在行動學(xué)習(xí)法中，講師只是一個主持者、督導(dǎo)者，不提供任何教學(xué)。用雷文斯的學(xué)習(xí)方程式來表示的話，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法是以P為主位，Q為次位，故我們以小寫q以示L=P+q；而行動學(xué)習(xí)方法則是Q為主位，P為次位，故我們以小寫p以示L=p+Q。行動學(xué)習(xí)的一個理論基石是美國心理學(xué)家?guī)觳↘olb）提出的“經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)循環(huán)圈理論”（experientiallearning）。他認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)過程是具體經(jīng)驗(yàn)、反思性觀察、抽象概念化、主動實(shí)踐4個環(huán)節(jié)的循環(huán)。行動學(xué)習(xí)法最早由雷文斯1965年在“管理人員發(fā)展”的培訓(xùn)中使用。近些年來，越來越多的國外知名企業(yè)開始將行動學(xué)習(xí)法運(yùn)用到各個層面的管理培訓(xùn)中。美國通用電氣公司的“群策群力”、“變革加速計(jì)劃”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”項(xiàng)目，花旗銀行的“業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力——取得突破性業(yè)績”和“挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)”項(xiàng)目等都采用了行動學(xué)習(xí)法。要達(dá)到行動學(xué)習(xí)的目的，必須具備以下3個要素：真實(shí)的亟待解決的問題、行動學(xué)習(xí)小組、督導(dǎo)師。行動學(xué)習(xí)法是通過行動學(xué)習(xí)小組團(tuán)隊(duì)協(xié)作，通過督導(dǎo)師的指導(dǎo)，在“問題—反思—總結(jié)—計(jì)劃—行動—發(fā)現(xiàn)新問題—再反思”的循環(huán)過程中，解決企業(yè)實(shí)際問題。

3行動學(xué)習(xí)法在醫(yī)院管理人才培養(yǎng)中的應(yīng)用

3.1確定醫(yī)院亟待解決的問題

選題在整個行動學(xué)習(xí)中是非常重要的，我們需要選擇的項(xiàng)目問題是醫(yī)院實(shí)際存在的、迫切需要解決的問題，是有挑戰(zhàn)性的、在我們能力范圍所及的問題。這樣的選題既可以結(jié)合員工原來的經(jīng)驗(yàn)及知識基礎(chǔ)，又能給員工足夠的學(xué)習(xí)機(jī)會和發(fā)揮空間。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化，醫(yī)院人事制度也逐步向“以崗位管理為核心的醫(yī)院新型用人制度”方向發(fā)展。但是目前，醫(yī)院行政管理崗位卻面臨著崗位職責(zé)不清、績效獎金分配不能體現(xiàn)崗位價值等問題，因此，我們結(jié)合年度崗位聘用工作，確定了這次行動學(xué)習(xí)的主題，即解決醫(yī)院行政管理崗位的崗位職責(zé)不清的問題，在培訓(xùn)各部門人力資源管理負(fù)責(zé)人的同時來解決醫(yī)院管理問題。

3.2組建行動學(xué)習(xí)小組

我們以科室為單位，每個科室由5~7人左右的成員組成科室的行動學(xué)習(xí)小組，在這個過程中，所選擇的小組成員必須是主動參與的，愿意去配合我們的整個行動計(jì)劃。

3.3確定督導(dǎo)師

督導(dǎo)師在整個過程中起著非常重要的作用，需要具備專業(yè)的知識，能夠把握方向，提供支持，促進(jìn)反思，是能夠與小組成員進(jìn)行有效對話的溝通專家，也是能夠引導(dǎo)小組成員思維的引導(dǎo)師。這個人在促進(jìn)引導(dǎo)方面的經(jīng)驗(yàn)和技巧應(yīng)該足以能夠保持學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，同時，他要在促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮創(chuàng)造性和反思性的過程中避免“分析停頓”（analysis-paralysis）或者“鉆牛角尖”（navel-gazing）的發(fā)生］。此次行動學(xué)習(xí)的主題是解決醫(yī)院行政管理崗位職責(zé)不清的問題，醫(yī)院的行政職能部門有20個左右，行政管理崗位更是多達(dá)200個。因此這次行動學(xué)習(xí)的督導(dǎo)師分為兩個層級，第一層級由醫(yī)院分管院長和人力資源部主任擔(dān)任，負(fù)責(zé)第二層級督導(dǎo)師的培訓(xùn)指導(dǎo)和整個項(xiàng)目方向的把握，以及對于有爭議問題的解答等。第二層級由各科室主任及人力資源部工作人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)與行動學(xué)習(xí)小組成員的日常討論及質(zhì)疑反思工作，并匯總好相關(guān)問題，

