預(yù)算管理資金管理論文

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一、全面預(yù)算體系的構(gòu)建思路

全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，首先應(yīng)該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行中長期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標(biāo)，通過制定運行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式

（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險較大。此時的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項目預(yù)算規(guī)劃時，應(yīng)要求項目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測算時，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長期的風(fēng)險主要來自于產(chǎn)品的市場認(rèn)可度以及價格的接受度，經(jīng)營風(fēng)險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務(wù)風(fēng)險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點的預(yù)算管理模式。此時的預(yù)算管理重點應(yīng)放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險主要來自持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險和成本方面，成本控制是這個階段財務(wù)管理的重點。此時的企業(yè)應(yīng)該采用以市場為導(dǎo)向，以成本為起點的預(yù)算管理模式。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機構(gòu)的日常費用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構(gòu)的費用。

4．衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期的風(fēng)險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財務(wù)風(fēng)險較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時預(yù)算管理的重點，此時的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強項目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇

1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃權(quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點是強調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時體現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。

2．財務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式財務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差。總部主要從事資本運作，更關(guān)注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標(biāo)為起點，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤完成的真實性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行獨立運作。

3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績評估權(quán)在集團(tuán)總部。此時的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。

三、搭建預(yù)算管理信息平臺應(yīng)注意的問題

（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對資金進(jìn)行集中管理，通過年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個月滾動預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過加強資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購成本

集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購時，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，提高與供應(yīng)商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購。

（三）將成本控制指標(biāo)通過預(yù)算進(jìn)行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門及若干成本責(zé)任中心，將費用預(yù)算執(zhí)行納入績效考核目標(biāo)，降低日?？煽爻杀举M用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項目實施過程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。

（四）將企業(yè)信息化建設(shè)與預(yù)算管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理效率

運用ERP系統(tǒng)共享企業(yè)的各項數(shù)據(jù)資源，將以貨幣量反映的預(yù)算和實物量反映的預(yù)算結(jié)合起來。將預(yù)算控制聚焦于業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)部門的計劃信息匯總到信息庫中，資金管理按照預(yù)算計劃執(zhí)行分配，各項指標(biāo)可以按照期間和部門等進(jìn)行查詢對比，保障資金的有效運行，減少預(yù)算和執(zhí)行的偏差。

作者：賀麗莉 單位：中建二局第一建筑工程有限公司深圳分公司