3.4對實(shí)際問題進(jìn)行質(zhì)疑反思

由督導(dǎo)師和行動學(xué)習(xí)小組針對于這次行動學(xué)習(xí)的主題——醫(yī)院行政管理崗位職責(zé)不清的問題召開第一次討論會。大家一致反映該問題的產(chǎn)生主要源于醫(yī)院行政管理崗位沒有一套完整的崗位體系，人力資源部根據(jù)自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提出可以采用崗位評價的方法構(gòu)建崗位體系。討論會上督導(dǎo)師要求行動學(xué)習(xí)小組整理出崗位評價的基本模型、流程及初步實(shí)施計(jì)劃。行動學(xué)習(xí)小組根據(jù)督導(dǎo)師的要求，主動開展學(xué)習(xí)，查閱文獻(xiàn)、向醫(yī)院管理專家請教等。在這一過程中，督導(dǎo)師也安排了外部專家向行動學(xué)習(xí)小組成員傳授解決問題的工具，主要包括：頭腦風(fēng)暴法，水平思考，六頂思考帽，因果分析法，思維導(dǎo)圖，價值鏈，問題澄清法，KJ法，魚骨頭圖法，換位思考，橫向思維，評估矩陣法等等。

3.5行動計(jì)劃的制定和實(shí)施

在召開了多次討論會后，行動學(xué)習(xí)小組對所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行辨析、分類匯總，通過督導(dǎo)師會議進(jìn)行討論，確定行動計(jì)劃和實(shí)施方案，按照崗位梳理與崗位分析、編寫崗位說明書、崗位評價、調(diào)整權(quán)重、確定崗位評價結(jié)果這5步進(jìn)行。

3.6發(fā)現(xiàn)新問題，再次進(jìn)行質(zhì)疑反思

在實(shí)施過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些新的問題，需要不定期地召開討論會。對于一些小的問題，可以由第二層級的督導(dǎo)師和行動學(xué)習(xí)小組成員共同討論解決；對于一些爭議很大、小組內(nèi)部無法解決的問題，可以由第一層級的督導(dǎo)師參與共同討論。通過“問題—反思—總結(jié)—計(jì)劃—行動—發(fā)現(xiàn)新問題—再反思”的循環(huán)過程中，最終梳理了216個崗位，分成22個等級，初步建立了醫(yī)院行政管理崗位的崗位體系，為后續(xù)績效獎金分配方案的改革奠定了基礎(chǔ)。

4行動學(xué)習(xí)法效果評估及后續(xù)改進(jìn)措施

這次的培訓(xùn)，不是簡單意義上的知識技能培訓(xùn)，而是運(yùn)用行動學(xué)習(xí)法，在不影響我們?nèi)粘９ぷ鞯那疤嵯?，解決了我們亟待解決的問題。參與人員都是各個部門的負(fù)責(zé)人及骨干，在參與整個項(xiàng)目的過程中，學(xué)習(xí)了人力資源管理專業(yè)崗位分析和崗位評價的相關(guān)知識及操作流程，對各個部門的崗位職責(zé)也有了更清晰的了解。但是行動學(xué)習(xí)法也有一些局限性。

4.1對參與者的知識及能力的要求比較高

行動學(xué)習(xí)中的參與者，不再是傳統(tǒng)意義上的接受培訓(xùn)者，需要主動參與整個培訓(xùn)過程，因此，由于參與人員本身知識結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)驗(yàn)的不同，對整個項(xiàng)目的理解程度也不一致，導(dǎo)致質(zhì)疑反思的過程中需要進(jìn)行大量的基礎(chǔ)知識、基本理論的解釋。

4.2耗時較長，管理成本偏高

一次完整的行動學(xué)習(xí)需要數(shù)月甚至1年的較長時間，但是行動學(xué)習(xí)的選題基本上又是亟待解決的問題，因此在短時間內(nèi)運(yùn)用行動學(xué)習(xí)法，可能會造成流于形式，而起不到真正的效果。

4.3無法在行動學(xué)習(xí)法中獲取系統(tǒng)的知識

由于行動學(xué)習(xí)法在知識授予方面不能夠像傳統(tǒng)的理論授課一樣給予學(xué)員系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，因此對于一些新知識的獲取，是片段的、零散的，不助于學(xué)員記憶。每個學(xué)員通過行動學(xué)習(xí)培訓(xùn)所獲取的知識也是不同的，帶有很強(qiáng)烈的個人差異。行動學(xué)習(xí)法具有很強(qiáng)的實(shí)用性，但不能解決所有的培訓(xùn)問題，更不可能取代傳統(tǒng)的授課式培訓(xùn)。

5結(jié)語

如何更好地發(fā)揮行動學(xué)習(xí)法的優(yōu)勢，提升培訓(xùn)效果，是我們所需要繼續(xù)思考的問題。合理的選題、有效的組織管理、充分的資源投入、良好的團(tuán)隊(duì)氛圍是行動學(xué)習(xí)法提升培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。

作者：馮軼文 李虹霞 單位：同濟(jì)大學(xué)附屬東方醫(yī)院